供電企業(yè)綜合計(jì)劃全過程管理探究

曲小康　崔國柱　孫剛　郭昌林　沈宏奇　彭博

摘 要：綜合計(jì)劃是在對供電企業(yè)核心資源和需求進(jìn)行綜合平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的基礎(chǔ)上，形成的統(tǒng)領(lǐng)公司全局的年度經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，涵蓋設(shè)置電網(wǎng)基建、生產(chǎn)技改大修等16個(gè)專項(xiàng)計(jì)劃。近年來，隨著“大規(guī)劃”體系建設(shè)的深入推進(jìn)，地市供電傳統(tǒng)的“編制-分解-下達(dá)”的計(jì)劃管理模式已無法適應(yīng)新要求，亟待尋求新的突破。綜合計(jì)劃全過程管理體系打破供電企業(yè)傳統(tǒng)計(jì)劃管理的局限性，向上滲透到項(xiàng)目需求論證、向下延伸到項(xiàng)目實(shí)施過程管控，健全完善涵蓋綜合計(jì)劃各流程的全過程閉環(huán)管理模式。改變了以往項(xiàng)目分割、追求各自利益最大的管理模式，充分發(fā)揮實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃的統(tǒng)籌平衡作用，努力實(shí)現(xiàn)整體效益最大化，促進(jìn)公司集約化發(fā)展。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；綜合計(jì)劃；全過程

中圖分類號：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.22.038

供電企業(yè)綜合計(jì)劃是統(tǒng)領(lǐng)公司全局的年度經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，涵蓋設(shè)置電網(wǎng)基建、生產(chǎn)技改、生產(chǎn)大修、小型基建等16個(gè)專項(xiàng)計(jì)劃。近年來，隨著“大規(guī)劃”體系建設(shè)的深入推進(jìn)，綜合計(jì)劃管理在人、財(cái)、物全面集約的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌平衡投資能力和投資需求，促進(jìn)了各專業(yè)管理的集約化、扁平化。地市供電作為國網(wǎng)公司綜合計(jì)劃“四統(tǒng)一”管理體系的保證中心、作業(yè)中心，傳統(tǒng)的“編制-分解-下達(dá)”的管理模式已無法適應(yīng)新要求，亟待尋求新的突破。

1 供電企業(yè)傳統(tǒng)綜合計(jì)劃管理機(jī)制存在的問題

1.1 綜合計(jì)劃管理點(diǎn)多面廣，傳統(tǒng)的條塊分割方式缺乏統(tǒng)籌管控

供電企業(yè)年度綜合計(jì)劃具有總量大、投資多、覆蓋廣的特點(diǎn)，各類計(jì)劃項(xiàng)目總數(shù)約2000～3000項(xiàng)，涉及25個(gè)相關(guān)部門、單位以及9個(gè)縣級供電公司，涵蓋5000到10000個(gè)實(shí)施過程節(jié)點(diǎn)。各類專項(xiàng)計(jì)劃管理職能分散在不同部門，管理目標(biāo)分散、交叉重疊，大大增加了協(xié)調(diào)成本，降低了管理效率。傳統(tǒng)條塊分割管理方式，難以保證著眼全局，導(dǎo)致出現(xiàn)公司資源難以最優(yōu)調(diào)配等問題。

1.2 綜合計(jì)劃項(xiàng)目儲備深度不夠，管理體系較模糊

一是未建立綜合計(jì)劃項(xiàng)目儲備管理常態(tài)機(jī)制。項(xiàng)目可研編制滯后，論證不足、深度不夠，除電網(wǎng)基建等項(xiàng)目外，其它項(xiàng)目可研編制規(guī)范率低，未形成有效的項(xiàng)目儲備庫，部分項(xiàng)目提報(bào)準(zhǔn)確率僅有50%-60%。二是綜合計(jì)劃項(xiàng)目管理體系模糊。部分相關(guān)專業(yè)存在各自為政的思想，缺乏與綜合計(jì)劃的對接與聯(lián)動，導(dǎo)致項(xiàng)目管理混亂、粗放，個(gè)別項(xiàng)目年度投資計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率不足80%。

1.3 綜合計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行過程跟蹤與管控缺位

電網(wǎng)基建、生產(chǎn)技改、小型基建等16類專項(xiàng)計(jì)劃之間相互獨(dú)立，互不連通、數(shù)據(jù)共享水平低，無法統(tǒng)一監(jiān)控各實(shí)施情況。同時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度不一，實(shí)施質(zhì)量層次不齊，有的項(xiàng)目甚至“推倒重來”。由于無相應(yīng)的完善的跟蹤考核機(jī)制，導(dǎo)致各類專項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行隨意性大，“拆東墻、補(bǔ)西墻”的現(xiàn)象偶有發(fā)生。

2 供電企業(yè)綜合計(jì)劃全過程管理的內(nèi)涵

綜合計(jì)劃全過程管理體系內(nèi)涵是以BPM理論（企業(yè)流程再造理論）為指導(dǎo)，以集約化、扁平化、專業(yè)化為方向，以完善企業(yè)管理PDCA循環(huán)（質(zhì)量管理閉環(huán)）為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益最優(yōu)為核心，突出計(jì)劃引領(lǐng)、強(qiáng)化過程管控，建立各專業(yè)相互協(xié)調(diào)、各類計(jì)劃有機(jī)銜接的、涵蓋各類專項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施全過程的綜合計(jì)劃管理體系，充分發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，著力提高綜合計(jì)劃的調(diào)控力和執(zhí)行力，保證公司上下目標(biāo)一致、行動協(xié)調(diào)統(tǒng)一，形成加快公司發(fā)展的巨大合力。

綜合計(jì)劃全過程管理體系打破供電企業(yè)傳統(tǒng)計(jì)劃管理的局限性，向上滲透到項(xiàng)目需求論證和儲備、向下延伸到項(xiàng)目實(shí)施過程管控，健全完善涵蓋綜合計(jì)劃項(xiàng)目儲備、計(jì)劃編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、檢查、調(diào)整、考核等各流程的全過程閉環(huán)管理模式。實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一管理、橫向協(xié)同，分層編制、專業(yè)審查，一級決策、兩級管控”的管理模式，將原來單一管控體系轉(zhuǎn)化為“過程維度、空間維度和時(shí)間維度”的三維管控體系。綜合計(jì)劃全過程管理體系內(nèi)涵示意圖詳見圖1。

3 供電企業(yè)綜合計(jì)劃全過程管理的主要做法

3.1 構(gòu)建綜合計(jì)劃項(xiàng)目儲備庫常態(tài)機(jī)制，夯實(shí)項(xiàng)目立項(xiàng)基礎(chǔ)

實(shí)施綜合計(jì)劃全過程管理體系，以建立常態(tài)的項(xiàng)目儲儲備庫機(jī)制為基礎(chǔ)，由綜合計(jì)劃統(tǒng)一組織各專項(xiàng)計(jì)劃開展項(xiàng)目需求論證、項(xiàng)目可研編制，從程序上保證計(jì)劃項(xiàng)目安排的科學(xué)、準(zhǔn)確，也促進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行的及時(shí)、均衡。

各級專業(yè)管理部門按照專業(yè)管理辦法，嚴(yán)格把好項(xiàng)目入庫條件關(guān)，只有完成可研（方案）批復(fù)的項(xiàng)目才能成為儲備項(xiàng)目，并按照輕重緩急排序，統(tǒng)一納入公司綜合計(jì)劃項(xiàng)目儲備庫。公司發(fā)展部組織經(jīng)研所對各單位項(xiàng)目儲備情況進(jìn)行審核，進(jìn)一步優(yōu)化項(xiàng)目儲備庫并進(jìn)行固化（綜合計(jì)劃項(xiàng)目儲備流程方式轉(zhuǎn)變示意圖詳見圖2）?？梢愿鶕?jù)投入能力和黨組決策，做到計(jì)劃編制的進(jìn)退有據(jù)，項(xiàng)目增減有序，為綜合計(jì)劃建議編制打下良好基礎(chǔ)。

3.2 搭建綜合計(jì)劃分級分專業(yè)矩陣管控體系，健全管理組織機(jī)構(gòu)

實(shí)施綜合計(jì)劃全過程管理體系，以建立綜合計(jì)劃分級分專業(yè)矩陣管理體系為保障，由各專項(xiàng)計(jì)劃管理人員同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理和計(jì)劃管理，從計(jì)劃和項(xiàng)目兩個(gè)維度加強(qiáng)統(tǒng)籌管理，形成管理閉環(huán)，切實(shí)提高綜合計(jì)劃執(zhí)行力。

按照“大規(guī)劃”體系建設(shè)要求，綜合計(jì)劃形成分層級、分專業(yè)的管理體系，涉及多個(gè)部門，通過加強(qiáng)橫向協(xié)同和各專業(yè)同步加強(qiáng)管理，全面提升綜合計(jì)劃管控水平才會提高。從項(xiàng)目執(zhí)行和計(jì)劃管理兩個(gè)維度，建立綜合計(jì)劃矩陣管理體系。一方面，各專業(yè)管理部門根據(jù)各專項(xiàng)規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)運(yùn)行和經(jīng)營管理實(shí)際，提出項(xiàng)目需求建議，形成項(xiàng)目儲備庫和專項(xiàng)計(jì)劃建議。另一方面，各專業(yè)管理部門做好投資項(xiàng)目設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建設(shè)等全過程管理，全面做好項(xiàng)目實(shí)施工作。

3.3 實(shí)施項(xiàng)目執(zhí)行里程碑管控體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程監(jiān)控

實(shí)施綜合計(jì)劃全過程管理體系，以建立涵蓋全過程的項(xiàng)目里程碑體系為重點(diǎn)，加強(qiáng)項(xiàng)目物資（服務(wù)）招標(biāo)、項(xiàng)目開工實(shí)施、竣工投產(chǎn)、結(jié)算轉(zhuǎn)資等全過程監(jiān)管，確保了當(dāng)年項(xiàng)目當(dāng)年實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目均衡開工投產(chǎn)、成本項(xiàng)目均衡結(jié)算目標(biāo)。

首先，組織編制各專業(yè)里程碑計(jì)劃。充分結(jié)合國網(wǎng)公司、省公司招標(biāo)批次計(jì)劃安排和各專業(yè)實(shí)際工作特點(diǎn)，組織各專項(xiàng)計(jì)劃歸口部門編制綜合計(jì)劃及自主運(yùn)維項(xiàng)目里程碑計(jì)劃，涵蓋項(xiàng)目物資及服務(wù)招標(biāo)、開工投產(chǎn)、決算轉(zhuǎn)資等各環(huán)節(jié)時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審議通過后下達(dá)執(zhí)行。

然后，完善項(xiàng)目全過程監(jiān)控體系。依托ERP信息流分析，按月跟蹤各專項(xiàng)計(jì)劃完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差、整改提升。依托月度例會平臺，開展里程碑計(jì)劃完成情況月度通報(bào)和考核，督導(dǎo)各專業(yè)歸口管理部門做好項(xiàng)目實(shí)施各環(huán)節(jié)工作，促進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施環(huán)環(huán)相扣。

最后，開展項(xiàng)目執(zhí)行情況信息化檢查。充分借助ERP信息系統(tǒng)，定期開展項(xiàng)目投入執(zhí)行情況分析，排查投產(chǎn)項(xiàng)目等情況，確保計(jì)劃可控在控。組織預(yù)算、審計(jì)、監(jiān)察等配套專業(yè)及時(shí)跟進(jìn)，開展項(xiàng)目內(nèi)部監(jiān)督、審計(jì)，確保全年工作依法合規(guī)、順利推進(jìn)。

4 供電企業(yè)綜合計(jì)劃全過程管理前景及改進(jìn)方向

當(dāng)前，隨著國企改革和電力體制改革的深入，供電企業(yè)綜合計(jì)劃面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。綜合計(jì)劃管理作為統(tǒng)籌優(yōu)化公司各類資源和需求的重要抓手，必須適應(yīng)宏觀環(huán)境的變化和深化改革的要求。供電企業(yè)綜合計(jì)劃全過程管理體系，整合了公司有限的人力、物力、財(cái)力資源，再造了綜合計(jì)劃管理流程，優(yōu)化了綜合計(jì)劃管理內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了“計(jì)劃一條線”、“管理一個(gè)口”的目標(biāo)，在山東電力系統(tǒng)發(fā)揮了引領(lǐng)示范作用，可在全國供電企業(yè)推廣實(shí)施。下一步，公司將繼續(xù)優(yōu)化完善綜合計(jì)劃全過程管理細(xì)節(jié)，豐富過程監(jiān)控手段，為全面建成“一強(qiáng)三優(yōu)”（電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀）現(xiàn)代公司服務(wù)。

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