企業(yè)績效考評應(yīng)用分析與研究

何鵬

摘要：企業(yè)績效考評，是人力資源績效考評管理的核心工作，是評估工作結(jié)果的重要依據(jù)，是企業(yè)目標完成的關(guān)鍵。每位員工績效達成和提升了，才能完成企業(yè)的整體績效。通過績效考評，衡量員工的晉升、加薪、留用、淘汰等；通過績效考評，發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題；通過績效考評，幫助員工改善和提高工作品質(zhì)和效率。但是在實際工作中，有很多企業(yè)對績效考評系統(tǒng)的認知不夠，功能定位不清晰，執(zhí)行方法有錯誤，考評設(shè)計不合理不科學(xué)，導(dǎo)致員工不思進先思退，存在走形式和走過場的現(xiàn)象，要正確的使用考核工具和方法，才能使考核發(fā)揮重要作用。

關(guān)鍵詞：績效考評；分析；應(yīng)用；提升

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）024-0000-02

近年來，國內(nèi)經(jīng)濟市場化，企業(yè)面臨著各種競爭，同時也在探索提高生產(chǎn)力，進一步推行績效考評管理?？冃Э荚u對企業(yè)發(fā)展具有極其重要的促進作用，是企業(yè)重中之重的績效考評管理工具。現(xiàn)在很多企業(yè)都推行全員績效考核，從而提高企業(yè)的業(yè)績和競爭優(yōu)勢。但是在實際工作中，有很多企業(yè)對績效考評系統(tǒng)的認知不夠，功能定位不清晰，執(zhí)行方法有錯誤，考評設(shè)計不合理不科學(xué)，導(dǎo)致員工不思進先思退，存在走形式和走過場的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部員工矛盾，失去了激勵性，不僅沒有達到預(yù)期效果，反而造成績效考評管理不公，員工流失，積極性下降等，總之，給企業(yè)帶來很多負面的負擔(dān)。要正確的使用考核工具和方法，才能使考核發(fā)揮重要作用。企業(yè)實際操作結(jié)果論證，分析企業(yè)績效考評管理中存在的問題，強調(diào)績效考評的功能和作用，提出企業(yè)績效考評的建議，最終達到提高績效考評的目的。

一、企業(yè)績效考評的概念與標準

績效考評，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法和原理，來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)績效考評管理者與員工之間進行績效考評管理溝通的一項重要活動。績效考評管理，是指績效考評管理者與員工在職責(zé)目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識，并且在績效考評管理實踐中創(chuàng)造機會，促進員工取得有效成果的過程。

依據(jù)公司的戰(zhàn)略，研究適合公司的績效工具，通過績效考評方案來量化崗位任務(wù)，就可制訂個人或團隊的工作行為和成果的標準。標準盡管可以有很多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效總的原則只有兩條：一，是否使工作成果最大化，二，是否有助于提高組織效率?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。

二、企業(yè)績效考評的重要作用和合理性設(shè)計

企業(yè)績效考評是人力資源績效考評管理的核心工作，是評估工作結(jié)果的重要依據(jù)，是企業(yè)目標完成的關(guān)鍵。每位員工績效達成和提升了，才能完成企業(yè)的整體績效。近年來，國內(nèi)經(jīng)濟市場化，企業(yè)面臨著各種競爭，同時也在探索提高生產(chǎn)力，進一步推行績效績效考評管理。通過績效考評來衡量員工的晉升、加薪、留用、淘汰等，通過績效考評來發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，通過績效考評來幫助員工改善工作質(zhì)量和提升工作水平。

方案科學(xué)合理性，重點體現(xiàn)在“科學(xué)”。所謂“科學(xué)”，就是從現(xiàn)實出發(fā)，管理或績效管理適合才是最科學(xué)的，才是最好的。主要是針對行業(yè)特性、企業(yè)戰(zhàn)略目標，來選擇考評工具，有了框架，有具體方案，要進行大量會議討論，分層級進行，大量收集意見，進行試行后，在進行反復(fù)修改，最終形成一套方案，在經(jīng)過長時間的運行，這套方案才是科學(xué)的、合理的，歸根到底執(zhí)行好考評方案，必須要嚴格按程序進行操作，才能達成效果。

三、企業(yè)管理中實際情況

我曾經(jīng)服務(wù)過一個公司，該公司總共430人，男：289人，女：141人，其中本科學(xué)歷35人，碩士5人、大專89人、高中以下301人，平均人數(shù)356人，年度流失流57%。公司從2009年開始推行考評系統(tǒng)，從6月份開始征求員工意見，如高層、中層、基層會議討論，形成初步意見，8月開始試運行，經(jīng)過核定，11月正式開始執(zhí)行。

該公司從2009年11月份正式執(zhí)行績效考評系統(tǒng)，采用的是360度考核法，分三個階段進行，每個階段試行兩個月后正式執(zhí)行。第一個階段從中層（不含）以下人員開始推行，第二階段從中層開始推行，第三個階段推行高層績效績效考評管理。在執(zhí)行的過程中，數(shù)據(jù)每個月進行收集，每年進行兌現(xiàn)。經(jīng)調(diào)查研究，所有的考評指標不量化，也沒有根據(jù)崗位任務(wù)，崗位職責(zé)來進行制定。在檢查文件中發(fā)現(xiàn)，崗位所管轄區(qū)與被考評者的工作區(qū)存在錯位，同時，被考評人沒有進行考評指標簽字確認，也不知自已主要的工作任務(wù)，每月存在的問題和未完成的任務(wù)也未進行及時反饋，當(dāng)月考核完后也無人進行跟蹤糾正，與個人工資掛鉤部份，每月照發(fā)，到年中統(tǒng)一結(jié)算，實行達標則獎，不達標則補扣的方式進行。

四、企業(yè)考評存在的問題及定位錯位

考評本身是一個促進和鼓勵作用，通過績效考評來衡量員工晉升、加薪、留用、淘汰等，通過績效考評來發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，通過績效考評來幫助員工改善工作質(zhì)量和提升工作水平。該公司將考核當(dāng)成績效考評管理的全部，他們認為有了考核，什么都不用管了，換而言之，將考核當(dāng)成了達成目標的唯一手段，日常工作中也沒在履行其它的績效考評管理。更沒有配套制度，如：薪酬制度、考勤制度、安全制度、行為準則制度，在這樣的績效考評管理模式中，是很難運行好考評方案，也很難達成考評的目的。

該公司在考評的過程中，沒有設(shè)投訴申訴制度，導(dǎo)致部門負責(zé)人以公報私，官官相衛(wèi)，打人情分等，所以員工流失很大，員工不思進反思退，工作效率逐漸下降。顧客投訴率逐漸上升，合格率逐漸下降，安全事故越來越多，員工的士氣一落千丈。

據(jù)調(diào)查總結(jié)，以下幾點細節(jié)嚴重影響到執(zhí)行的成果：（1）考評系統(tǒng)未按基本程序推行，員工考評前做什么、考評中做什么、考評后做什么，沒有專業(yè)的負責(zé)人，也沒有外員來指導(dǎo)，只是公司幾個績效考評管理人員一起商量一起制定，導(dǎo)致考核未達成本身的效果和功能。

五、企業(yè)考評指標不準確，制度不完善

該公司考評指標，不是以崗位任務(wù)和崗位要求為主，而是添加了一些崗位以外的工作和監(jiān)督性的工作。從公司組織架圖開始分工就不清晰，誰向誰負責(zé)，誰對誰報告，存在一個部門領(lǐng)導(dǎo)管多個部門工作，所以，部分崗位任務(wù)也兼多個工作內(nèi)容，在考核時也是混成一片，每月很難找到準確的信息。在定崗定編方面也存在很大問題，不是先有事后有人，而是以人定事，導(dǎo)致很多人崗不匹配，低能高位。推行考評要有一系列的配套制度，才能將考評真正的價值體現(xiàn)出來，如：薪酬制度、考勤制度、培訓(xùn)制度、安全制度、日常行為制度等。

績效考評工具是既要看過程，也要看結(jié)果的績效考評管理工具，這樣才能將績效考評工作推行得好。如果只有過程沒有結(jié)果，失去了考評的意義；如果只看結(jié)果不看過程，那就很難達成結(jié)果，同時也會出現(xiàn)一系列的問題，考評最終起不到促進作用。

六、績效考評管理存在的問題

推行好一個績效考評，它是系統(tǒng)工程，必須要從上到下，都要全面認識、認同，必須要重視、配合、執(zhí)行、兌現(xiàn)，必須要多宣傳、多講解、多培訓(xùn)、多反饋，才能達成績效考評的目的。

從考評制度方案到試行到推行，沒有組織員工學(xué)習(xí)，導(dǎo)致員工對考評的不認同，不理解，認為考評是用來扣款的，沒有起到鼓勵作用。在考評的過程中，沒有公布考評結(jié)果，也沒有對考評結(jié)果跟蹤，當(dāng)月考核沒有當(dāng)月兌現(xiàn)，違背了考評過程的八大原則，失去了考評的意義。

七、提升績效考評管理辦法

建設(shè)與適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)績效考評管理，建立激勵和約束機制，有效地激勵全體人員的積極性和創(chuàng)造性，確保各項工作又好又快的開展，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。擬定配套制度，分批召開績效考評管理人員會議，讓全員都知道考評的規(guī)則，而且讓被考評者簽名并確認考評的工作任務(wù)。全面推行績效考評方案，定崗、定編、同時進行崗位工作任務(wù)調(diào)研。

明確考評職責(zé)。建立短期收益與長期收益相結(jié)合，重在長期收益的原則、圍繞公司戰(zhàn)略目標，收入水平與公司業(yè)績及分管工作目標掛鉤的原則、以崗位為基礎(chǔ)核定標準，以任職能力為依據(jù)拉開差距，以公平、公正、公開的原則進行績效考評工作的開展。多做績效培訓(xùn)工作，定期進行審核，擬定考訓(xùn)機制，落實好培訓(xùn)意義、培訓(xùn)效果、達成目的，全面展開培訓(xùn)工作，分級別、分內(nèi)容、分時間進行訓(xùn)練。

營造結(jié)果導(dǎo)向文化，嚴格鼓勵先進，鞭策后進.每月考評工資與本人工資直接掛鉤的方式，級別工資與績效工資總額的比例是，高管：基本工資60%，考評工資40%；中層績效考評管理：基本工資70%，考評工資30%；基層：基本工資80%，考評工資20%；每月個人考評得分在公司文化墻上公布，每月進行一次績效面談，并將面談的結(jié)果在部門公布。連續(xù)三個月業(yè)績低下的，分別進行調(diào)崗、 降職、降薪、解除勞動關(guān)系處理。

“解放思想，實事求是，團結(jié)一致向前看”。我們經(jīng)營企業(yè)也必須解放思想。在導(dǎo)入、推進績效考評管理，必須把包括高管在內(nèi)的所有員工的思想，從原已固化的模式和行為習(xí)慣中解放出來，才能做好績效考評管理工作?；旧鲜菑膯T工參與的實際作用，比如，對決策的影響、是否通過參與實現(xiàn)真正的民主、信息流動等方面來進行分析。而國內(nèi)的研究，則更偏重于對員工參與績效考評管理的重要性和必要性的研究，多是通過理論分析得出結(jié)論。因此，國內(nèi)的進一步的研究是否更應(yīng)該落到實處來進行，影響更多的員工參與績效考評管理工作。 在考評中，做好績效分析、反饋、公布、糾正、面談工作。在考評后，要及時跟進考核工作，嚴格執(zhí)行獎罰分明，對不同的結(jié)果進行不同的處理。這樣才能營造“你追我趕”的氛圍。