我這樣做組織變革

我這樣做組織變革

“組織變革必然是從內(nèi)部開始，我的策略就是直接做。變革的核心，是把老好人主義、小山頭主義消滅，把人治管理模式消滅?！豹?/p>

文/姚音

“什么是不可替代的競爭力？相同的資源和平臺，你能把品質(zhì)和效率做到最大化。”10月20日，菲林格爾中國區(qū)總經(jīng)理劉敦銀在朋友圈里留下了不經(jīng)意的自信——這家看似最傳統(tǒng)不過的地板企業(yè)剛剛啟動了針對1.5億“精眾”人群的全屋整體收納系統(tǒng)戰(zhàn)略。

自2012年加入這家德國地板公司，劉敦銀清晰地記得每一個時點上自己所做的每一步變革動作。截至2016年，菲林格爾的凈資產(chǎn)增長率、每股凈收益、凈資產(chǎn)回報均實現(xiàn)行業(yè)第一，此外，代理經(jīng)銷商體系也實現(xiàn)了20%的更新?lián)Q代。

馬不停蹄的內(nèi)外變革術(shù)

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：對菲林格爾的改革，作為空降兵，如何總結(jié)你的基本策略與打法？

劉敦銀：我之前曾經(jīng)歷過斯米克陶瓷7年的組織變革，也組織過對張小泉剪刀的組織變革和業(yè)務(wù)改造，個人的管理風(fēng)格差不多就是在那個時候形成的。很多企業(yè)對于轉(zhuǎn)型變革有著葉公好龍的心理，一旦刀子動到自己身上，改革往往很難進(jìn)行下去。

所以，組織變革必然是從內(nèi)部開始，我的策略就是直接做。2012年5月2日我到菲林格爾報到，當(dāng)月就做了四件事，第一就是大規(guī)模的人員訪談和核心管理人員的交流，為組織變革做準(zhǔn)備；第二就是約談和拜訪主要的區(qū)域合作伙伴，重新調(diào)整公司的業(yè)務(wù)模式和市場戰(zhàn)略；第三是重新設(shè)計內(nèi)外部的業(yè)務(wù)體制與分配機(jī)制；第四是重新定位區(qū)域營銷管理團(tuán)隊的責(zé)任與權(quán)利，并付之方法論和實踐創(chuàng)新的培訓(xùn)。在這四個層面獲得成功后，公司的團(tuán)隊作戰(zhàn)已經(jīng)形成戰(zhàn)斗合力，

再從外部營銷層面導(dǎo)入目標(biāo)管理，同時推進(jìn)整個專業(yè)市場運(yùn)營的系統(tǒng)化建設(shè)和孵化，提升伙伴的協(xié)同能力。現(xiàn)在回過頭來看，我們所做的這些變革，幾乎每一次都在不同的領(lǐng)域給公司發(fā)展帶來非常大的進(jìn)步和機(jī)遇。

CBR：任何一次變革都會觸及每個人的具體利益，必然是一場場攻堅戰(zhàn)，你如何推進(jìn)自己的策略？依據(jù)又是什么？

劉敦銀：最近，我們把每年的7月7日定為“菲林格爾的改革紀(jì)念日”，以紀(jì)念2012年7月7日的一次令人難忘的團(tuán)隊突破。

2012年7月6日晚上，我和公司營銷總監(jiān)前往拜訪杭州代理商。那時候菲林格爾大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)供貨都出了問題，代理商對此意見非常大。當(dāng)時，我所掌握的信息不足，并沒有意識到問題的嚴(yán)重性。一位合作伙伴說：“劉總，如果工廠不能正常給代理商供貨的話，就像男人喪失了性功能一樣。你知道嗎？”突如其來的一句話讓我非常震驚。

劉敦銀

上海菲林格爾木業(yè)股份有限公司現(xiàn)任董事、總經(jīng)理。曾先后任職于CARTELO鱷魚（蘇州）有限公司、冠軍建材集團(tuán)（中國）有限公司、上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司；2007年9月受到國家人事部及國家建材工業(yè)聯(lián)合會聯(lián)合表彰，被授予中華人民共和國部級勞動模范；2008年榮獲中國建筑衛(wèi)生陶瓷協(xié)會全國優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人榮譽(yù)稱號。2015年10月至今擔(dān)任上海新發(fā)展酒店管理股份有限公司董事。

當(dāng)晚，我一個人在房間里耗到大半夜，7日凌晨1點多，我給管理團(tuán)隊的每個人發(fā)了短信：“五點開會，請通知家人，帶好衣服和干糧，會議何時結(jié)束不知道?！碑?dāng)天會議有近40人參加，我就跟所有人說：“辭職報告已打印好，你們?nèi)绻敢鈪⒓訒h，我們就開。什么時候解決問題什么時候會議結(jié)束。如果不愿意參加會議，只要在辭職報告上簽完名就可以回家了?！苯Y(jié)果，當(dāng)場一個人都沒走。那一個會議，所有人在一言不發(fā)僵持了近兩個小時后，開始發(fā)表建議、尋求對策，問題一件件被討論，確定時限，落實到人。最終確定了從成品制造、半成品組織供應(yīng)到生產(chǎn)線的人機(jī)效率配比、生產(chǎn)線人員補(bǔ)充以及整個供應(yīng)鏈等一系列解決措施。

實際上，我們計算過整個企業(yè)的人機(jī)配比效率，只要把體制和機(jī)制改了，人工的效率和機(jī)器的效率可以得到更合理的發(fā)揮。會后，我們在7月中旬就陸續(xù)恢復(fù)了供貨，并且用后面的半年時間，把整個2012年全年的銷售和利潤目標(biāo)都完成了。那一次所有人都很興奮，感觸很深，信心回歸了，當(dāng)然也沒有人再抱怨這個那個借口了。所以這是一種精神，是信念。這次我提議把每年7月7日定為改革紀(jì)念日，每年在這一天組織員工紀(jì)念活動，部署下一步的變革計劃，表彰突出創(chuàng)新人才，目的就是讓大家一定要記?。鹤兏镄拍钜坏﹩适В繕?biāo)一定就實現(xiàn)不了。

截至目前，菲林格爾的人員比2012年減少了260個，但銷售收入和整個產(chǎn)能、銷售卻實現(xiàn)了過去的1.5倍。在我看來，這就是巨大的收益和企業(yè)利潤的來源。

CBR：穩(wěn)定局面后，你對菲林格爾的下一步又是如何思考和跨越的？

劉敦銀：7月供應(yīng)鏈初步理順以后，8月我們開始討論公司如何推行專業(yè)化戰(zhàn)略——之前我們做過內(nèi)外部的市場分析，發(fā)現(xiàn)走規(guī)模化的低成本路線對我們來說毫無優(yōu)勢，而在同質(zhì)化行業(yè)背景下，差異化戰(zhàn)略要有足夠的業(yè)務(wù)供給來支撐，于是圍繞地板生產(chǎn)的專業(yè)化，我們組織團(tuán)隊深入討論，重新設(shè)計了戰(zhàn)略和商業(yè)模式。9月5日，我們在西安召開了一次“道路與夢想”的見面會，正式發(fā)布企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略使命及戰(zhàn)略目標(biāo)，并同期發(fā)布了全新的商業(yè)模式。當(dāng)這些明確了以后，所有的策略和戰(zhàn)術(shù)都有了導(dǎo)向。

組織變革并沒有什么特別復(fù)雜的。變革的核心，是把老好人主義、小山頭主義消滅，把人治管理模式消滅。所以，在此前8月1日建軍節(jié)這一天，我特意要求召開了干部擴(kuò)大會議，就像當(dāng)年的三灣改編一樣，黨充分掌握政權(quán)，并且讓黨支部專業(yè)化地設(shè)置到連隊。就是從那天起，整個公司開始從班組建立規(guī)范的流程和制度，目標(biāo)是做任何一件事，都要能對照相應(yīng)的制度規(guī)定。我跟大家說：有制度的對號入座；沒有制度的，先解決執(zhí)行問題，同時補(bǔ)齊制度。

CBR: 換一個視角來看，經(jīng)銷商群體是獨立在企業(yè)外圍的伙伴，你如何把公司的變革理念傳遞給他們？

劉敦銀：實際上，單純說明變革的重要性是很難說服經(jīng)銷商的，因為變革會改變習(xí)慣和利益獲得方式。按照我過去的經(jīng)驗，要改變既有的傳統(tǒng)營銷和運(yùn)營模式，你需要讓他們覺得對大家有更多利好，企業(yè)今天拿出的是一攬子計劃，而不是僅僅談某一件事情——那樣會讓人誤解你有明顯的功利性。取消直營店后，我們主要依靠強(qiáng)勢品牌，實行純授權(quán)代理制和經(jīng)銷商零售。在這種完全依賴合作伙伴營銷的業(yè)務(wù)模式下，代理商的專業(yè)化程度和持續(xù)性創(chuàng)新發(fā)展能力至關(guān)重要。

在我加入菲林格爾之前，原有的代理商模式從來沒有動過。在這個行業(yè)，代理商平均都在十年以上，優(yōu)點是品牌忠誠度非常高，缺點則在于觀念老化、沒有創(chuàng)新的思維和意識，團(tuán)隊缺乏創(chuàng)造力。面對外界市場環(huán)境的快速變化，固守舊有的經(jīng)營模式和銷售方式，已經(jīng)不能適應(yīng)正面對抗的需求。最近幾年，我開始著手對代理商進(jìn)行全面整合：通過化零為整和化整為零的形式，對代理商伙伴進(jìn)行升級換代，并且以“第二代接班人”、吸引新鮮“血液”、招募新伙伴、內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)等方式推動代理商的升級。

在之前，菲林格爾曾錯過了中國房地產(chǎn)發(fā)展最快的那十年。因為過去對于代理商發(fā)展沒有嚴(yán)格的目標(biāo)管理與政策執(zhí)行，做多少就是多少?，F(xiàn)在呢，我們給大家定了目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)達(dá)成實行各項政策資源配置和資源支持。因為這樣的舉措，我曾經(jīng)一度被少數(shù)伙伴視為不講情義的總經(jīng)理，但我仍然堅持自己的初衷，就是讓更多的人因為菲林格爾的平臺實現(xiàn)人生價值，而這一群人是有理想和目標(biāo)的。

品質(zhì)將不再是未來競爭力

CBR：現(xiàn)在，你如何評價菲林格爾已實現(xiàn)的變革成果？

劉敦銀：從總規(guī)模量上看，我們排在行業(yè)前三位，但是在整個專業(yè)化的研發(fā)、技術(shù)和裝備上，以及質(zhì)量環(huán)?？刂频戎懈叨耸袌龅木C合競爭力上來看，我們目前在行業(yè)內(nèi)保持全面領(lǐng)先。同時客觀地講，我們也是全行業(yè)價格公允性、原材料等級、裝備及技術(shù)工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)總體評價等方面都保持最高水平的企業(yè)。

CBR：結(jié)合最新推出“全屋收納系統(tǒng)”的市場戰(zhàn)略，未來的商業(yè)模式設(shè)計是否延續(xù)專業(yè)化的打法？

劉敦銀：過去二三十年我們在中國只做地板，專業(yè)化制造能力的構(gòu)建，給了我們往橫向領(lǐng)域優(yōu)化整個產(chǎn)品線和家居組合方式的可能性。除了地板以外，未來品牌將可能在收納、柜體、定制櫥柜、衣帽間，以及各類家具空間形成系列化的產(chǎn)業(yè)鏈。

“在我看來，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人都有一些共同的潛質(zhì)或者特征，第一，使命感非常強(qiáng)烈；第二，所謂的主人翁責(zé)任感；第三，要有理想主義的情懷；第四，雷厲風(fēng)行?！眲⒍劂y說

菲林格爾的商業(yè)模式是專業(yè)協(xié)同力。專業(yè)化能否實現(xiàn)，要靠廠家、區(qū)域代理商公司和經(jīng)銷商來共同努力，任何一個環(huán)節(jié)都不能掉鏈子。在此前提下，我們提倡利益驅(qū)動，即工廠利益、代理商利益、經(jīng)銷商利益和客戶利益必須平等。

產(chǎn)品的品質(zhì)將不再是未來的競爭力。就像在如今的歐洲，你買任何一個產(chǎn)品，品質(zhì)好是普遍的。未來，當(dāng)中國制造的整體水平不斷上升、質(zhì)量已經(jīng)不是競爭的硬通貨時，根本的問題還是如何挖掘用戶共鳴。菲林格爾接下來的品牌策略，重點將圍繞精眾化營銷展開，即集中服務(wù)于中國1.5億精眾人群。從產(chǎn)品為王，到渠道制勝，再到今天企業(yè)的人文化營銷，我覺得未來的競爭力，核心還是用戶體驗。

事實上，“精眾化營銷”本身并不感性，在戰(zhàn)術(shù)層面有很多表現(xiàn)，著重體現(xiàn)在產(chǎn)品高端定制化與增值服務(wù)的模塊化管理創(chuàng)新上。而這恰恰是一家優(yōu)秀的品牌持續(xù)構(gòu)建品牌黏性以及產(chǎn)品與用戶充分鏈接的未來武器。

成就組織才能實現(xiàn)自我

CBR:行業(yè)深耕17年，你怎么評價個人的管理風(fēng)格？你覺得一個優(yōu)秀的人才，應(yīng)該具備哪幾個特點或潛質(zhì)？

劉敦銀：在我看來，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人都有一些共同的潛質(zhì)或者特征，第一，使命感非常強(qiáng)烈；第二，主人翁責(zé)任感；第三，要有理想主義的情懷；第四，雷厲風(fēng)行。

這四點中有具備兩三點的人，就讓人特別欣賞。沒有這些潛質(zhì)，在今天這樣一個社會化的商業(yè)環(huán)境中，是很難去實現(xiàn)自己的價值并且?guī)椭M織實現(xiàn)價值的。

CBR:你強(qiáng)調(diào)“實現(xiàn)個人價值的前提是要幫助組織實現(xiàn)它的價值”。

劉敦銀：當(dāng)然了！過去公司發(fā)年終獎，大家不論做得好壞都拿得差不多，我認(rèn)為這是一個很沒有意義的舉動，對員工個人和對公司都是比較荒唐的。實施了改革以后，我們對每一個部門都訂出具體的績效考核要求，盡管并不完全科學(xué)，但至少可以按量化實現(xiàn)程度來衡量結(jié)果，有的部門可能沒有年終獎，而有的部門可能有近百萬元的獎勵。這都基于一個前提：你為組織創(chuàng)造了多大的利潤和價值。

過去很多職業(yè)經(jīng)理人，在位時如魚得水，離開后卻變得落魄。原因很簡單，你沒有充分認(rèn)識自己的成功除了個人的才智和努力外，還因為企業(yè)給你提供的舞臺足夠?qū)拸V。有很多人今天仍然認(rèn)為個人的價值超過組織的價值，但這不代表你離開組織后依然能讓人生的各種價值無限地放大，總會有個因果得失的。所以，回到企業(yè)層面，為什么每個人仍需要有主人翁的視角和心態(tài)？因為只有組織價值高了，才可能創(chuàng)造個人價值。