凡客未成往事

羅東

如彈指一揮，凡客成立已近十年。十年來，凡客及其創(chuàng)始人陳年的對手、兄弟，電商的組織與邊界，消費品的迭代與升級，均已滄海桑田。

現(xiàn)在回頭看：2007年，成立只有四年的淘寶網(wǎng)全年成交額突破400億元。今天，阿里巴巴的觸角已延伸到購物、金融、文娛、科技領(lǐng)域。一個支付寶，十年成就一個帝國。

2007年，以家電直營起家的京東商城日訂單量突破3000個。今天，京東正借十年積累的物流基礎(chǔ)，對撼淘寶和天貓。

2007年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和飛利浦、歐萊雅、耐克、樂高等300多個品牌達(dá)成合作，從垂直電商跨入綜合性購物平臺。三年后，當(dāng)當(dāng)上市，六年后，當(dāng)當(dāng)退市。

2007年，雷軍辭去金山CEO，三年后，小米成立。小米祭出三個法寶——快速、極致、產(chǎn)品驅(qū)動品牌。

2007年，卓越更名為“卓越亞馬遜”。亞馬遜用了四年時間來消除卓越的品牌影響力，更名為“亞馬遜中國”。卓越的創(chuàng)始人就是陳年。這一年，陳年賣了卓越，做了凡客。陳年放棄了一個成為電商平臺巨頭的機(jī)會，換來一個成為“優(yōu)衣庫”的機(jī)會。優(yōu)衣庫、HM、ZRAR、GAP這些快時尚品牌，攜手設(shè)計師品牌正在重構(gòu)中國人的衣櫥。

十年，潮漲潮落。有的越發(fā)展越霸道，有的茍延殘喘無力回天。有的已然死去，有的成為兇猛后浪，有的正遭受中年危機(jī)。而凡客始終糾結(jié)著一個陳年曾經(jīng)以為想明白了，卻仍在苦苦求索的問題：凡客是誰？

五味雜陳

要談凡客的興衰，離不開陳年。

中國2000年后崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司，有一個共同點，企業(yè)家個人的氣質(zhì)決定了企業(yè)的氣質(zhì)甚至模式。人們往往認(rèn)為陳年會習(xí)慣性地反省，但似乎少有人提及陳年偶爾表現(xiàn)出來的另一個性格：敏感，一點就著。

11月2日，北京亦莊凡客總部，《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者專訪陳年。之前，陳年剛接受了一個知名門戶網(wǎng)站的直播訪談，在鏡頭里他和主持人發(fā)了脾氣，甚至離開了鏡頭一會兒。

這是陳年作為文人的一面。他的生氣不在于你是否冒犯他，而是你達(dá)不到他的思維和知識的高度所產(chǎn)生的煩躁。這是在凡客逐步回到正軌后，陳年比較接近真我的表現(xiàn)。

但是在2013年，陳年的“煩躁”是在自我迷失的背景下產(chǎn)生的。陳年告訴《21CBR》記者，那可能是他一生中最痛苦的年份。凡客背負(fù)著以十億為單位計算的債務(wù)和庫存，一個曾經(jīng)無限接近上市、有文青傲氣的明星企業(yè)家，一夜間變成了被供應(yīng)商討債堵門的失敗者，其中的痛苦可能只有當(dāng)事人能體會。如果不是好兄弟雷軍拉了陳年一把，可能今天就不會有“新凡客”。

陳年在許多場合都提過這個故事。2013年6月，雷軍和陳年約飯喝酒，結(jié)果摔了20多個杯子，因為雷軍給凡客提意見，陳年很生氣，認(rèn)為雷軍在擠兌他。后來雷軍參觀凡客并告訴陳年：“我好像不是來到一個品牌店，而是一個百貨市場?！?/p>

這讓陳年開始反思。2015年，陳年寫了一封萬言書，把企業(yè)和自己的傷口血淋淋地撕開給公眾看。

2010年，成立僅三年的凡客找到韓寒、王珞丹做代言人，凡客體甚至超越了營銷文案，成為一種文化和社會現(xiàn)象，凡客推出V+，引入第三方品牌在線銷售。當(dāng)年，凡客擁有30多條產(chǎn)品線，包括服裝、家電、數(shù)碼、百貨等領(lǐng)域，營收突破20億元。

由此，凡客為2011年定下了100億元的銷售目標(biāo)。陳年說：“為了100億的目標(biāo)，我們倒推需要擴(kuò)張多少品類、多少SKU、需要多人去承擔(dān)業(yè)務(wù)量?！苯Y(jié)果，公司最熱鬧的時候，員工超過1.3萬人，光總裁級別的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位，僅一個襯衫部門就有200多人。當(dāng)時陳年甚至認(rèn)為他可以去收購LV。

敏感的陳年在這時犯了不敏感的錯誤。當(dāng)整個凡客開始人浮于事，陳年也開始與外界、與真正的產(chǎn)品隔絕了。陳年用“毛骨悚然”來形容他幡然醒悟時的心情。他去見供應(yīng)商的時候，供應(yīng)商說，他們以前根本見不到陳年，為了拿到訂單，還要請凡客的基層人員洗澡唱歌。

回憶那段經(jīng)歷，陳年略帶調(diào)侃地說：“有人還說我獨裁，我要真的控制嚴(yán)格，公司能那么大和那么臃腫嗎？”陳年回憶，當(dāng)時大家說他不懂襯衫，就別提意見了，于是他真的不管了，然而等到他想出品一件好襯衫，問面料、版型、制作這些門道時，卻沒人說得出來。

對于凡客，外界似乎一直認(rèn)為是一個爆發(fā)之后被野心和膨脹侵蝕的公司，很少有人從更宏觀的維度來分析其發(fā)展軌跡。

一件襯衫

2014年8月28日，陳年在北京798發(fā)布了“一件襯衫”。這件襯衫來自雷軍對陳年的一個提問：“你能不能先專注地做好一件最基本的產(chǎn)品？”

雷軍指出了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個根本問題：有沒有一項獨特的、難以復(fù)制的核心業(yè)務(wù)，為用戶提供獨特的價值？每個能夠存活或者發(fā)展壯大的企業(yè)，都生存在這個“提供獨特價值”的能力基礎(chǔ)上。

以阿里電商和京東為例，淘寶做平臺起家，馬云最初的思路是輕資產(chǎn)，但牢牢掌握著一種能力：圍繞支付寶構(gòu)建的交易基礎(chǔ)工具，把虛擬交易的瓶頸問題解決后，淘寶成為創(chuàng)業(yè)電商里最大的流量入口，以此形成對商家的控制。

京東的標(biāo)簽和淘寶不同，其優(yōu)勢是倉儲物流，雖然顯得笨重，但在今天終于體現(xiàn)了價值。至于二者的金融服務(wù)，就是在積累了消費、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和大數(shù)據(jù)后自然的業(yè)務(wù)延伸。

總之，企業(yè)必須有一項基礎(chǔ)的核心能力并優(yōu)先發(fā)展。即便如滴滴，以較強(qiáng)的融資能力耗死對方，也是一項能力。就算有一些明顯短板，比如滴滴對司機(jī)的管控，淘寶上的假貨問題，京東的盈利問題，但因為核心能力實在難以替代，有足夠的調(diào)整周期和時間，最終大家仍會回歸最本質(zhì)的商業(yè)經(jīng)營。比如，阿里現(xiàn)在也非常重視線下物流體系的建設(shè)，經(jīng)歷高度擴(kuò)張期的美團(tuán)也開始管控旗下飯店的質(zhì)量。

所以，如果檢討凡客在2010年的擴(kuò)張，“增加品類”是不是錯的？

淘寶一開始就是大百貨市場；京東以家電起家，家電是高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，質(zhì)量可控，但利潤薄，所以京東要百貨化，引入第三方。但凡客沒有核心能力和產(chǎn)品作為基礎(chǔ)，服裝是一個水分非常大的行業(yè)。即便沒有管理問題，品類擴(kuò)張越快，遭遇的反噬也快——當(dāng)增加到一定量級，結(jié)果是消費者買得越多，凡客商品低價低質(zhì)的負(fù)面印象就積累得越多。

后來，連陳年自己都說，凡客過去生產(chǎn)的東西是垃圾。

所以，凡客必須把一個“基本款”做好，才談得上發(fā)展。

陳年告訴《21CBR》記者，“一件白襯衫”是讓多數(shù)產(chǎn)品設(shè)計師特別痛苦的問題，當(dāng)一件衣服不能用“花里胡哨”的元素來修飾，就要追求“有用的設(shè)計”。這也是凡客在思考的問題——為什么要做一個產(chǎn)品，它的設(shè)計點是什么，功能是什么？

這個簡單的問題，凡客卻一度找不到答案。彼時，凡客的襯衫團(tuán)隊只有七個人，陳年就是產(chǎn)品經(jīng)理，他回憶：“我們先確定了新疆優(yōu)質(zhì)長絨棉做面料，接下來就陷入了對白襯衫的痛苦難題，不管怎么做，都難以復(fù)制大牌白襯衣的氣質(zhì)。”

2014年年初，在知乎有個帖子，討論凡客做300支襯衫的消息（支數(shù)是表示纖維或紗線粗細(xì)程度的單位，通常80支的襯衫算不錯的產(chǎn)品，120支以上算高級襯衫，300支以上屬于頂級面料）。當(dāng)時有人認(rèn)為300支純屬噱頭，有人認(rèn)為陳年做不出來。

或許大家忽略了一件事兒，對急于改變凡客產(chǎn)品是“垃圾”的印象的陳年來說，300支的意義重大，陳年的決心也很大，而愿意跟著陳年“升級”的供應(yīng)商也確實有，比如一個接近2000人的工廠。

但實際操作的難度確實大。陳年告訴《21CBR》記者，他去工廠探訪，一個熨衣服的工人說，以前一天他能熨30件，現(xiàn)在只能熨8件，因為300支的面料太細(xì)膩，稍有不慎，可能整個面料就毀了。對工廠來說，如果面料毀損率太高，會不堪重負(fù)。

陳年說：“那時候不知道深淺，嘗試了幾次后就絕望了。”但面料不是凡客面對的最大難題。真正的絕望在于：模模糊糊知道一些襯衫的基礎(chǔ)設(shè)計點，但沒人知道為什么要設(shè)計，比如陳年提出“為什么襯衣要做小翻領(lǐng)”這個問題，設(shè)計師面面相覷，“大家都是這么做的，我們也這么做了”。

后來，陳年拜訪了日本襯衫大師吉國武，那是團(tuán)隊最絕望的時刻，而日本人并不信任突然要學(xué)習(xí)做襯衫的中國人，他們要求陳年先去拜訪，建立信任關(guān)系。抱著“不行就回北京”的陳年在越南河內(nèi)見到了吉國武，自此豁然開朗。吉國武告之襯衫的奧秘：從袖口要收一些，以防止乘車?yán)鍪謺r襯衫滑落的細(xì)節(jié)，到解決衣服泡在水里會產(chǎn)生浮毛的技術(shù)，都傾囊贈予。這就有了2014年8月28日，凡客“一件襯衫”的發(fā)布，其主力產(chǎn)品是一件80支的襯衫，售價129元。

凡客終于有了一個基礎(chǔ)。

文青企業(yè)家

凡客九周年慶典上，陳年重新定義了凡客。他的開場白是：“我很討厭自己以前說增長、說市場規(guī)模，腦滿腸肥的那副嘴臉，我希望這輩子都不再那樣了?！?/p>

陳年下定決心，從一個單品回歸到設(shè)計、質(zhì)量、與人的交互，讓凡客在一件襯衣的基礎(chǔ)上，再次豐富起來。這就有了后來的T恤、鞋、羽絨服。凡客的SKU在最多的時候有十幾萬個，2014年只有100多個，今天恢復(fù)到了300多個。陳年告訴臺下的人：你們看到的這張圖（羽絨服），可能和三年前我們發(fā)布的產(chǎn)品沒什么區(qū)別，但這張圖的背后，卻是三年的尋找、辨別和試錯，三年的打樣和奔波。陳年自嘲道：“這一次真的不鉆絨了?！?p>

陳年定義的新凡客是：堅持不做便宜貨，做品質(zhì)基礎(chǔ)上的性價比——事實上，凡客在2014年發(fā)布的129元一件的襯衫，如今已“悄然”提價到299元。陳年開心地告訴記者：“其實我們已經(jīng)提過幾次價格了，依然賣得很好?，F(xiàn)在有時候聽人說凡客的東西有用，不便宜，我還挺高興的。我覺得好像實現(xiàn)了當(dāng)初說的產(chǎn)品推動品牌，當(dāng)時看著好像挺虛的東西?！?/p>

陳年說凡客要堅持有用的設(shè)計，在此基礎(chǔ)上加上凡客的元素，由此形成品牌個性，所謂“不討好，不商量，我喜歡”。這是凡客的變化，而記者關(guān)心陳年自身的變化。陳年現(xiàn)在依舊敏感，但學(xué)著“克制”。

采訪的前一天，陳年和同事們在辦公室談?wù)?017年春夏產(chǎn)品，團(tuán)隊遇到了一個現(xiàn)實命題：用戶說你們現(xiàn)在的產(chǎn)品太少，多加點新款吧。一個做產(chǎn)品的同事聽后馬上興奮起來，但陳年說：“還是不要太沖動，我們在這上面吃的虧挺多的。”

陳年告訴《21CBR》記者：“讓設(shè)計師給你出一個系列的產(chǎn)品，速度是很快的。他們做新產(chǎn)品的熱情很大，一討論要不要在2017年上女性襯衫，產(chǎn)品經(jīng)理立刻激動地發(fā)了幾張圖。其實這個項目我們討論了很久，但一直在克制。我不會重復(fù)過去的錯誤?！?/p>

至于如何讓產(chǎn)品經(jīng)理克制欲望，陳年說，就是在每一個細(xì)節(jié)較真，“產(chǎn)品經(jīng)理想上一個新品，你問他100個問題，讓他在規(guī)定時間內(nèi)說明白。他如果說不清楚，就知道要做減法了。反過來，要上一個新品類，必須有能在短時間內(nèi)把問題說清楚的能力”。

陳年也在學(xué)習(xí)克制自己的欲望。陳年說當(dāng)凡客逐漸走向正軌時，產(chǎn)品質(zhì)量流程已經(jīng)得到把控，當(dāng)設(shè)計師要給產(chǎn)品加一些文藝元素或者色彩時，自己不會過度干涉。在辦公室，他指著自己身上那件藏藍(lán)色的襯衫說：“要是我去選擇，我肯定選擇偏灰色的。我現(xiàn)在不會去和他們討論這類產(chǎn)品設(shè)計問題，因為我一過去，他們難免會揣摩我的底線?！?/p>

當(dāng)然，陳年也有他的底線。

陳年的辦公室就像一個大書店——小說、歷史、哲學(xué)、宗教，應(yīng)有盡有。但幾乎見不到商業(yè)書籍，雞湯類的就更不用說。記者問陳年最近在看什么書，他的答案是《罪與罰》。了解陳年的人都知道，他深愛詩人穆旦。他甚至在直播節(jié)目中說：“和穆旦相比，周杰倫是垃圾?！辈贿^，恐怕很少人知道，穆旦是金庸的叔伯兄弟。

記者問陳年：“你們出了穆旦元素的T恤，但是從來沒提過穆旦和金庸有這樣的關(guān)系，如果把他和金庸掛上鉤，銷售效果會不會更好？”陳年詫異地望著記者，仿佛這是個不該被思考的問題：“我當(dāng)然知道穆旦和金庸的關(guān)系，但我們有意放棄這種做法，我們要讓喜歡的人注意到他，而不是嘩眾取寵。這是我們的尊重，這就是我說的，不討好，不商量，我喜歡?！?