基于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)績效評估

浙江省農(nóng)村信用社聯(lián)合社浙江農(nóng)信學(xué)院 王曉波

基于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)績效評估

浙江省農(nóng)村信用社聯(lián)合社浙江農(nóng)信學(xué)院 王曉波

知識經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來加速了組織學(xué)習(xí)與人才發(fā)展領(lǐng)域的變革，人力資本價(jià)值增值對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的輻射作用日益凸顯。培訓(xùn)作為驅(qū)動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展的主引擎，已愈發(fā)得到組織管理者的認(rèn)同與重視。但組織在投入大量培訓(xùn)成本的同時(shí)，企業(yè)管理者總是存在著這樣的疑惑——培訓(xùn)究竟帶來了多大的績效產(chǎn)出？培訓(xùn)的效益如何衡量？培訓(xùn)的效果如何可視化？培訓(xùn)的有效評估也是培訓(xùn)管理者最為關(guān)注和困惑的問題，被業(yè)界稱為“斯芬克斯之謎”。過去的培訓(xùn)效果評估更多側(cè)重單維度，是以學(xué)員為主體來設(shè)計(jì)與實(shí)施的，邏輯上符合“以學(xué)員為中心”的培訓(xùn)理念，但對培訓(xùn)整體績效的考量相對較少，這就在一定程度上限制了企業(yè)培訓(xùn)管理者的思路。企業(yè)培訓(xùn)工作要彰顯自身價(jià)值，就必須與組織戰(zhàn)略進(jìn)行有效對接，從培訓(xùn)對組織績效支撐的程度去評估培訓(xùn)績效，基于這個(gè)視角窺探，績效管理工具中的平衡計(jì)分卡或許可以成為破解“斯芬克斯之謎”的一把金鑰匙。

一、柯氏四級評估面臨的挑戰(zhàn)

在培訓(xùn)業(yè)界，談到培訓(xùn)評估，就不得不提柯氏四級評估模型。柯氏四級評估是一個(gè)被廣泛用于培訓(xùn)效果評估的經(jīng)典工具，在培訓(xùn)評估領(lǐng)域所發(fā)揮的作用可以說功不可沒，甚至被很多培訓(xùn)管理者視為企業(yè)培訓(xùn)評估的“尚方寶劍”。然而，在近年來的企業(yè)培訓(xùn)評估實(shí)踐中，柯氏四級評估的應(yīng)用卻遭遇了越來越多的挑戰(zhàn)與質(zhì)疑。

柯氏四級評估模型將培訓(xùn)效果評估遞進(jìn)式地劃分為反應(yīng)（Reaction）、學(xué)習(xí)（Learning）、行為（Behavior）和結(jié)果（Result）四個(gè)層次（圖1）。反應(yīng)層用于考察學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束后的主觀直覺與感受，是感性的判斷；學(xué)習(xí)層用于考察學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度，是理性的檢驗(yàn)；行為層用于考察培訓(xùn)對于學(xué)員行為改變的影響程度；結(jié)果層則通過考察業(yè)績、績效、投資回報(bào)率等指標(biāo)來衡量培訓(xùn)的產(chǎn)出效益。

圖1 柯氏四級評估模型

（一）反應(yīng)層

反應(yīng)層是最低層次的評估，一般通過調(diào)查問卷、培訓(xùn)面談或電話調(diào)查等形式組織實(shí)施。對該層次的評估，不僅要關(guān)注總體評估，還要根據(jù)培訓(xùn)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)具體的評估指標(biāo)，可參考的評估要素包括教學(xué)態(tài)度、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)效果、會(huì)場設(shè)施、培訓(xùn)組織等。

反應(yīng)層是最基本、最普遍的評估方式，具有簡便易行、可操作性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)。但它的缺點(diǎn)也是顯而易見的，容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、以偏概全等現(xiàn)象。例如因?yàn)閷κ谡n講師具有好感而在所有評估指標(biāo)上均給高分，或者因?yàn)閷δ硞€(gè)因素不滿意而全盤否定該培訓(xùn)項(xiàng)目。

（二）學(xué)習(xí)層

學(xué)習(xí)層的評估也是目前較為普遍的一種培訓(xùn)效果評估方式，它對于檢驗(yàn)“ASK模型”中相關(guān)學(xué)習(xí)點(diǎn)的掌握情況具有積極的作用。學(xué)習(xí)層主要的評估方法有考試、討論、匯報(bào)、演示、角色扮演等。對學(xué)習(xí)層的評估可以調(diào)動(dòng)學(xué)員學(xué)習(xí)的積極性，有助于培訓(xùn)成果更好地轉(zhuǎn)化，有利于培訓(xùn)管理者直觀地了解培訓(xùn)學(xué)員對知識、技能的掌握程度，但大規(guī)模考試或考核的舉辦相對來說時(shí)間、人力、物力等投入的成本較高。

（三）行為層

對于企業(yè)管理者來說，凡是無法有效轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨榈呐嘤?xùn)都是無效的。這也符合培訓(xùn)工作的內(nèi)在邏輯與生態(tài)，培訓(xùn)的目的就是為了通過個(gè)體行為的轉(zhuǎn)變來帶動(dòng)群體行為的轉(zhuǎn)變，從而提升組織解決問題的能力，為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略或目標(biāo)服務(wù)。行為層的評估主要通過組織觀察或360°評價(jià)的方式來進(jìn)行。該層面的評估結(jié)果相較于反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層的評估來說，可以更加直觀地為企業(yè)管理者呈現(xiàn)培訓(xùn)所帶來的積極效果，也能在一定程度上爭取高層管理者與業(yè)務(wù)部門對培訓(xùn)工作的支持。

然而，行為層的評估由于涉及的人員和因素較多，導(dǎo)致時(shí)間、人力與物力的投入高于前兩個(gè)層次的評估。同時(shí)，采用360°評價(jià)的方式雖然能得到參訓(xùn)學(xué)員較為全面的行為表現(xiàn)層的數(shù)據(jù)，但相關(guān)人員的評估參與度需要持續(xù)關(guān)注，且甄選由培訓(xùn)因素導(dǎo)致轉(zhuǎn)變的行為產(chǎn)生存在一定難度。

（四）結(jié)果層

結(jié)果層是柯氏四級評估中最后一個(gè)層次的評估，是一個(gè)運(yùn)用可量化指標(biāo)對培訓(xùn)效果進(jìn)行科學(xué)評價(jià)的過程。該層次的評估通常是將企業(yè)管理者最為關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)，如數(shù)量、質(zhì)量、銷售額、成本、利潤、投資回報(bào)率等與培訓(xùn)前進(jìn)行對照來衡量培訓(xùn)的實(shí)際效果。結(jié)果層的評估所獲得的詳實(shí)數(shù)據(jù)可以更為清晰直觀地量化培訓(xùn)活動(dòng)的績效產(chǎn)出，是企業(yè)培訓(xùn)價(jià)值的根本體現(xiàn)，但該層面的評估存在著兩個(gè)難點(diǎn)：一是對工作產(chǎn)出的量化實(shí)現(xiàn)；二是確保數(shù)據(jù)來源的可靠性與相關(guān)性。

柯氏四級評估模型通過反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層與結(jié)果層的考察實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果的評估，為企業(yè)培訓(xùn)管理者提供了價(jià)值體現(xiàn)的有效路徑。但反觀當(dāng)前培訓(xùn)業(yè)界，培訓(xùn)從業(yè)人員也面臨諸多尷尬的窘境，柯氏四級評估也面臨著操作有效性的挑戰(zhàn)。在企業(yè)培訓(xùn)評估的實(shí)踐中，大多企業(yè)目前只停留在對反應(yīng)層與學(xué)習(xí)層的評估，因?yàn)樾袨閷优c結(jié)果層的評估實(shí)施難度較大，行為、結(jié)果與培訓(xùn)因素的關(guān)聯(lián)度難以明確，導(dǎo)致評估結(jié)果的信度與效度較低。

二、平衡計(jì)分卡在培訓(xùn)績效評估中的運(yùn)用

柯氏四級評估是以學(xué)員為中心的單維度評估工具，無法全面反饋企業(yè)培訓(xùn)的整體績效水平。在企業(yè)學(xué)習(xí)型組織打造的今天，關(guān)注人才的培養(yǎng)與發(fā)展成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略性思考，這就要求企業(yè)培訓(xùn)部門順應(yīng)時(shí)代變化設(shè)計(jì)并采用新的培訓(xùn)績效評估體系，從而提升組織人力資源工作對組織戰(zhàn)略達(dá)成的貢獻(xiàn)度，增強(qiáng)組織培訓(xùn)工作的價(jià)值感。平衡計(jì)分卡（BSC）作為一種戰(zhàn)略管理工具，在組織績效評價(jià)領(lǐng)域發(fā)揮了重要的作用，將其引入培訓(xùn)績效評估體系似乎也變得水到渠成，便于快速實(shí)施。

平衡計(jì)分卡是源自哈佛大學(xué)Robert Kaplan教授與諾朗頓研究院David Norton所從事的“未來組織績效衡量方法”課題的研究成果，自上世紀(jì)90年代產(chǎn)生以來，以其獨(dú)特的魅力迅速風(fēng)靡全球，成為各大公司爭相采用的戰(zhàn)略管理和績效管理工具。平衡計(jì)分卡是一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略部署工具，其最突出的特點(diǎn)是將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。它以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等驅(qū)動(dòng)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)（圖2）。這樣就使組織能夠一方面追蹤企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，從而使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。

圖2 基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡

將平衡計(jì)分卡運(yùn)用在培訓(xùn)績效評估領(lǐng)域，就是從財(cái)務(wù)權(quán)變、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度提取關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）對培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行全方位的量化評估（表1），從而確認(rèn)培訓(xùn)績效的產(chǎn)出，彰顯培訓(xùn)工作的價(jià)值。

（一）財(cái)務(wù)權(quán)變維度

在企業(yè)的發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一直是管理者關(guān)注的重點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)的生存與發(fā)展都與財(cái)務(wù)狀況息息相關(guān)。在充滿變數(shù)與未知的時(shí)代，企業(yè)的生存環(huán)境已不再如往日一般單純，而是時(shí)刻面臨著來自內(nèi)部與外部的各種挑戰(zhàn)，企業(yè)的盈利水平也呈現(xiàn)出微薄化。在這樣的市場背景下，企業(yè)經(jīng)營者在投入培訓(xùn)成本的同時(shí)，勢必會(huì)關(guān)注培訓(xùn)的財(cái)務(wù)產(chǎn)出指標(biāo)。從財(cái)務(wù)權(quán)變維度提取的關(guān)鍵指標(biāo)有培訓(xùn)預(yù)算、人力成本、時(shí)間成本與培訓(xùn)人均產(chǎn)出。培訓(xùn)預(yù)算指標(biāo)包括對培訓(xùn)場租、課酬、文印、食宿等的投入預(yù)算；人力成本通過對培訓(xùn)組織人員在培訓(xùn)項(xiàng)目中所花費(fèi)的時(shí)間來進(jìn)行貨幣化衡量；時(shí)間成本是指參訓(xùn)人員因參加培訓(xùn)項(xiàng)目而犧牲的工作時(shí)間的總額；培訓(xùn)人均產(chǎn)出指標(biāo)用于衡量因培訓(xùn)而產(chǎn)生的效益增量，也是財(cái)務(wù)權(quán)變維度最為重要的指標(biāo)，可采用一定培訓(xùn)周期內(nèi)組織業(yè)績水平的提升數(shù)據(jù)作為參考。通過該維度的評估可以客觀考量企業(yè)培訓(xùn)的總體投入與產(chǎn)出，科學(xué)衡量培訓(xùn)工作的效益，為組織管理決策提供戰(zhàn)略依據(jù)。

表1 基于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)績效評估指標(biāo)體系

（二）客戶關(guān)系維度

平衡計(jì)分卡中客戶關(guān)系維度既包括外部客戶也包括內(nèi)部客戶，運(yùn)用在培訓(xùn)績效評估體系中仍然適用，但在內(nèi)外部客戶的定位上存在差異。培訓(xùn)績效評估體系中所指的外部客戶是指培訓(xùn)的參訓(xùn)學(xué)員，內(nèi)部客戶則是指組織管理者與培訓(xùn)部門管理人員。企業(yè)組織培訓(xùn)的終極目標(biāo)是幫助組織實(shí)現(xiàn)績效的改善與提升，因此將組織管理者與培訓(xùn)部門管理人員納入內(nèi)部客戶來考量具有現(xiàn)實(shí)意義?？蛻絷P(guān)系維度的績效評估關(guān)鍵指標(biāo)有學(xué)員參與度、學(xué)員滿意度、人均學(xué)時(shí)數(shù)、管理者評價(jià)指數(shù)。學(xué)員參與度是指一定評估期內(nèi)組織中參與培訓(xùn)人員占組織總?cè)藬?shù)的比例；學(xué)員滿意度是指參與培訓(xùn)項(xiàng)目的學(xué)員對該項(xiàng)目滿意的程度，一般通過培訓(xùn)滿意度調(diào)查問卷的形式來收集數(shù)據(jù)；人均學(xué)時(shí)數(shù)是指培訓(xùn)實(shí)施周期內(nèi)全體學(xué)員在學(xué)習(xí)上投入時(shí)間的平均數(shù)，該指標(biāo)可以在一定程度上反映出組織內(nèi)部員工對培訓(xùn)學(xué)習(xí)的支持程度；管理者評價(jià)指數(shù)是該維度中最為關(guān)鍵的指標(biāo)，它反映了組織管理者和培訓(xùn)部門管理人員對培訓(xùn)項(xiàng)目組織實(shí)施的滿意程度，也是高層管理者對組織人才發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行價(jià)值甄別的有力支撐。管理者評價(jià)指數(shù)以百分比的形式呈現(xiàn)，涵蓋培訓(xùn)戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的契合度、組織培訓(xùn)體系的完善度、培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的科學(xué)度、培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施的有效度、培訓(xùn)項(xiàng)目評估的可靠度等指標(biāo)。

（三）內(nèi)部流程維度

流程創(chuàng)造價(jià)值。從泰勒的“科學(xué)管理”產(chǎn)生以來，流程優(yōu)化與再造成為企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效路徑?？茖W(xué)、合理、順暢的內(nèi)部工作流程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、贏得市場競爭的重要保障?；谄胶庥?jì)分卡的培訓(xùn)績效評估同樣關(guān)注培訓(xùn)的內(nèi)部流程維度，其涵蓋年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)占比、培訓(xùn)需求調(diào)研率、平均培訓(xùn)準(zhǔn)備周期、培訓(xùn)評估完成率四大關(guān)鍵指標(biāo)。年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)占比指計(jì)劃年度內(nèi)組織在培訓(xùn)與學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)域投入的經(jīng)費(fèi)占企業(yè)總運(yùn)營費(fèi)用的比例，以此來衡量培訓(xùn)工作在組織發(fā)展中的戰(zhàn)略定位；培訓(xùn)需求調(diào)研率是指培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)前期需求調(diào)研的完成情況，從而衡量培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的科學(xué)性、合理性；平均培訓(xùn)準(zhǔn)備周期是指評估期內(nèi)所有培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施前的平均準(zhǔn)備時(shí)間，該指標(biāo)可與平均培訓(xùn)實(shí)施周期進(jìn)行量化比較來判別總體的培訓(xùn)質(zhì)量；培訓(xùn)評估完成率是指培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后對柯氏四級評估中第一層（反應(yīng)層）、第二層（學(xué)習(xí)層）的評估完成情況，用以衡量培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施的有效度。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

從培訓(xùn)的“價(jià)值生態(tài)鏈”來看，實(shí)現(xiàn)組織解決問題能力提升的前提條件是個(gè)人與組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展。因此，在培訓(xùn)績效評估的過程中，學(xué)習(xí)與成長維度顯得尤為重要，是整個(gè)評估體系中最為關(guān)鍵的一環(huán)。學(xué)習(xí)與成長維度的評估指標(biāo)包括學(xué)習(xí)目標(biāo)完成率、培訓(xùn)考核合格率、行為改善指數(shù)、工作任務(wù)目標(biāo)達(dá)成率等。學(xué)習(xí)目標(biāo)完成率是指在培訓(xùn)周期內(nèi)學(xué)員完成既定學(xué)習(xí)任務(wù)的情況，是組織評價(jià)學(xué)習(xí)成果的重要指標(biāo)之一；培訓(xùn)考核合格率是對應(yīng)柯氏四級評估中學(xué)習(xí)層評估的指標(biāo)，用以考察參訓(xùn)學(xué)員對知識、技能、態(tài)度的掌握情況；行為改善指數(shù)以360°評價(jià)模式為基礎(chǔ)，從參訓(xùn)學(xué)員自身、上級、下級、同級獲得行為改善數(shù)據(jù)，并繪制成百分比指數(shù)，直觀呈現(xiàn)員工在不同時(shí)期內(nèi)行為的表現(xiàn)情況；工作目標(biāo)任務(wù)達(dá)成率是指員工在參加培訓(xùn)后工作目標(biāo)或任務(wù)的完成情況，該指標(biāo)可與培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，從而衡量培訓(xùn)對于員工績效提升的支持作用。

三、評估難點(diǎn)與實(shí)施要點(diǎn)

將平衡計(jì)分卡引入組織培訓(xùn)績效評估領(lǐng)域是一個(gè)大膽的嘗試，也為企業(yè)培訓(xùn)管理者提供了一種全新的培訓(xùn)評估思路與路徑選擇。相較于傳統(tǒng)的柯氏四級評估模型而言，其評估的維度更為全面，指標(biāo)涵蓋的范圍更為廣泛，對于從整體績效的角度衡量與評價(jià)培訓(xùn)績效無疑具有重要的指導(dǎo)意義。但在具體實(shí)施的過程中，運(yùn)用該體系存在著指標(biāo)選取、指標(biāo)量化、數(shù)據(jù)繁雜等評估難點(diǎn)。針對上述難點(diǎn)，應(yīng)著重把握好以下三個(gè)實(shí)施要點(diǎn)：

（一）關(guān)鍵指標(biāo)提取合理化

各維度關(guān)鍵指標(biāo)的提取是實(shí)施培訓(xùn)績效評估的第一步，因此評估關(guān)鍵指標(biāo)的科學(xué)提取非常重要。培訓(xùn)管理者在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)提取時(shí)要堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是堅(jiān)持與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對接的原則，KPI的選取要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)重心契合；二是堅(jiān)持適度、適量的原則，關(guān)鍵指標(biāo)的提取切忌眉毛胡子一把抓，評估指標(biāo)過多或過少都不利于績效評估工作的開展，企業(yè)在實(shí)施的過程中要根據(jù)自身情況選擇合適的KPI，一般每個(gè)維度提取2-3個(gè)即可。

（二）評估指標(biāo)量化科學(xué)化

基于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)績效評估體系是以量化考核為基礎(chǔ)的，是一種直觀呈現(xiàn)考核結(jié)果的評估系統(tǒng)。在實(shí)施的過程中，最大的難點(diǎn)就在于評估指標(biāo)的科學(xué)量化，這將決定培訓(xùn)評估工作的信度與效能。企業(yè)在具體設(shè)計(jì)操作環(huán)節(jié)，可引入“德爾菲法”，利用專家的智囊團(tuán)作用，確保所有KPI科學(xué)量化，并與所屬維度保持高關(guān)聯(lián)度。

（三）培訓(xùn)評估工作系統(tǒng)化

由于在采用四維度KPI評估中數(shù)據(jù)信息量龐雜，勢必會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)部門投入大量人力、物力、財(cái)力，從而加大企業(yè)培訓(xùn)管理的壓力。為了有效減輕工作量，可在完成前期指標(biāo)提取與量化的基礎(chǔ)上開發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)績效評估系統(tǒng)，并與企業(yè)原有的培訓(xùn)系統(tǒng)做好數(shù)據(jù)的有效對接，將評估工作由線下遷移至線上，實(shí)現(xiàn)“O2O”的管理，充分發(fā)揮培訓(xùn)管理工作的協(xié)同作用。

欄目主持：王夢琪