國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制的創(chuàng)新探討

文/龐祖清

國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制的創(chuàng)新探討

文/龐祖清

隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛發(fā)展和市場競爭的愈演愈烈，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、跨區(qū)域發(fā)展及增強(qiáng)競爭力，企業(yè)集團(tuán)組織風(fēng)生水起。但如何構(gòu)建和完善符合國有企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理體制和管理機(jī)制、充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)、激活集團(tuán)組織內(nèi)部各財(cái)務(wù)主體的經(jīng)營活力，是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大乃至穩(wěn)定盈利的制勝關(guān)鍵。

企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理體制；機(jī)制；問題；創(chuàng)新探討

隨著全球市場競爭的加劇，企業(yè)的生存發(fā)展和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為發(fā)揮國有大中型企業(yè)的主導(dǎo)作用、發(fā)展民族產(chǎn)業(yè)、增強(qiáng)國有企業(yè)國際市場支配力，提高其在國際市場的綜合效率，我國政府也紛紛主導(dǎo)國有企業(yè)進(jìn)行行業(yè)重組，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)。但企業(yè)集團(tuán)的揚(yáng)帆，必須有完善的財(cái)務(wù)管理體制和管理機(jī)制保駕護(hù)航。本文試從現(xiàn)代國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式和管理機(jī)制中存在的問題出發(fā)，提出相應(yīng)的構(gòu)建、完善對策。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式和機(jī)制的闡述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的概念及模式闡述

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資本、資產(chǎn)、技術(shù)及服務(wù)等上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)控制、人事安排、商務(wù)協(xié)作等紐帶結(jié)合而成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織，是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式。

財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面權(quán)責(zé)利關(guān)系劃分的一種制度，是財(cái)務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。一般包括企業(yè)外部投資者與經(jīng)營者之間和企業(yè)內(nèi)部管理架構(gòu)各層級之間的財(cái)務(wù)管理體制兩個(gè)層次。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是規(guī)范集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)各層級財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度。其核心問題是企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)財(cái)權(quán)的合理配置，其中又以集團(tuán)內(nèi)母公司和子公司的財(cái)權(quán)分配為主要內(nèi)容。

根據(jù)集團(tuán)的聯(lián)合方式和其財(cái)務(wù)管理權(quán)的集中度，其財(cái)務(wù)管理體制一般分為集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)相融合三種基本模式。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)、決策權(quán)被高度中在中在母公司，投融資決策、人事控制、資產(chǎn)管理、資金調(diào)撥、收益分配等決策權(quán)和管理權(quán)由母公司統(tǒng)一“垂直”管控，子公司只享有少量的財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制

母公司不干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營，只保留對子公司重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將子公司日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和管理權(quán)下放，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可，子公司擁有相對獨(dú)立的財(cái)權(quán)。

3.集權(quán)和分權(quán)相融合的財(cái)務(wù)管理體制

集團(tuán)分兩級設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，母公司、子公司執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限和收益分配方法，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。母公司主要側(cè)重方向性問題的集權(quán)、即對所屬各成員企業(yè)在所有重大問題的決策和審批實(shí)行必要集權(quán)，對子公司的具體財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)行為則可分權(quán)、強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，而非對其進(jìn)行過程控制。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的概念及其闡述

財(cái)務(wù)管理機(jī)制是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的各個(gè)組成要素，在運(yùn)動(dòng)中相互聯(lián)系，相互制約、相互作用的運(yùn)動(dòng)規(guī)律、以及由此決定的財(cái)務(wù)管理所采取的調(diào)節(jié)形式、方法、 手段和實(shí)現(xiàn)途徑的行為總和。

有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必要條件，其構(gòu)成一般如下：

1.激勵(lì)機(jī)制

旨在集團(tuán)內(nèi)部建立的，以相互推動(dòng)和促進(jìn)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)正常、健康進(jìn)行為主要目的的管理機(jī)制。該機(jī)制通常由物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和信息激勵(lì)組成。

2.約束機(jī)制

指按照有關(guān)政策、法規(guī)和條例，自覺規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)行為，把提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益和完成社會(huì)責(zé)任有效結(jié)合起來，通過利益約束、規(guī)范約束、責(zé)任約束和權(quán)力約束等方面建立的機(jī)制。

3.調(diào)節(jié)機(jī)制

指為理順集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系、消除集團(tuán)管理障礙，企業(yè)集團(tuán)通過運(yùn)用組織調(diào)節(jié)、利益調(diào)節(jié)和公關(guān)調(diào)節(jié)等不同要素協(xié)調(diào)手段建立的機(jī)制。

4.風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是指在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中形成的相關(guān)要素相互聯(lián)系、相互制約的功能體系，是規(guī)避和降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。

二、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制存在的問題和原因分析

國有的企業(yè)集團(tuán)絕大多數(shù)由政府主導(dǎo)、牽引和改制而成，大多沒有按現(xiàn)代企業(yè)制度要求構(gòu)建、完善其財(cái)務(wù)管理體制和管理機(jī)制，其相應(yīng)管理制度、管理機(jī)制缺失、管控乏力，存在的主要問題如下：

（一）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)權(quán)配置不適度，過分集權(quán)或分權(quán)

相當(dāng)多的國有企業(yè)集團(tuán)由于其特殊背景，應(yīng)“指令性”政策而組建，沒有建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制，集權(quán)、分權(quán)不適度，過分集權(quán)或分權(quán)。兩種極端做法，容易造成“一統(tǒng)就死、一放就亂”的局面，集團(tuán)難以發(fā)揮其調(diào)控功能和發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

（二）財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制缺失，不能滿足集團(tuán)企業(yè)管控需要

集團(tuán)的制度建設(shè)應(yīng)與集團(tuán)發(fā)展同步。但集團(tuán)的決策者或高層管理人員往往只注重集權(quán)“人治”，即母子公司管理者及管理團(tuán)隊(duì)的搭建而忽略“法治”，即制度建設(shè)，尤其是集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制的構(gòu)建。

（三）財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制僵化，不能隨各發(fā)展戰(zhàn)略的變化而變化

不同的發(fā)展階段應(yīng)構(gòu)建和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制和管理機(jī)制。如果已有的財(cái)務(wù)管理模式和管理機(jī)制呆滯、僵化，既無法挖掘各子公司潛能、激活其內(nèi)在活力，又阻礙了集團(tuán)的發(fā)展壯大。

三、創(chuàng)新國有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制和管理機(jī)制

針對當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制和管理機(jī)制存在的問題，本文試圖提出以下完善思路：

（一）創(chuàng)新構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制和管理機(jī)制，集權(quán)和分權(quán)相融合

1.審時(shí)度勢，根據(jù)企業(yè)規(guī)模構(gòu)建集權(quán)和分權(quán)適度的財(cái)務(wù)管理體制。小型企業(yè)集團(tuán)普遍自身資金不足，缺少財(cái)務(wù)專家，對所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)專業(yè)管理能力較弱，所以應(yīng)賦予下屬子公司較多的財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)。中型企業(yè)集團(tuán)擁有較多的經(jīng)濟(jì)資源和資金實(shí)力，應(yīng)實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理體制?？偛客ㄟ^政策指導(dǎo)、產(chǎn)值指標(biāo)、信息溝通和規(guī)范的報(bào)告程序，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度，管控、協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。大型企業(yè)集團(tuán)雖資產(chǎn)、資源充足、資金實(shí)力雄厚，擁有足夠的財(cái)務(wù)管理專家，但因各子公司所處區(qū)域分散、經(jīng)營鏈條長、產(chǎn)品多元化等因素，應(yīng)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相融合的的財(cái)務(wù)管理體制。

2.與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建適宜的財(cái)務(wù)管理體制，克服僵化模式

發(fā)展戰(zhàn)略差異必然要求不同的集權(quán)或分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式相適應(yīng)，因此財(cái)務(wù)管理模式的選擇應(yīng)服務(wù)和服從其發(fā)展戰(zhàn)略，并充分體現(xiàn)不同發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想。擴(kuò)張型戰(zhàn)略下，為鼓勵(lì)下屬子公司積極拓展市場，應(yīng)賦予子公司足夠的財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)，以使其盡快適應(yīng)市場變化，適時(shí)根據(jù)總部總體戰(zhàn)略做出戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整。穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，為了穩(wěn)定盈利，母公司必然牢牢把握住集團(tuán)內(nèi)的投資權(quán)、融資權(quán)和所有子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，而對子公司具體的資金運(yùn)營效率的管理權(quán)下放。在防御型戰(zhàn)略下，要根據(jù)不同的子公司對集團(tuán)的盈利能力、穩(wěn)定性和發(fā)展趨勢等選擇不同的管理模式。

3.因地制宜，根據(jù)集團(tuán)管理文化和對管理理念構(gòu)建相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。使命感、價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神等文化如果能有效地橫貫到邊、縱貫到底，在集團(tuán)形成上下一致、內(nèi)外統(tǒng)一的集團(tuán)文化，可以采用集權(quán)下的適度分權(quán)。這樣既可以達(dá)成協(xié)同效應(yīng)，又可激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性。反之，如果文化滲透不力，經(jīng)營理念等存在較大差異，為強(qiáng)化集團(tuán)調(diào)控功能和整體管控效率，則宜采取集權(quán)管理模式。

（二）創(chuàng)新集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

1.創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理組織體系

根據(jù)既定的財(cái)務(wù)管理體制，通過在集團(tuán)內(nèi)部合理配置財(cái)務(wù)組織要素，制定其適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，以協(xié)調(diào)集團(tuán)母公司和成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)行為。

無論集團(tuán)采取哪種財(cái)務(wù)管理體制，為保證財(cái)務(wù)管理體制和財(cái)務(wù)管理機(jī)制的和諧、統(tǒng)一，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能，必須改變以前“重會(huì)計(jì)核算、輕財(cái)務(wù)管理”的做法，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)按照“統(tǒng)一管理、分級領(lǐng)導(dǎo)”的原則，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算功能、機(jī)構(gòu)分離，集團(tuán)內(nèi)母、子公司各自分設(shè)財(cái)務(wù)管理部和會(huì)計(jì)核算部，明確劃分財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的各自的職責(zé)權(quán)限；在現(xiàn)代企業(yè)制度下，為取得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理協(xié)同效應(yīng)，尤其應(yīng)強(qiáng)化其財(cái)務(wù)管理職能。

2.創(chuàng)新集團(tuán)的財(cái)務(wù)約束機(jī)制

集團(tuán)總部應(yīng)從四個(gè)方面制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控體系并落實(shí)執(zhí)行、從財(cái)權(quán)配置上約束子公司的財(cái)務(wù)行為：建立人力資源管控體系，明確人事任免程序及規(guī)范子公司的考核和激勵(lì)機(jī)制；建立財(cái)務(wù)管理與審計(jì)體系，實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的集中管理和貫徹責(zé)任追究制度；建立投資管控體系，規(guī)范母子公司之間的投資權(quán)限職責(zé)劃分和落實(shí)投資項(xiàng)目追蹤問效制度；建立信息管控體系，集中處理財(cái)務(wù)危機(jī)公關(guān)及重大財(cái)務(wù)公關(guān)事項(xiàng)，統(tǒng)一公司對外整體形象。通過以上財(cái)務(wù)管控措施和手段，引導(dǎo)各成員公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求相匹配。

3.創(chuàng)新集團(tuán)財(cái)務(wù)管理激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制首先應(yīng)將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的相結(jié)合、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)與競爭激勵(lì)相結(jié)合；其次，將績效考評結(jié)果納入集團(tuán)財(cái)務(wù)管理激勵(lì)機(jī)制中，依據(jù)績效考評結(jié)果推動(dòng)財(cái)務(wù)管理機(jī)制持續(xù)創(chuàng)新；最后，協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)管理激勵(lì)機(jī)制與各成員企業(yè)、各制度之間的關(guān)系，確保財(cái)務(wù)管理激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)性、合理性、公正性。

4.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)新

對于集團(tuán)經(jīng)營者來說，其兼具集團(tuán)經(jīng)營者和出資者于一身，承擔(dān)著雙重財(cái)務(wù)管理職能。

因此集團(tuán)總部既要實(shí)現(xiàn)對子公司的管控，又要做好協(xié)同與服務(wù)。需要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建高效的財(cái)務(wù)管理協(xié)調(diào)機(jī)制，之后運(yùn)用財(cái)務(wù)管理協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)各方關(guān)系，從而共同促進(jìn)集團(tuán)整體的協(xié)同、高效發(fā)展。

5.創(chuàng)新集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制

通過在集團(tuán)層面及業(yè)務(wù)層面，全面建立有效的內(nèi)部控制制度，完善的自我約束機(jī)制，對集團(tuán)經(jīng)營整體管控，橫貫到邊，縱貫到底，保證集團(tuán)經(jīng)營持續(xù)、健康。

6.創(chuàng)新集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

該機(jī)制的構(gòu)建可著手于四個(gè)方面：第一，構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)警組織機(jī)制，明確財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警規(guī)劃職責(zé)，并處理基礎(chǔ)性事務(wù)；第二，構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)警的信息收集、傳遞機(jī)制，為集團(tuán)創(chuàng)新和執(zhí)行財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制提供理論依據(jù)；第三，構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與處理機(jī)制，由該機(jī)制履行重大風(fēng)險(xiǎn)的研究和分析職責(zé)；第四，構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任落實(shí)到人。通過構(gòu)建財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，將財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)消除在萌芽階段，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)提供合理保證。

四、結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)集團(tuán)需要及時(shí)構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)管理體制與管理機(jī)制與之配套，這是增強(qiáng)其財(cái)務(wù)管控能力、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化集團(tuán)資源配置能力的關(guān)鍵。但由于我國國有企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特背景，使其財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制的選擇和構(gòu)建上存在諸多問題。正確認(rèn)識(shí)其問題，并在目前混合制改革實(shí)踐中不斷加以改進(jìn)、完善，使之更好適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，以確保企業(yè)集團(tuán)持續(xù)、健康發(fā)展。

［1］肖勁輝.國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)狀分析及優(yōu)化芻議 ［J］.中國證券期貨，2013（06）.

［2］范留香.對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的探討［J］.企業(yè)研究，2013（2）：86-87.

［3］魏云春.創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制的探討［J］.財(cái)政監(jiān)督，2008（8）：27-28.

（作者單位：工業(yè)和信息化部電子第五研究所）