e袋洗的迭代與重生

羅東

2011年底，《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下稱《21CBR》）記者和當(dāng)時(shí)的“榮昌洗衣”創(chuàng)始人張榮耀做過一次長(zhǎng)談，張榮耀的坦誠和“腦洞”令人印象深刻。

對(duì)于榮昌依靠洗衣技術(shù)和設(shè)備輸出做洗衣店連鎖加盟的模式，張榮耀坦言最焦慮的在于：如果有一天賣設(shè)備不掙錢了，怎么辦？當(dāng)時(shí)，張榮耀有許多有趣的構(gòu)想，比如，榮昌洗衣店可以成為社區(qū)服務(wù)中心，收發(fā)快遞，突破一個(gè)洗衣店單店效能的瓶頸。如今，小區(qū)附近小超市、地產(chǎn)中介、小區(qū)物業(yè)等都承擔(dān)了快遞收發(fā)的職能，但張榮耀卻“放棄”了傳統(tǒng)線下洗衣店的路徑。

2016年年底，成立三周年的洗衣O2O平臺(tái)“e袋洗”宣布獲得數(shù)億元B輪+投資，由日化企業(yè)立白集團(tuán)戰(zhàn)略領(lǐng)投。e袋洗的創(chuàng)始人，正是張榮耀。

在發(fā)布會(huì)上，張榮耀講了為何要從連鎖加盟的洗衣模式，徹底轉(zhuǎn)變成O2O服務(wù)平臺(tái)。而出身互聯(lián)網(wǎng)的85后CEO陸文勇主講e袋洗在未來如何升級(jí)。不過兩人都有意回避了一個(gè)問題——榮昌和e袋洗有何關(guān)聯(lián)？后來在接受《21CBR》記者專訪時(shí)，陸文勇解釋說：“就是不做了，我們沒必要用一個(gè)落后的模式給新的模式做背書。”

一次不徹底的手術(shù)

人們習(xí)慣把榮昌稱為“榮昌洗衣”，而少有人注意到一個(gè)細(xì)節(jié)，2008年張榮耀的名片上“榮昌洗衣”變成了“榮昌科技”。

最早的榮昌洗衣可以追溯到1990年，而在十年后中國互聯(lián)網(wǎng)才開始萌芽。在美國，洗衣行業(yè)被評(píng)論為“或許是50年來科技進(jìn)步最為緩慢的行業(yè)”。而在洗衣店開始流行的上世紀(jì)90年代，靠出售洗衣技術(shù)和機(jī)器，吸引加盟連鎖，就能獲利。在接受《21CBR》專訪時(shí)，張榮耀說，那段時(shí)期實(shí)在是很爽：“每來一家要轉(zhuǎn)讓技術(shù)，我們就可以掙1.7萬元，每賣一臺(tái)洗衣設(shè)備，就可以掙六七萬元。”

但從2001年開始，張榮耀開始反思這種依靠加盟店盈利的模式，他服務(wù)的是加盟商，而不是洗衣服的消費(fèi)者。而洗衣行業(yè) 70%—80%的成本來自于設(shè)備折舊、房租和人員工資，對(duì)連鎖店經(jīng)營者來說是重資產(chǎn)，投入回報(bào)周期較長(zhǎng)，而且受制于單店坪效，想象空間不大。

一家洗衣店主告訴記者，每年冬天特別糾結(jié)于“庫存”問題，顧客的衣服會(huì)造成店內(nèi)空間不夠，最終影響了收單。而洗衣淡季時(shí)，機(jī)器又經(jīng)常閑著。所以，店開得越多，可能離死期越近。張榮耀說：“榮昌是癌癥?！?/p>

張榮耀發(fā)現(xiàn)了核心問題——在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)自建實(shí)體渠道，成本太高，擴(kuò)張?zhí)?；企業(yè)用連鎖加盟方式擴(kuò)張，解決了效率問題，但無法觸達(dá)客戶。而在互聯(lián)時(shí)代，如果無法直接接觸客戶，意味著會(huì)被別人扼住咽喉。

張榮耀原先想在洗衣專業(yè)化的道路上發(fā)展，比如生產(chǎn)干洗機(jī)、洗滌液、燙臺(tái)等設(shè)備，但在互聯(lián)網(wǎng)萌芽時(shí)代，他覺得洗衣業(yè)是圍繞服務(wù)顧客和消費(fèi)頻次的生意，其核心競(jìng)爭(zhēng)力不是設(shè)備的成本和費(fèi)用，而是龐大的顧客和消費(fèi)頻次，企業(yè)應(yīng)該圍繞后者去構(gòu)建專業(yè)能力。

因此，張榮耀給榮昌動(dòng)了一場(chǎng)小手術(shù)，就是著名的“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡。

“一帶四”模式是指：放緩設(shè)備店的擴(kuò)張，加速收衣點(diǎn)建設(shè)。比如，每開一家設(shè)備店，會(huì)搭配四家收衣點(diǎn)提供業(yè)務(wù)支持，其中設(shè)備店八成以上為加盟店，收衣點(diǎn)全部為直營店。這種模式更符合相對(duì)“輕資產(chǎn)化”的運(yùn)營模式。比如收衣點(diǎn)占地面積3-5平方米，初始投入成本非常低。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置也非常靈活，不止在社區(qū)，還在家樂福等超市設(shè)置收衣點(diǎn)。而聯(lián)網(wǎng)卡其實(shí)并不新鮮，即客戶辦一張卡，可在全部門店通用。張榮耀很自豪，稱公司從2002年開始就專門組建團(tuán)隊(duì)開發(fā)信息化系統(tǒng)，為發(fā)行聯(lián)網(wǎng)卡提供了最重要的IT支持能力。

這個(gè)思路其實(shí)已經(jīng)有點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維的影子：建立同客戶直接接觸的龐大終端網(wǎng)點(diǎn)，以及搭建客戶數(shù)據(jù)庫。當(dāng)收衣點(diǎn)成為與客戶接觸的通路，就能疊加服務(wù)，比如從奢侈品的維修和保養(yǎng)，逐漸滲透到二手奢侈品交易市場(chǎng)；比如將收衣點(diǎn)作為貨物中轉(zhuǎn)站。

張榮耀以為此舉能把癌癥治好，但如果當(dāng)時(shí)真的治好了，還會(huì)有e袋洗嗎？

壯士斷腕

陸文勇說，e袋洗在三年內(nèi)做了三件事兒：第一，供應(yīng)鏈全面優(yōu)化；第二，整合行業(yè)資源，比如奢侈品養(yǎng)護(hù)中心；第三，降低成本。三者都指向張榮耀心中的理想模式：實(shí)現(xiàn)從客戶到顧客，再到用戶、移動(dòng)用戶的轉(zhuǎn)變；讓產(chǎn)品更便宜簡(jiǎn)單，用戶的參與感強(qiáng)；在店面提升客戶服務(wù)系數(shù)。

這場(chǎng)變化其實(shí)是要革傳統(tǒng)洗衣店的命。要提高效率，降低成本，就必須把加工環(huán)節(jié)集中化。e袋洗以資源置換和現(xiàn)金收購的形式，整合了10家洗衣工廠和收衣點(diǎn)，并在北京自建了一個(gè)奢侈品養(yǎng)護(hù)中心。如今在e袋洗的工廠里，人員負(fù)責(zé)檢查和分揀，其他洗衣加工環(huán)節(jié)都由機(jī)器自動(dòng)完成，供應(yīng)鏈成本下降了10%-20%。

張榮耀此前對(duì)榮昌做的手術(shù)，其核心路徑是對(duì)“加盟店”的管理，洗衣店依然是業(yè)務(wù)核心。而新的模式則要求“洗衣店”不再承擔(dān)洗衣功能，所以，張榮耀只能重新做一個(gè)公司。

陸文勇坦言：“不是每個(gè)公司都能在QQ的基礎(chǔ)上又做出一個(gè)革QQ命的微信。我們要在終端去功能化，搞工廠集中，就意味著要把公司的體系推翻，把一些人員裁掉，這在內(nèi)部怎么可能做得成呢？”

不過，重新做e袋洗，也不可能完全擺脫原來的門店體系，畢竟e袋洗在成立初期還沒有自己的工廠和技術(shù)能力，有了單子還是要送到原來的洗衣店。如今，e袋洗有六成訂單由工廠完成。

集約化解決了加工層面的效率問題，與客戶的接觸則由“小e管家”完成。張榮耀表示：“現(xiàn)在北京市有1萬家洗衣店、1萬臺(tái)干洗機(jī)，如果有100萬個(gè)小e管家取送衣服，我們能不能把洗滌用品送到家去？坦率地講這是八年前我就想做的事情，今天變成現(xiàn)實(shí)，我們要把立白的產(chǎn)品通過100萬個(gè)小e管家送到家里。”

張榮耀談到的場(chǎng)景是e袋洗和立白的戰(zhàn)略合作。立白除了為e袋洗提供洗衣的技術(shù)支持外，還希望通過小e管家這個(gè)通道，把產(chǎn)品直接投送到千家萬戶。

在某種意義上，小e管家其實(shí)是個(gè)意外產(chǎn)物，e袋洗創(chuàng)業(yè)時(shí)就確定了自建物流的目標(biāo)，但因?yàn)槭切挛锪?，很多小區(qū)不像經(jīng)營已久的順豐、申通等公司員工能自由出入，這和e袋洗觸達(dá)顧客的目標(biāo)距離很遠(yuǎn)。所以e袋洗打起了社區(qū)居民的主意，建立小e管家，用眾包模式解決“最后一公里”問題，因此e袋洗的物流經(jīng)常能看到退休大媽。

e袋洗對(duì)小e管家寄予厚望。陸文勇說：“現(xiàn)在線上流量已經(jīng)太貴了，未來小e管家就是一個(gè)個(gè)的流量入口，可以疊加服務(wù)。比如提供奢侈品服務(wù)，專業(yè)清潔建議甚至電商。”