如何獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對于HR議題的認同？——HR經(jīng)理權(quán)力對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的作用機制

● 黎常 陶艷

如何獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對于HR議題的認同？——HR經(jīng)理權(quán)力對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的作用機制

● 黎常 陶艷

HR經(jīng)理要對人力資源戰(zhàn)略議題和方案負責，方案的落地離不開跨部門的合作，因此他們必須施加影響來獲得其他部門的配合和支持，尤其是各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的任務(wù)承諾?；谝酝P(guān)于權(quán)力影響策略的相關(guān)研究，本文確定了7種在平行影響中頻繁使用的策略，并把他們分為理性、軟性和強硬策略。先后探討了HR經(jīng)理權(quán)力和影響策略之間的關(guān)系、影響策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理承諾之間的關(guān)系以及這3類影響策略在HR經(jīng)理權(quán)力與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾之間的中介作用，最后得出了相關(guān)結(jié)論。

HR經(jīng)理的權(quán)力 影響策略 任務(wù)承諾

一、問題的提出

1978年Legge曾提出HR部門缺少權(quán)力來實施理論中所提及的HR部門角色，事隔20年，Ulich（1997）重新提出這個問題，直至2004年，Guest和 King依然發(fā)現(xiàn)，HR部門還是沒有克服和改善Legge提出的問題，無法發(fā)揮戰(zhàn)略性的作用，并因此導(dǎo)致HR部門地位一直非常低。由此，我們發(fā)現(xiàn)近半個世紀以來，HR部門的地位、影響力和部門權(quán)力一直是困擾理論界學(xué)者的熱點問題。

然而隨著老牌外資企業(yè)紛紛在人力資源轉(zhuǎn)型中取得相應(yīng)成果，比如IBM到2007年將HR 轉(zhuǎn)型發(fā)展到了一個新的高度，在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務(wù)中心（SSC）、專家中心（COE）和HRBP（人力資源伙伴）的架構(gòu)。此后，本土企業(yè)也紛紛躍躍欲試，開始加入了HR轉(zhuǎn)型的大軍中，大多以華為的HRBP架構(gòu)作為標桿案例。雖然不能說設(shè)置BP、COE和SSC是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的標配，但相比以往企業(yè)對于HR部門的認知而言，這極大體現(xiàn)了其中的思維轉(zhuǎn)變，越來越多企業(yè)開始意識到HR部門的戰(zhàn)略性價值，并且開始致力于嘗試和改變。由此可見，如今HR部門的地位似乎有逐漸提升的趨勢，這也是本文試圖探討HR經(jīng)理權(quán)力作用機制的現(xiàn)實起點。

事實上，無論企業(yè)是否推行人力資源的“三駕馬車”模式，我們都不可否認，當下人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間的合作將更加緊密，更需要彼此齊心來實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略議題、方案和政策的有效執(zhí)行和落地。而現(xiàn)實情況卻是：HR經(jīng)理在對業(yè)務(wù)部門施加影響時，常常表現(xiàn)出心有余而力不足的狀態(tài)，往往需要通過獲得上級支持來開展工作，但持續(xù)地借助高層的權(quán)威來施加影響時，可能會導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)部門和員工的抵制，即便借助高層的強力支持來推行工作，也可能僅獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理勉強的遵循和執(zhí)行（田秋麗等，2015）。在動態(tài)的競爭環(huán)境下和越來越扁平化的組織里，HR部門更需要業(yè)務(wù)部門發(fā)自內(nèi)心的承諾（Commitment），真正認可HR工作的重要性和價值，那么這也就給理論和實踐界拋出了一個問題：HR經(jīng)理如何通過自身的權(quán)力來獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對于HR實踐或方案的任務(wù)承諾，至今研究不多。

本文的影響情境屬于跨部門的平行影響，即部門成員在工作過程中影響其他部門成員的態(tài)度、觀念和行為（田秋麗等，2014），本文特指HR經(jīng)理影響業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對于人力資源方案或政策的態(tài)度，力求獲得他們的任務(wù)承諾，即同意HR經(jīng)理提出的人力資源議題，并充滿熱情的執(zhí)行要求或支持提議。在一個影響過程中，行為的發(fā)出者被稱為行為者（agent），而被影響的對象則被稱為目標者（target）。系統(tǒng)梳理國內(nèi)外關(guān)于平行影響方面的文獻，本文主要從以下幾個方面進行概述：第一，在平行影響策略的驅(qū)動因素方面，發(fā)現(xiàn)行為者對于目標者的相對權(quán)力是其影響策略的重要預(yù)測變量（譚凌波等，2014；Kipnis et al.，1980）。第二，在研究部門平行影響策略有效性方面，發(fā)現(xiàn)大多是基于信息系統(tǒng)管理部門視角開展的平行影響研究，比如探討CIO在推行信息系統(tǒng)管理項目時，運用哪些影響策略更能獲得其他部門經(jīng)理的任務(wù)承諾（Enns et al.，2003）；其次，現(xiàn)有研究中沒有專門針對平行影響策略進行量表開發(fā)，學(xué)者大多沿用通用的影響策略，其中理性說服、個人呼吁、協(xié)商和聯(lián)盟策略使用頻率最高，更容易獲得業(yè)務(wù)部門的承諾（Enns，Huff & Higgins，2003；Ross & Feeny，2000）。第三，在平行影響過程方面，從過程機制視角而言，發(fā)現(xiàn)行為者往往通過影響目標者的情感以及目標者的認知兩種方式來獲得其行為或態(tài)度上的轉(zhuǎn)變（Enns & Mcfarlin，2005；Enns & McDonagh，2012）；從過程階段視角而言，發(fā)現(xiàn)部門間采用協(xié)商方式進行影響的五個步驟：共享信息、獲得理解、得到接受、知識應(yīng)用和完成目標，Enns 和 McFarlin（2005）則得出了平行影響的三個階段：目標評估、執(zhí)行準備和策略使用，隨后Enns 和Mcdonagh（2012）補充研究得出了三個階段所應(yīng)采取的行為，比如目標評估階段需要保持良好的關(guān)系等；執(zhí)行階段需要收集信息等；策略使用階段運用理性說服策略等。

綜上，本文認為以往研究仍有以下不足：首先，目前還缺乏對于權(quán)力影響效果的作用機制研究，以往的研究總是強調(diào)行為者特定的權(quán)力會直接帶來目標者的承諾、服從或抵制（Falbe & Yukl，1992；Yukl et al.，1996；Yukl，2005），忽視了其中可能存在的中介機制；其次，從組織特定部門視角研究跨部門平行影響的研究并不多，基于人力資源部門視角的研究更是屈指可數(shù)，而人力資源部門因其工作的跨部門性、績效難以量化性和工作結(jié)果往往與員工利益直接掛鉤，使得HR經(jīng)理的跨部門平行影響意義重大。因此，本研究以權(quán)力的接近-抑制理論、自我決定理論和社會交換理論為基礎(chǔ)，通過實證分析HR經(jīng)理的權(quán)力對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的影響機制，使得HR經(jīng)理在施加平行影響時能更具針對性和目的性，從而提升HR部門的地位和聲譽。

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

（一）概念界定

1. HR經(jīng)理權(quán)力

權(quán)力擁有者總是擁有一定的權(quán)力基礎(chǔ)。Bass把權(quán)力來源分為兩類，職位權(quán)力和個人權(quán)力，并驗證了這種分類的有效性（Bass，1960）。職位權(quán)力被定義為職位本身所擁有的一定程度的權(quán)力，比如合法權(quán)、獎賞權(quán)和強制權(quán)（Bass，1960；Ragins & Sundstrom，1989）。個人權(quán)力指的是基于個人的專業(yè)知識、魅力和可接近性所擁有的潛在影響力，比如專家權(quán)、參照權(quán)、派系權(quán)和資訊權(quán)（Yukl，1996；Bass，1960）。本研究按此分類把HR經(jīng)理的合法權(quán)和獎賞權(quán)歸為職位權(quán)力；專家權(quán)和參照權(quán)歸為個人權(quán)力（Yukl，Gary & Kim，1996）。

2. HR經(jīng)理的影響策略

影響策略指的是行為者根據(jù)不同情境而采取的影響他人的方法和技巧。本研究根據(jù)Kipnis等的分類，主要關(guān)注三類影響策略：①理性策略；②軟性策略；③強硬策略。理性策略包含理性說服策略；軟性策略包含協(xié)商、個人呼吁和逢迎策略：強硬策略包含交換、結(jié)盟和施壓策略（Ragins & Sundstrom，1989）。后續(xù)研究者也運用了此分類進行實證研究（Yukl等，1996；Deluga，1991）。

（二）理論假設(shè)

1.權(quán)力與影響策略的關(guān)系

影響策略是個體對目標對象施加影響時所采取一種行為選擇。Keltner等（2003）的權(quán)力接近-抑制理論指出，在行為層面，權(quán)力將增加與接近相關(guān)的行為。此外，從影響行為效果的文獻來看，擁有某種特定權(quán)力時，某些影響策略可能更有效，因為當影響者擁有這種權(quán)力時，更可能使用這些影響策略。具體而言，當影響者擁有較高的職位權(quán)力時，更可能運用威脅和施壓；當影響者擁有某種專業(yè)知識（專家權(quán)）來解釋任務(wù)的合理性時，理性說服策略更可能被使用；當影響者擁有獎賞權(quán)時，更有可能提供某種有價值的東西與目標者進行交換，即交換策略的使用（譚凌波、田秋麗，2014）。Yukl（1996）和Hinkin（1990）的研究也發(fā)現(xiàn)參照權(quán)與施壓策略顯著負相關(guān)，可見影響者對此策略效果的預(yù)估是消極的（譚凌波等，2014）。因此本文認為權(quán)力會對影響策略的選擇產(chǎn)生直接影響。

（1）個人權(quán)力與HR經(jīng)理影響策略的關(guān)系

個人權(quán)力包含專家權(quán)和參照權(quán)，HR經(jīng)理個人權(quán)力越強，表明其至少在一種權(quán)力上具有優(yōu)勢。具體而言，首先，如果專家權(quán)是HR經(jīng)理的優(yōu)勢，其較強的商業(yè)敏感度使其對業(yè)務(wù)部門的“難點”、“痛點”和“關(guān)鍵點”有充分的認知和把握，能夠基于業(yè)務(wù)部門的視角為其排憂解難，更容易也更擅長對方案的科學(xué)性和合理性做出強有力的邏輯表述，理性說服策略勢必優(yōu)先成為影響業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的首選。此外，有研究發(fā)現(xiàn)，理性說服策略經(jīng)常作為影響者初次提出要求的方式，遭到抵制或效果不佳時，就會選擇軟性策略加以補充（譚凌波等，2013），且理性和軟性策略經(jīng)常作為組合策略被運用（Wang等,2008）。因此，我們認為具有專家權(quán)優(yōu)勢的HR經(jīng)理會頻繁運用理性和軟性策略。

其次，如果參照權(quán)是HR經(jīng)理的優(yōu)勢，其往往具有超凡的個人魅力、個性特質(zhì)和人際關(guān)系技能，參照權(quán)的感知者通常認為自己在對方心中具有較好的聲譽（Wang等，2008），雙方往往伴隨著較好的關(guān)系質(zhì)量，這促使HR經(jīng)理傾向利用個人魅力和彼此之間的關(guān)系來施加影響，即運用軟性策略；此外，在這種情況下，HR經(jīng)理通常認為對方認同自己（Martin，1978），更加相信自己能夠說服業(yè)務(wù)部門經(jīng)理接受并支持HR議題，這也為HR經(jīng)理理性策略的選擇奠定了強大的心理基礎(chǔ)。因此，我們認為具有參照權(quán)優(yōu)勢的HR經(jīng)理會頻繁運用理性和軟性策略。

最后，從人力資源部門向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實情境而言，理性策略的運用能夠加強人力資源部門的專業(yè)性，塑造部門的專業(yè)形象；此外，戰(zhàn)略人力資源管理的重點在于創(chuàng)造人力資源的價值、發(fā)揮影響力、被企業(yè)高管和其他部門所重視。而人力資源的價值只有通過業(yè)務(wù)績效才能體現(xiàn)出來，這也決定了人力資源部門離不開業(yè)務(wù)部門的配合和協(xié)助，軟性策略的運用能夠建立彼此合宜的人際關(guān)系，對于HR工作的開展至關(guān)重要。

H1a：HR經(jīng)理的個人權(quán)力與理性策略正相關(guān)。

H1b：HR經(jīng)理的個人權(quán)力與軟性策略正相關(guān)。

（2）職位權(quán)力與HR經(jīng)理影響策略的關(guān)系

職位權(quán)力指的是組織制度所賦予的影響力，包含法定權(quán)和獎賞權(quán)，法定權(quán)指個體在組織中擁有一定的地位和權(quán)威而對他人有影響力；獎賞權(quán)指擁有對他人施以懲罰的能力，這兩種權(quán)力的基礎(chǔ)來源于影響者在組織中的職位等級，有研究發(fā)現(xiàn)這兩種權(quán)力通常用于下行影響，即上司要求下屬必須服從命令（段錦云等，2015）。權(quán)力的接近-抑制理論指出相比權(quán)力低的個體，高權(quán)力者會展現(xiàn)較強的行為導(dǎo)向，而不考慮這些行為的后果。Keltner等（2003）指出擁有高職位權(quán)力者傾向于單向思維，不會復(fù)雜地去考慮行為選擇的利弊，職位權(quán)力越高的個體更少采取親社會行為，更少考慮他人的感受，更多從自己的角度理解問題。理性和軟性策略屬于親社會行為（蔡頠等，2016），強硬策略則相反。因此，本文推測，擁有高職位權(quán)力的HR經(jīng)理傾向運用強硬策略，減少理性和軟性策略的運用頻率。

H2a: HR經(jīng)理的職位權(quán)力與理性策略負相關(guān)。

H2b: HR經(jīng)理的職位權(quán)力與軟性策略負相關(guān)。

H2c: HR經(jīng)理的職位權(quán)力與強硬策略負相關(guān)。

2.HR經(jīng)理影響策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的關(guān)系

（1）理性策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的關(guān)系

理性策略是指行為者為了達到某種目標，運用邏輯論述和事實依據(jù)促使目標者信服某項提議和要求是可行的。理性策略包含理性說服策略，它的特點是關(guān)注方案的科學(xué)性和合理性，在與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通HR議題的過程中，運用此策略的HR經(jīng)理會更多從方案的專業(yè)性、科學(xué)性等方面對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理施加影響，比如會解釋某項提案或政策的成本和收益以及對于實現(xiàn)共同目標的重要性，讓業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認可這一方案的功利性價值，而這種功利性價值會促發(fā)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的功利性動機。因此，在強烈的經(jīng)濟性承諾驅(qū)使下，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對HR議題產(chǎn)生高承諾也是理所應(yīng)當?shù)?。相關(guān)研究也表明，行為者的理性說服策略與目標者的承諾顯著正相關(guān)（Enns等，2003；陳曉春等，2009）。

H3a：理性策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾正相關(guān)。

（2）軟性策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的關(guān)系

軟性策略關(guān)注的是目標者的主觀感知、理念和價值觀的一致性，它包含協(xié)商、個人呼吁和逢迎策略。自我決定理論（SDT）提出自主、能力和關(guān)系三種基本需要對人類而言是固有和本質(zhì)的，三種心理需要的滿足水平越高，其行為的自主動機越強。根據(jù)SDT理論，協(xié)商策略能讓業(yè)務(wù)部門經(jīng)理感知到自己對人事方案的決策和執(zhí)行擁有一定程度的自主權(quán)和決定權(quán)，能夠滿足其自主性需要，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理此時執(zhí)行方案的意愿更強也更主動；個人呼吁策略運用彼此之間的友誼來尋求支持，業(yè)務(wù)部門負責人能夠感受到自己被需要，體驗到歸宿感，即關(guān)系需要，在這種情況下，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認為自身有義務(wù)來落實相關(guān)的人事政策并且會給員工提供支持性的行為，以此來回報組織；在逢迎策略中，HR經(jīng)理會對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理能力給予肯定和褒獎，促使業(yè)務(wù)部門經(jīng)理相信自己有能力落實這項方案，從而滿足其能力需要。相關(guān)研究也表明，協(xié)商、個人呼吁和逢迎策略能夠獲得目標者的信度，帶來正向的結(jié)果（Enns et al.，2003；Yukl et al.，2008）。因此，軟性策略是通過影響目標者的情感性動機來獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理較高的任務(wù)承諾。

H3b：軟性策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾正相關(guān)。

（3）強硬策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的關(guān)系

強硬策略是指行為者未給予目標者自由去決定是否接受或采納某些方案，行為方式帶有一些依靠外力的強制性。比如通過高層的強力支持或與其他部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理聯(lián)盟來達成目標，這都被視為強硬策略的表現(xiàn)。強硬策略包含交換、聯(lián)盟和施壓策略，一般而言，強硬策略被認為不那么友好，社會可取性低。在中國這樣典型的關(guān)系型社會中，組織中成員自然而然地將行為者所使用的行為策略視作他們之間的關(guān)系質(zhì)量，特別是信任水平的判斷。施壓、聯(lián)盟策略等單向溝通方式的使用，被解讀為“不信任”的關(guān)系信號，這與過去的關(guān)系基礎(chǔ)好壞無關(guān)，直接導(dǎo)致對變革的抵制（Enns et al.，2003）。此外，研究發(fā)現(xiàn)，交換和施壓策略會產(chǎn)生明顯的負向結(jié)果（陳曉春等，2009；Enns et al.，2000），施壓策略是影響策略中最無效的，且強硬策略的聯(lián)合使用效果與單獨使用效果一致，都無法產(chǎn)生承諾（Barry & Shapiro，1992）。

H3c：強硬策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾負相關(guān)。

3.HR經(jīng)理影響策略的多元中介作用

影響策略是指個體為了達到某種目的而所采用的方法和行為。Homans把人類行為當作是互動中的個體彼此進行酬賞或懲罰的交換，而影響策略正是一種有目的性的社會交換行為，通過他人互動達成目標的社會交換是建立在權(quán)力包括權(quán)威和影響力基礎(chǔ)上（Homans，1958），而權(quán)力的運用和達成則要借助于影響策略（Ragins & Stundstorm，1989）。在本文的情境中，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾是期待的互動結(jié)果，HR經(jīng)理影響策略的選擇則是釋放的社會交換信號。所以，基于社會交換理論，影響策略這一中介機制的探討恰好與此觀點一致。

具體而言，HR經(jīng)理的個人權(quán)力能夠促進業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾，這是通過影響策略實現(xiàn)的。首先，根據(jù)前文的探討，較強的個人權(quán)力會增加HR經(jīng)理運用理性和軟性策略的頻率，減少強硬策略的使用頻率；其次，理性策略和軟性策略分別契合了了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的功利性動機和情感性動機，根據(jù)動機理論的觀點，這兩種內(nèi)部動機會產(chǎn)生經(jīng)濟性承諾和情感性承諾。

此外，HR經(jīng)理的職位權(quán)力潛在抑制業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾，這也是通過影響策略實現(xiàn)的。首先，較高的職位權(quán)力促使HR經(jīng)理更頻繁運用強硬策略，降低理性和軟性策略的運用傾向；其次，強硬策略的頻繁使用會被業(yè)務(wù)部門經(jīng)理解讀為缺乏信任，無法真正從心理上獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對于HR議題心理認同，任務(wù)承諾較低（Enns，Huff & Higgins， 2000），因此，我們提出如下假設(shè)：

H4a：理性策略中介了HR經(jīng)理的個人權(quán)力對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的影響。

H4b：軟性策略中介了HR經(jīng)理的個人權(quán)力對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的影響。

H4c：強硬策略中介了HR經(jīng)理的個人權(quán)力對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的影響。

H5a：理性策略中介了HR經(jīng)理的職位權(quán)力對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的影響。

H5b: 軟性策略中介了HR經(jīng)理的職位權(quán)力對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的影響。

H5c：強硬策略中介了HR經(jīng)理的職位權(quán)力對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的影響。

基于上面的論述，我們提出了本文的概念模型，如圖1所示。

圖1　研究模型

三、研究方法

（一）數(shù)據(jù)搜集

本研究樣本的對象是企業(yè)的HR經(jīng)理和各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理（一線管理者），本文把業(yè)務(wù)部門界定為除人力資源部門以外的部門。HR經(jīng)理指人力資源部門的管理者，在不同的組織中稱謂可能有所不同，比如HR總監(jiān)、HRBP等，本文界定為：在人力資源部門推行人力資源議題和方案的過程中，負責與各業(yè)務(wù)部門對接和溝通的人選，在此情境下，被溝通的業(yè)務(wù)部門主管則是本文另一類調(diào)查對象。

問卷發(fā)放主要通過企業(yè)實地發(fā)放，發(fā)放地區(qū)主要集中在北上廣、浙江和蘇州，行業(yè)涉及航空、制造、互聯(lián)網(wǎng)等。采用匹配問卷的方式，一套匹配問卷由2份組成，命名為《HR經(jīng)理問卷》與《業(yè)務(wù)部門經(jīng)理問卷》。具體發(fā)放順序如下：第一步，先把《HR經(jīng)理問卷》發(fā)送給企業(yè)的各HR經(jīng)理，讓他們自主選擇幾大業(yè)務(wù)部門（比如市場部、財務(wù)部等）作為回憶對象，回顧以往針對HR戰(zhàn)略議題所展開的溝通，根據(jù)特定的溝通事件，評估其對各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的相對權(quán)力，每個HR經(jīng)理填寫問卷數(shù)不少于5份。第二步，回收HR經(jīng)理所填寫的問卷，標注HR經(jīng)理回憶的業(yè)務(wù)部門類型和溝通事件，確認《業(yè)務(wù)部門經(jīng)理問卷》的分發(fā)對象并在每份對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門問卷中標明回憶的具體事件，確保HR經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理回憶的是同一個事件。

通過便捷的人脈資源，研究者與相關(guān)企業(yè)人力資源部門負責人努力交涉后，總共向52家企業(yè)發(fā)放問卷340套，分別由50名HR經(jīng)理和340名業(yè)務(wù)部門經(jīng)理填寫。經(jīng)過多次催促，最終回收了48家企業(yè)298名業(yè)務(wù)部門經(jīng)理樣本，即48名HR經(jīng)理針對298名業(yè)務(wù)部門經(jīng)理填寫了298份問卷，平均1個HR經(jīng)理回憶6～7個業(yè)務(wù)部門。《HR經(jīng)理問卷》與《業(yè)務(wù)部門經(jīng)理問卷》的有效回收率為92.3%和87.6%。企業(yè)人數(shù)以500～1000（33.3%），1000～5000（35.4%）為主，企業(yè)成立年限以8年以上為主（72.9%）。HR經(jīng)理與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的樣本情況如下：HR經(jīng)理：男性26人（54.2%），女性22人（45.8%）；本科學(xué)歷38人（79.2%），碩士學(xué)歷7人（14.6%），?？萍耙韵?人（6.25%）；平均組織任職時間為3.14年；平均目前職位任職時間為2.54年；業(yè)務(wù)部門經(jīng)理：男性155人（52%），女性143人（48%）；本科學(xué)歷208人（69.8%），碩士學(xué)歷58人（19.5），專科及以下32人（10.7%）；平均組織任職時間為7.84年，平均目前職位任職時間為2.24年。

（二）變量測量

職位權(quán)力和個人權(quán)力。采用Yukl等對于影響者權(quán)力感知的量表（Yukl等，1996），共6個題項，用Likert 5點量表評價，刻度方式因題目表述有所差異，例如從“完全沒有”到“完全有”、從“不一致”到“完全一致”等。樣題如“你有多少權(quán)限讓他落實這項工作”、“在需要他落實的具體工作上，你的權(quán)限與公司的傳統(tǒng)、規(guī)則、政策的一致性程度如何”。

影響策略。根據(jù)Enns等（2003）對于7大影響策略的三分類，采用 Yukl等編制的IBQ-G 量表（Yukl，Seifert & Chavez，2008），共28個題項，由理性策略、軟性策略、強硬策略3個因子構(gòu)成，理性策略采用一維度量表，軟性和強硬策略采用三維度量表，用Likert 5點量表評價，1到5代表策略使用的頻繁程度，從“不記得”到“非常頻繁”。樣題如“對這項要求和建議，運用事實和邏輯來說服你”、“針對這項提案的初步計劃，請你給出改進的建議”。

部門經(jīng)理的任務(wù)承諾。采用了Yukl等（2008）的問卷，共2個題項，用Likert5點量表評價，從“沒有”到“絕大多數(shù)”。樣題如“HR經(jīng)理成功影響你落實某項工作的頻率如何”、“HR經(jīng)理所施加的影響行為中，有多少促使你有完全的承諾”。

控制變量?？刂屏薍R經(jīng)理的組織任職時間、部門任職時間，以往研究證實了它們對任務(wù)承諾存在影響（Barry & Shapiro，1992）。

四、數(shù)據(jù)分析結(jié)果

表1　驗證性因子分析比較

（一）信度與效度分析

一階驗證性因子分析結(jié)果表明，各變量的組合信度高于0.7的理想標準，說明信度良好；各變量的因子載荷和平均提煉方差（AVE）都高于0.5的建議標準，說明各變量收斂效度達到可接受水平。隨后，驗證影響策略中軟性和強硬策略這兩個二階因子存在的合理性，結(jié)果表明軟性和強硬策略一階因子之間相關(guān)性接近或超過0.5，軟性策略這一二階因子與其3個子因子之間的相關(guān)系數(shù)顯著且超過0.6 的可接受標準，強硬策略也如此，結(jié)果表現(xiàn)出較強的聚合性，證實了2個二階因子及其3個子因子的存在。

表1通過AMOS對HR經(jīng)理的職位權(quán)力、個人權(quán)力、理性策略、軟性策略、強硬策略和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理承諾變量進行驗證性因子分析。結(jié)果表明，六因子的擬合指標優(yōu)于其他四個比較模型（χ2=605.86，df = 333，χ2/ df =1.82，GFI=0.89，CFI=0.96，IFI=0.96，NFI=0.92，RMR=0.05）。

圖2　主效應(yīng)檢驗?zāi)Ｐ蛿M合效應(yīng)

（二）描述性統(tǒng)計分析

表2呈現(xiàn)了本研究所涉及的各個變量的平均值、標準差、alpha信度系數(shù)以及變量之間的相關(guān)系數(shù)。由表2可以看出，HR經(jīng)理工齡越大，職位任職時間越長，越容易獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾。個人權(quán)力與理性策略（r=0.2，p <0.01）、軟性策略（r=0.32，p <0.01）正相關(guān)；理性策略（r =0.33，p <0.01）、軟性策略（r =0.4，p <0.01）與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾正相關(guān)。H1a、H1b、H3a、H3b假設(shè)得到初步支持。

（三）檢驗結(jié)果

1.HR經(jīng)理權(quán)力與其影響策略的關(guān)系

采用Amos20.0檢驗研究假設(shè)，如圖2，發(fā)現(xiàn)HR經(jīng)理的個人權(quán)力與理性策略（β=0.19，p <0.01）、軟性策略正相關(guān)（β=0.4，p<0.001），H1a、H1b被驗證。HR經(jīng)理的個人權(quán)力與強硬策略負相關(guān)，不顯著（β=-0.03，p>0.05），H1c未被驗證。HR經(jīng)理的職位權(quán)力與理性策略（β=0.21，P<0.001）、軟性策略（β=0.31，p<0.001）正相關(guān)，HR經(jīng)理的職位權(quán)力與強硬策略正相關(guān)但不顯著（β=0.002，p>0.05），假設(shè)2均未被驗證。

2.HR經(jīng)理影響策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的關(guān)系

理性策略（β=0.18，p<0.01）、軟性策略（β=0.39，p<0.001）與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾正相關(guān)，H3a、H3b被驗證，強硬策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾正相關(guān)（β=0.025，p>0.05），H3c未被驗證。

3.影響策略的多元中介效應(yīng)檢驗

表2　平均值，標準差，信度系數(shù)和相關(guān)系數(shù)表

使用拔靴法（Bootstrap）和PRODCLIN2軟體計算了總間接效應(yīng)、特定間接效應(yīng)和直接效應(yīng)的信賴區(qū)間（MacKinnon，2008）。兩種方法判斷顯著性的標準都是以是否包含0為依據(jù)，若置信區(qū)間包含0，則效應(yīng)顯著。表3呈現(xiàn)了6條路徑中介效應(yīng)的情況。

由表3可知，Bootstrap結(jié)果表明個人權(quán)力和職位權(quán)力通過影響策略影響業(yè)務(wù)部門經(jīng)理承諾的2條主路徑總間接效應(yīng)顯著，由此可以得出，每條主路徑中至少有一條分路徑的間接效應(yīng)是顯著的。進一步運用PRODCLIN 2的進行特定間接效應(yīng)的計算，結(jié)果發(fā)現(xiàn)HR經(jīng)理的個人權(quán)力和職位權(quán)力通過強硬策略影響承諾的2個置信區(qū)間包含0，說明不存在特定的間接效應(yīng)（個權(quán)強硬承諾：（-0.044，0.029）；職權(quán)強硬承諾：（-0.029，0.036）），其余四條分路徑都存在顯著的間接效應(yīng)，假設(shè)4a，4b，5a，5b得到驗證。接下來看直接效應(yīng)，Bootstrap和PRODCLIN2的結(jié)果顯示兩條主路徑的直接效應(yīng)區(qū)間不包含0，說明直接效應(yīng)不顯著，不存在直接效應(yīng)，所以被驗證的4個假設(shè)都為完全中介。最后我們計算了特定間接效應(yīng)的效應(yīng)量大小，就HR經(jīng)理的個人權(quán)力通過影響策略的間接作用對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理產(chǎn)生承諾而言，理性策略的中介作用占總間接效應(yīng)的9.7%，軟性策略的中介作用占總間接效應(yīng)的85.4% ；就HR經(jīng)理的職位權(quán)力通過影響策略的間接作用對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理產(chǎn)生承諾而言，理性策略的中介作用占總間接效應(yīng)的19.4%，軟性策略的中介作用占總間接效應(yīng)的77.4% 。

五、討論與建議

（一）研究結(jié)論

本文結(jié)論主要有：（1）HR經(jīng)理的職位權(quán)力和個人權(quán)力正向影響理性策略和軟性策略，權(quán)力與強硬策略無顯著關(guān)系；（2）理性和軟性策略正向影響業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的任務(wù)承諾，強硬策略與其無顯著關(guān)系；（3）HR經(jīng)理的權(quán)力通過理性和軟性策略間接對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的承諾產(chǎn)生顯著正向影響，其中理性和軟性策略起完全中介作用，強硬策略未起中介作用；（4）針對影響策略的多元中介效應(yīng)，在個權(quán)影響策略承諾的路徑中，理性策略的特定中介作用占總間接效應(yīng)的9.7%，軟性策略的特定中介作用占總間接效應(yīng)的85.4%；在職權(quán)影響策略承諾的路徑中，理性策略的特定中介作用占總間接效應(yīng)的19.4%，軟性策略的特定中介作用占總間接效應(yīng)的77.4%。

表3　多元中介效應(yīng)分析結(jié)果

（二）結(jié)果結(jié)論

第一，HR部門的工作具有跨部門性，理性和軟性策略的運用為HR部門與其它業(yè)務(wù)部門的長期有效合作提供保證，HR經(jīng)理的權(quán)力與強硬策略無顯著關(guān)系，特別是職位權(quán)力越高的HR經(jīng)理竟然沒有運用強硬策略的傾向，一方面是因為HR從業(yè)者以往所接受的培訓(xùn)理念都強調(diào)要重視和推行商議和授權(quán)性的方法去施加平行影響（Enns，Huff & Golden，2003），而強硬策略的實施不利于長期的跨部門合作；另一方面則是傳統(tǒng)的人力資源管理雖然已經(jīng)被大家逐漸識別，對于其成為戰(zhàn)略伙伴的呼聲越來越高，也確實有許多企業(yè)正在逐步邁入戰(zhàn)略人力資源管理階段，但畢竟國內(nèi)企業(yè)仍處在HR轉(zhuǎn)型的起步嘗試階段，還未實現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)做法和決策科學(xué)的明確區(qū)分，強硬策略的使用缺乏現(xiàn)實基礎(chǔ)。此外，強硬策略使用頻率的均值只有1.09（表2），這也限制了本文發(fā)現(xiàn)權(quán)力與其之間的顯著關(guān)系。

第二，研究發(fā)現(xiàn)理性和軟性策略分別通過影響業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的功利性動機和情感性動機來獲得他們的任務(wù)承諾，這與田秋麗等的觀點一致，即行為者或者因其提供方案的功利性價值獲得目標者的經(jīng)濟性承諾，或者因其情感導(dǎo)向而獲得情感性承諾（Enns，Huff & Higgins， 2000）。另外，驗證了自我決定理論的觀點，即三種基本需要的滿足能夠提高個體的行為動機，軟性策略通過滿足這三種需要能夠獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的情感性動機。同時，以往研究發(fā)現(xiàn)CIO的理性和軟性策略與其業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的任務(wù)承諾正相關(guān)（陳曉春等，2009；Enns，Huff & Golden，2003），而強硬策略與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的任務(wù)承諾的關(guān)系不顯著。本文認為可能的原因是：當下人力資源部門處于轉(zhuǎn)型時期，這也是改變業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對于人力資源部門傳統(tǒng)認知的關(guān)鍵階段，強硬策略的使用會破壞彼此之間的信任，使得HR部門的工作無法得以真正開展和執(zhí)行，直接導(dǎo)致HR部門不能在業(yè)務(wù)發(fā)展中實現(xiàn)人力資源的價值，HR部門的轉(zhuǎn)型必將舉步維艱。

第三，本文將影響策略引入到HR經(jīng)理的權(quán)力與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理承諾之間，一方面，驗證了理性和軟性策略是二者之間的完全中介變量，使得HR經(jīng)理的權(quán)力與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理承諾之間的關(guān)系更加明確；未發(fā)現(xiàn)強硬策略的中介作用，是因為此策略的使用頻率低，無法發(fā)現(xiàn)顯著關(guān)系；另一方面，之所以軟性策略比理性策略的特定中介效應(yīng)大，原因是平行影響的路徑通常是通過影響目標者的認知和情感來達到預(yù)期的效應(yīng)，理性策略是通過影響目標者的認知來獲得其態(tài)度上的支持，以往研究表明，理性策略通常會帶來順從，順從意味著影響行為獲得的承諾一般（譚凌波等，2013）。軟性策略則是通過影響目標者的情感來獲得業(yè)務(wù)部門的積極態(tài)度，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的任務(wù)承諾更多的是一種情感導(dǎo)向，軟性策略關(guān)注的正是目標者情感上的認同和接受。此外，相比職位權(quán)力，個人權(quán)力通過軟性策略的運用對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理任務(wù)承諾的特定間接效應(yīng)更大，可能是個人權(quán)力作為一種非職位性權(quán)力，更能激發(fā)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對其情感上的信任，達到的預(yù)期效應(yīng)更強（Mackinnon，2008）。

（三）管理啟示

從上述分析，本文得出以下管理啟示：（1）HR經(jīng)理應(yīng)該提高自身的權(quán)力，首先提高職位權(quán)力，它一般由組織架構(gòu)的職位層級所限定，因此企業(yè)CEO可以通過一些方式來強調(diào)人力資源部門的作用和價值；其次，提高個人權(quán)力，個人權(quán)力顯然是HR經(jīng)理可以有效強化的部分，以往人力資源部門經(jīng)常被詬病的就是缺乏專業(yè)性，如果其他業(yè)務(wù)部門能夠?qū)R當成專家來咨詢，當其他部門遇到問題時，能夠及時有意識地想到向HR部門尋求建議和幫助，此時，人力資源部門的專業(yè)性才真正體現(xiàn)出來。因此，在與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通相關(guān)人力資源議題和方案過程中，HR經(jīng)理應(yīng)該注重專業(yè)知識能力的展現(xiàn)，不斷自我學(xué)習和補充新的知識，懂得站在業(yè)務(wù)部門關(guān)注的利益點上提供切實可行的建議和幫助，在工作交往中有意識地塑造人格魅力，保持融洽的合作關(guān)系。根據(jù)本研究的結(jié)果，HR經(jīng)理權(quán)力越高時，利用理性和軟性策略更能獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的任務(wù)承諾；（2）本研究中，理性和軟性策略在HR經(jīng)理個人權(quán)力與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的任務(wù)承諾之間起完全中介作用，軟性策略的實施效果比理性策略更有效，因此，在HR轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，應(yīng)當善于運用軟性策略，比如協(xié)商、個人呼吁和逢迎策略，充分發(fā)揮自己建立私人友好關(guān)系的特長，贏得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的信任和支持，塑造穩(wěn)定的角色形象，為未來工作的順利開展打下基礎(chǔ)；（3）根據(jù)本研究影響策略的特定中介效應(yīng)結(jié)果，為了獲得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對于HR議題的任務(wù)承諾，最有效的方式是：基于HR經(jīng)理較強的個人權(quán)力基礎(chǔ)，運用軟性策略對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理施加影響。

（四）研究不足與展望

研究仍存在一定的局限性。第一，本研究忽略了HR經(jīng)理的個人特質(zhì)和組織環(huán)境對其影響策略的選擇所存在的影響，未來的研究可以探討多個自變量的影響，從而發(fā)現(xiàn)影響策略的重要前因變量；第二，采用的是截面數(shù)據(jù)，難以考察HR經(jīng)理的權(quán)力通過影響策略對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理承諾的動態(tài)影響過程，未來研究可以采用時間序列設(shè)計；第三，僅采用了問卷調(diào)查的方式，未來研究可以對HR經(jīng)理進行訪談，結(jié)合問卷與訪談結(jié)果，會更具說服力。

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4. 譚凌波、謝晉宇、陳揚: 《人力資源經(jīng)理的議題營銷過程及策略研究》, 載《管理世界》, 2013年第2期, 第141-155頁。

5. 譚凌波、田秋麗: 《組織內(nèi)影響行為研究評述及理論模型構(gòu)建》, 載《生產(chǎn)力研究》, 2014年第7期, 第133-136頁。

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■責編/宋萌 Tel:010-88383907 E-mail:songmenghrd@163.com

How to Obtain Line Managers’ Identification with HR Issues? The Influence of HR Mangers’ Power on Business Departments Managers’ Commitment

Li Chang and Tao Yan
（Zhejiang Gongshang University）

As human resource (HR) managers, they need to be responsible for the strategic issues and projects on human resources. For hitting the ground running with the projects successfully, it's iterative for HR managers to use specific tactics to gain task commitment from the managers of different business units. Based on the previous studies about power and influence tactics, this study uncovered three relative tactics after identifying seven influence tactics used frequently in extant literatures, that is, rational tactic, soft tactics and hard tactics. This study can be organized as four parts: firstly, it states the relations between the power of HR managers and their influence tactics; then it states the relations between HR managers’ influence tactics and commitments from managers of different business units; thirdly, the mediating effects of soft and hard tactics on the relations between the power of HR managers and the task commitments of business departments managers is estimated; last but not least, the conclusion and future implications are given in the end.

Power of HR managers；Influence Tactics；Commitment of Line Managers

黎常，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，副教授，管理學(xué)博士。

陶艷（通訊作者），浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，碩士研究生。電子郵箱：474363213@qq.com。

本文受國家自然基金（71502164）和浙江省自然科學(xué)基金（LQ14G020001）的資助。