北森的試錯(cuò)

陳曉平

“我們本可能開游艇的，現(xiàn)在每年卻不斷往業(yè)務(wù)里貼錢?！闭劶?年前啟動(dòng)的轉(zhuǎn)型，北森云計(jì)算聯(lián)合創(chuàng)始人、總經(jīng)理紀(jì)偉國調(diào)侃，“當(dāng)時(shí)是頭腦有點(diǎn)暈?！?/p>

2002年，紀(jì)偉國與高中同學(xué)王朝暉聯(lián)合成立北森，2010年前，主業(yè)是做人力資源測評工具，用戶按需求付費(fèi)，模式清晰簡單，一度非常滋潤，數(shù)千萬營收，過千萬凈利潤，但是，不滿足一年數(shù)億市場規(guī)模，為拓展發(fā)展空間，獲得一筆風(fēng)險(xiǎn)投資后，北森開始進(jìn)入人力資源軟件。

未曾想，轉(zhuǎn)型之路格外曲折，6年時(shí)間，由軟件向SaaS服務(wù)、由免費(fèi)向收費(fèi)、由小微企業(yè)轉(zhuǎn)向大中型客戶，北森的業(yè)務(wù)方向數(shù)度調(diào)整，不斷試錯(cuò)迭代，直到三年前，其業(yè)務(wù)模式才見雛形。如今，北森已成為HR 是中國人力資源SaaS服務(wù)規(guī)模領(lǐng)先的公司領(lǐng)域規(guī)模領(lǐng)先的本土最大的公司，不過，紀(jì)偉國承認(rèn)，由于公司獨(dú)特的SaaS業(yè)務(wù)模式和特殊的收入確認(rèn)方法方影響，真正回報(bào)尚還需要再等數(shù)年。

曲折的轉(zhuǎn)型

2010年啟動(dòng)轉(zhuǎn)型后，紀(jì)偉國坦言，由于無知者無畏，起步進(jìn)軍軟件時(shí)，北森同時(shí)進(jìn)入人力資源的六大產(chǎn)品線：測評、招聘、績效、繼任、核心人力、調(diào)查。當(dāng)時(shí)，公司研發(fā)負(fù)責(zé)人建議，多產(chǎn)品線推進(jìn)，沒有一個(gè)底層平臺成本太高，于是，北森同時(shí)布局了PaaS平臺，供其研發(fā)人員自用。

2011年中，北森推出了第一款招聘軟件產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)奇虎360的免費(fèi)模式盛行，北森效仿采用免費(fèi)開放的策略，希望獲取大筆注冊用戶，走流量變現(xiàn)的模式，無奈，用戶根本不理解其軟件的功能，他們甚至分不清北森產(chǎn)品與招聘網(wǎng)站的差別，此路不通。

2012年，北森開始調(diào)整業(yè)務(wù)，開發(fā)一款面向中小客戶的遠(yuǎn)程培訓(xùn)解決方案，產(chǎn)品簡潔且低價(jià)，但是，低價(jià)策略實(shí)踐中無以為繼，“銷售部門的推進(jìn)非?？?，過度承諾，客戶買軟件是存在預(yù)期的，希望解決某個(gè)業(yè)務(wù)問題，結(jié)果應(yīng)用的情況遠(yuǎn)不如預(yù)期，抱怨連連?！奔o(jì)偉國解釋說。

于是，管理團(tuán)隊(duì)的思路又不得不再進(jìn)行180度的調(diào)整，轉(zhuǎn)向高價(jià)值的大中型客戶，提供復(fù)雜的多功能配置。但他們很快發(fā)現(xiàn)，各大公司的人力資源系統(tǒng)均有其特色，標(biāo)準(zhǔn)化軟件根本無法滿足，“客戶不斷提交各種功能要求，無論做多少個(gè)consideration（功能），都解決不了所有客戶的問題?！?/p>

舉一個(gè)招聘Offer審批的場景為例，一家客戶有主管、經(jīng)理、總監(jiān)三人參與審批，分別給出的月薪建議是10000、8000和7000元，總監(jiān)具有決定權(quán)，由于公司最后入職薪酬是保密的，只有總監(jiān)才有權(quán)看到前面兩人的建議以及最終的薪酬結(jié)果。若是標(biāo)準(zhǔn)軟件，這就必須在所有軟件的審批流程上進(jìn)行復(fù)雜配置，以滿足一個(gè)公司的特殊需求，邏輯上不合理，而指望HR部門因?yàn)橐粋€(gè)數(shù)十萬元的招聘系統(tǒng)，去說服CEO放棄薪酬保密政策也毫不可能。

標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)和定制化需求的矛盾，迫使北森做出改變，不承想，解決的出路是早年內(nèi)部用的PaaS平臺，既然PaaS平臺可以提供給工程師團(tuán)隊(duì)，為什么不能用于幫助客戶進(jìn)行定制開發(fā)？比如，同樣是薪酬審批，基于PaaS平臺，北森只要在其中插入一層代碼，過濾掉薪酬的數(shù)據(jù)即可。

由于SaaS應(yīng)用界面的背后，都由PaaS構(gòu)成，這使得北森與純粹SaaS服務(wù)商的競爭，不再限于具體功能點(diǎn)的角逐，而是能夠快速、便捷地提供定制化服務(wù)?！袄肞aaS平臺開發(fā)一個(gè)定制軟件，70%的工作由平臺自動(dòng)完成，北森的開發(fā)成本只有國內(nèi)同行的30%，同時(shí)，開發(fā)速度是行業(yè)平均的5倍?！奔o(jì)偉國說。

在紀(jì)偉國看來，任何企業(yè)都需經(jīng)歷自然的成長，北森的PaaS平臺本質(zhì)上是由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的，當(dāng)客戶不斷提出新的定制需求時(shí)，也是一直在持續(xù)創(chuàng)新的過程，PaaS平臺體系連帶界面前端的設(shè)計(jì)能力和大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，短期內(nèi)無法復(fù)制，早年6條業(yè)務(wù)線并舉的魯莽行動(dòng)，因緣際會，無意間造就了一個(gè)巨大的先發(fā)優(yōu)勢。

2015年，北森的營業(yè)收入達(dá)到1.4億元，在同行中收入規(guī)模最大，同時(shí)，北森也是本土公司人力資源SaaS服務(wù)功能最全、模塊最多的公司。

戰(zhàn)略性虧損

SaaS服務(wù)的研發(fā)投入巨大，轉(zhuǎn)型初期，公司人員迅速上升至500人左右，其中研發(fā)人員超過200人。2012年是北森最困難的一年，由于前期定位在小微客戶，沒有規(guī)?；氖杖耄鄙默F(xiàn)金流迅速耗盡，公司一度難以支持，紀(jì)偉國回憶：“起初覺得自己挺安全的，突然現(xiàn)金告急，賣房子湊都不夠，連一個(gè)月工資都發(fā)不了?！弊畹凸鹊臅r(shí)候，紅杉、經(jīng)緯的B輪投資以及2000萬元的銀行借貸，幫助北森支撐了下來。

當(dāng)時(shí)，走下去的唯一信念就是測評業(yè)務(wù)，“只要測評業(yè)務(wù)存在，可以裁撤部分新業(yè)務(wù)，至少公司是死不了的?！奔o(jì)偉國認(rèn)為，轉(zhuǎn)型期擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)至關(guān)重要。

中國SaaS服務(wù)的市場前景，充滿巨大想象力。據(jù)介紹，以美國為例，僅僅人力資源領(lǐng)域的SaaS服務(wù)市場體量，預(yù)計(jì)在500億美元左右，其中，領(lǐng)先的Workday公司市值約為150億美元，年?duì)I業(yè)收入超過10億美元。

2014年，中國的SaaS服務(wù)市場一度成為風(fēng)口，涌進(jìn)來眾多創(chuàng)業(yè)公司，他們蹚了當(dāng)年北森走過的坎坷路，起初普遍定位中小客戶、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、免費(fèi)，2015年起，開始陸續(xù)回歸到中大型客戶。

2013年以來，規(guī)?；杖朐龇尸F(xiàn)加速度態(tài)勢，而北森的報(bào)表上顯示巨大的財(cái)務(wù)虧損，紀(jì)偉國解釋，在SaaS業(yè)務(wù)模式下，相當(dāng)部分收入會延期確認(rèn)，也與北森的階段性策略相關(guān)。

“未來能不能活得很好，其實(shí)取決于競爭的慘烈程度。”紀(jì)偉國說，北森在人力資源領(lǐng)域正處于非常有利的格局，其核心競爭對手瞄準(zhǔn)的是國際軟件公司，只有不斷擴(kuò)大研發(fā)投入和市場份額，才能遏制強(qiáng)有力本土對手的崛起，將領(lǐng)先優(yōu)勢保持到市場成熟期，“投資人也不希望我們過早追求盈利?！?/p>

現(xiàn)在，紀(jì)偉國最關(guān)心的是客戶需求和內(nèi)部的響應(yīng)速度。

2012年，紅杉投資時(shí)，曾經(jīng)要求了解詳細(xì)的客戶情況，北森于是統(tǒng)計(jì)客戶為什么獲得或?yàn)槭裁戳魇У葦?shù)據(jù)，結(jié)果紅杉認(rèn)為這種方法沒用，一共才數(shù)百家客戶，不妨去客戶那聽聽一線的反饋，了解究竟哪些功能打動(dòng)了他們，哪些功能最終棄之不用。

紀(jì)偉國認(rèn)為，北森過往三年相對平順，這種客戶思維發(fā)揮了巨大作用，“有時(shí)候，公司不是想法太少，而是想法太多了，有想法一定要到客戶那邊去驗(yàn)證，功能需求是否真的存在”。

為了提升反應(yīng)速度，北森重構(gòu)了組織架構(gòu)，在PaaS平臺下面構(gòu)建小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)下面再分設(shè)小組，由小組獨(dú)立應(yīng)對客戶，中間不設(shè)評審或者領(lǐng)導(dǎo)，在一線直接面向客戶，自己尋找突破、創(chuàng)新的辦法。

這是紀(jì)偉國尤其感到欣慰的地方，“這種架構(gòu)保證了反應(yīng)速度沒變，當(dāng)團(tuán)隊(duì)越大，基層的單元建制沒有改變，而且周圍的競爭者更多了，每個(gè)都想在團(tuán)隊(duì)里面跑到前面”。