企業(yè)集團財務管理模式選擇
——以華能國際為例

●劉 睿

企業(yè)集團財務管理模式選擇
——以華能國際為例

●劉 睿

隨著社會經濟的發(fā)展和日趨成熟，集團型的企業(yè)也在不斷涌現，企業(yè)規(guī)模的擴大，隨之到來的不只有企業(yè)收入利潤的增加，企業(yè)管理難度也在同時增大。在此背景下，一些大規(guī)模甚至超大規(guī)模企業(yè)在財務管理問題上多選擇集權式管理，對資金的籌集多采用統(tǒng)借統(tǒng)還的理念，但是，本文的研究對象——華能國際電力股份有限公司（下文簡稱華能國際）在財務上卻采用的是分權式管理。因此，本文采用案例分析研究方法，從內外部原因入手，分析其這一表現的原因，并針對常規(guī)的財務管理模式提出一些思考。

華能國際 財務管理模式 財務分權

一、引論

隨著社會經濟的發(fā)展，我國集團企業(yè)也正在蓬勃發(fā)展，如何運用合適的財務管理模式幫助集團企業(yè)達到最優(yōu)管理效率成為企業(yè)管理中的一大核心問題，其中最值得權衡的便是企業(yè)究竟是采用集權式管理還是分權式管理。在已有的研究中，對于集權式管理和分權式管理究竟孰優(yōu)孰劣并未達成一個廣泛認同的結論，但是已經形成的一個共識是集權式管理和分權式管理各自適用于不同情況的企業(yè)，王棣華（2013）指出“大企業(yè)不同于小企業(yè)，大企業(yè)往往財務集權，小企業(yè)往往財務分權；經營業(yè)務單一企業(yè)不同于多元化企業(yè)，業(yè)務單一的企業(yè)往往實行財務集權，多元企業(yè)往往采用財務分權?！蹦窃诂F實實務中究竟如何？許多國企都提出，經營業(yè)務可以分權，但是財務一定要集權的思想，但是針對已上市的央企、電力企業(yè)龍頭企業(yè)華能國際的財務分析發(fā)現其財務管理模式更傾向于財務分權，這一表現究竟有何原因？

二、財務管理模式現狀

（一）財務管理現行主要模式

目前的財務管理模式主要集中為三個類型：集權式、分權式和混合制。其中，第一種指的是企業(yè)集團的所有財務管理決策權限都上收到集團母公司財務部門，下屬各個部分的權限僅僅在于對于財務流程的運作，并沒有事項決定權力，在例外情況下還會直接接受母公司的直接決策領導。子公司在這樣的模式下是一個二級法人代表，其人事任免權力統(tǒng)歸母公司所有。在籌資上體現為統(tǒng)借統(tǒng)還，在實務中，大部分央企及國企都采用財務高度集權的管理方式。企業(yè)采取集權式管理，企業(yè)高層管理者可以清楚了解每筆資金的來源和去向，可以更好地集中安排資金，也可以更好地監(jiān)督下級或子公司等的資金運用情況，財務決策更加快捷；但在運用集權管理的過程中也可能對企業(yè)造成較大損失，因為企業(yè)集中調配資金，可能會降低資金的使用效率，并且將權利全部收歸管理者所有，可能挫傷下級各部門領導的積極性和工作熱情，導致消極怠工的情況。

第二種財務管理模式是分權式管理模式。分權模式則相對于前者有較大的差異，在該模式下，母公司上收重大事項決策審批權限，日常事務權限全部下放，及時進行了備案管理即可。子公司具有相對的一定的自主性，母公司通過績效考核激勵系統(tǒng)對其進行管理，形成一種實質上的委托代理責任關系。在這樣的框架下，母公司進行目標管理，并下放權責，子公司則自主負責自身財務狀況，并嚴格依照母公司目標管理要求進行，并接受其考核。該模式具有較好的靈活性，上一層級負責宏觀把控與戰(zhàn)略規(guī)劃，下一層級部分則依照目標進行執(zhí)行，形成了一種統(tǒng)分結合的協同效應。

第三種是混合制。這是一種將前二者結合起來的較為中和的管理模式，既能夠具有集權模式的優(yōu)點，也能夠具有分權模式的優(yōu)點，同時還能夠避免二者存在的一些缺點。因此無論是理論上還是實際的使用過程中，集權與分權結合模式都是一個較為理想的選擇，在實務中也得到了廣泛的運用。在這一個模式下，每一個層級的財務管理機構都能夠獲得一定權限的管理權和決策權，在一定程度上具有決策和執(zhí)行的雙重性。合理的分權架構可以汲取優(yōu)點，避免缺點。在這一模式下，集團高層把控重大事項，行使宏觀管理的權力，把控整個組織的走勢與資源的總體分配，在對其下級的授權過程中，能夠在其職權范圍內賦予其靈活性與主動性，提高了整個管理活動的效率。在這一模式下，集權與分權的比例可以靈活調整，應該結合企業(yè)內外部的條件進行切實考量，這一種模式為企業(yè)擴大、決策下移、組織架構的靈活性等不同的方面均留下了足夠的空間，避免了管理的僵化，因此也成了當前的主流。同時可以根據權力集中度的不同去劃分為相對集權的模式和相對分權的模式。前者更多地體現了集權式財務管理的優(yōu)點所在，有利于形成一種總體控制的局面，但其同時具有較好的權力下放，避免了單一集權形成的僵化與呆板的管理缺陷。后者則更多地體現了分權模式的長處，同時也克服了權限下放過多導致的集體組織性不強、下屬短期化行為傾向的缺陷。但是在實踐過程中，這樣的一種分權與集權相互混合的模式體現出了兩者都有但兩者的界限不明確，往往導致一定程度界限偏差，最終效果仍然與預期存在一定差距的問題。

（二）企業(yè)財務管理建立原則

企業(yè)財務管理模式的建立主要應該遵循以下五個大的原則，并據此進行靈活處理。

一是產權清晰原則?，F代企業(yè)制度本質上是一種產權制度，因此清晰的產權是其他一系列權利義務關系的基礎。只有將產權關系進行明晰，才能夠明確企業(yè)集團內部不同部分的相應邊界，為其他關系的協調打下基礎。

二是效益原則。企業(yè)的經營管理是以盈利為目標的，所以企業(yè)集團的所有經營管理行為都遵照相應的盈利邏輯，企業(yè)集團的財務管理模式也服從于企業(yè)的盈利目標，因此追求效益則成了其組織架構的必然邏輯。

三是實用性與前瞻性原則。財務管理模式應該滿足企業(yè)的盈利宗旨服務，這就意味著其建立的框架與制度都應該直接有利于實務的開展，這就決定了其必須滿足高度的實用性原則，同時由于企業(yè)的發(fā)展是一個長期的過程，企業(yè)早期的制度框架在后續(xù)發(fā)展中必然要經過相應的改革與調整，因此企業(yè)集團的財務管理模式也必須要留足一定的發(fā)展空間，堅持模式建設的前瞻性。

四是責權利相結合原則。集團財務管理的模式根本上是對于不同組織部分的權利、責任、義務進行協調，才能最大程度上發(fā)揮其各項職能，只要明晰界限、明確權責，才能夠在穩(wěn)定的制度框架之下充分發(fā)揮其激勵作用，促使企業(yè)集團作為一個集體步入良性運轉的軌道，因此必須堅持權責利相結合。

五是集權與分權相結合原則。集權與分權是明確管理權限與利益關系的邊界，因此必須要合理調整其比重才能夠較好地趨利避害。集權與分權相結合才能夠避免單一的模式所具有的弊端，不同比例的靈活調整則可以充分適應實際需求。

六是充分體現財務管理戰(zhàn)略思想的原則。最后財務管理的模式要服從于組織的發(fā)展戰(zhàn)略，因此財務管理應該從集團財務管理的戰(zhàn)略出發(fā)，進行清晰定位。

三、基于華能國際的財務管理案例分析

（一）案例介紹

華能國際電力股份有限公司是我國目前電力領域的一大領頭上市公司之一，下屬于中國華能集團，該公司以大型發(fā)電站的全周期開發(fā)經營為主營業(yè)務，業(yè)務范圍涵蓋全國各個不同地區(qū)，具體分析見表1。

表1 對華能國際2013年財務報告中籌資部分的分析

通過對其一些基本資產負債項目的分析，不難發(fā)現子公司長期借款較多。長期借款作為長期資金來源，在某方面與所有者權益的性質相似，可看作是銀行對公司的長期投資，所以長期借款較多對于大型央企來說是很正常的事情。但是相比之下子公司短期借款很少，因而子公司沒有取得短期借款的能力，而是很有可能是母公司間接地為子公司提供借款，但是在編制合并報表時抵消掉了。另外，母公司其他流動資產占流動資產的一半以上，報表附注并沒有解釋其他流動資產項目是什么，通過查看可比公司報表，可以推算大額的其他流動資產為委托貸款。用委托貸款投資收益除以其他流動資產數額得到5.76%，相當于母公司提供委托貸款的利率，報表附注中顯示公司獲取關聯公司提供的委托貸款利率在5.4%至6%之間，因此，可以認為其他流動資產合并數與母公司數的差額即為母公司通過委托貸款向子公司提供的資金。那么，從短期籌資來看，體現了財務上的集權管理；在長期籌資方面，子公司在自身資金不足時會進行自主的債務融資，且合并報表貸款的規(guī)模遠大于母公司貸款規(guī)模，表明集團的籌資活動總體上來說分權化程度較高。

（二）原因分析

華能國際選取分權化財務管理的原因主要分為外部原因和內部原因，外部原因主要是所處宏觀環(huán)境和行業(yè)特點決定，內部原因主要是企業(yè)本身母、子公司各自發(fā)展戰(zhàn)略以及自身特點決定。具體分析如下：

1、外部原因。華能國際所處的電力行業(yè)屬于基礎能源性行業(yè)，具有不可或缺性和不可替代性，而且電力行業(yè)屬于專用性極強的行業(yè)，不論是技術還是設備，都有不可替代性。并且電力行業(yè)因為技術需求都是高科技、新能源，因此對于資金的要求也很高，盡管電力行業(yè)作為國家的壟斷性行業(yè)，電力企業(yè)也基本都為國企甚至央企，但是除去國家撥款之外依然需要大量融資籌資來擴大經營以謀得超額利潤，因此如果全部集權，對于母公司的籌資數額要求過大，也會增大籌資成功的難度，并且降低籌資效率。另外，電力行業(yè)的另一大特點便是地域性強，因為作為其存貨的電力不具有傳輸便捷性，因此大部分子公司都分布全國各地，尤其在華能國際成功并購新加坡的大士能源之后，這一特點更加得以顯現，因此地域性強使得各個子公司在自行籌資時能更好地提高自身管理效率，也能提高籌資成功率。因此，在行業(yè)層面和地域層面都促進了華能國際選用財務分權管理。

2、內部原因。華能國際的子公司大多是母公司在各地并購的地方電力公司，在并購前各地電力公司均是各自經營，并有地方政府的關注，因此子公司所處的市場相對較穩(wěn)定，并且其在各自所處地有較為成熟的管理方法和經營手段，因此這樣一來如果母公司采取集權式管理，反而會破壞各個子公司原本擁有的經營優(yōu)勢和管理效率；其次，由于子公司的分散度較高，大多處于不同的省市甚至國家，因此由于地域分離，如果采取集權式管理，必定會降低管理效率，而且由于地域的區(qū)別，集權式管理無法兼顧不同地區(qū)的管理方式、戰(zhàn)略目的的區(qū)別，導致經營、管理效率的降低。

四、研究結論

在實務中，企業(yè)集團的財務管理模式均是參照自身的內外部環(huán)境進行的具體設計，要構建一個符合實際的財務管理模式，因而需要遵循基本財務管理模式的五個原則。依據上述原則以及華能國際的實際運行情況，在針對華能國際的分析中，結合企業(yè)集權、分權理論，分析發(fā)現華能國際作為我國電力企業(yè)的龍頭企業(yè)，并沒有像大部分國企甚至央企那樣實行財務上完全集權化的管理模式，而是在戰(zhàn)略上進行統(tǒng)一布置，但在經營和財務上都將分權理念融入日常，也將許多籌資活動交由子公司自行完成，其主要原因是由于電力行業(yè)的強地域性以及壟斷性的行業(yè)特點以及母子公司各自較分散的內部特點決定的。因此在實務當中，企業(yè)集團的具體財務模式選擇必須根據外部宏觀經濟環(huán)境、所處行業(yè)環(huán)境特點和企業(yè)自身在行業(yè)中所處位置進行權衡選擇，并且還要充分分析企業(yè)自身的特點，包括對戰(zhàn)略、領導者性格、經營環(huán)節(jié)特點等進行綜合考慮，選擇最適合企業(yè)的財務管理模式。

（作者單位：湖北中煙廣水卷煙廠財務科）

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