謙卑型領導的研究述評與未來展望

● 王碧英 杜欠欠

謙卑型領導的研究述評與未來展望

● 王碧英 杜欠欠

隨著組織環(huán)境的動態(tài)性、不確定性和不可預測性的不斷增強以及一系列公司丑聞的出現(xiàn)，組織愈發(fā)強調謙卑對于領導行為的重要性。學術界近十年才提出謙卑型領導這一概念，目前中西方相關的實證研究還很少。研究系統(tǒng)地梳理了謙卑型領導的研究起源、內涵特征、測量演變、與其它領導理論（公仆型、真誠型、變革型領導）的異同以及前因后果，并對未來的研究方向進行了較為全面的展望，以期對以后的研究具有借鑒意義。

謙卑型領導 謙卑 影響因素 影響效應

Collins及其團隊在一項歷時5年的研究中發(fā)現(xiàn)，與未能實現(xiàn)或保持卓越的公司相比，保持長久卓越績效公司的突出特征是在公司過渡期中出現(xiàn)了極度謙卑的第5級經(jīng)理人，他們表現(xiàn)出諸如安靜、謙遜、平和、羞怯、不拋頭露面等特征，與后一類公司中以自我為中心的領導風格形成了鮮明對比（Collins，2009）?？v觀當前比較流行的“自下而上”的公仆型領導（Greenleaf， 1977）、真誠型領導（Avolio & Gardner，2005）等理論，也無不強調謙卑在其中發(fā)揮的重要影響。近十多年，公司行政領導的自我放縱、驕傲自大、權利意識以及自視過高引發(fā)了許多公司丑聞（Boje et al.，2004；Knottnerus et al.，2006），領導者傲慢和自戀成為做出糟糕決策的元兇（Chaterjee & Hambrick， 2007），因此，實踐界和學術界對領導者謙卑的呼聲也越來越高。此外，由于組織環(huán)境變得更加動態(tài)、不確定和不可預測，上層領導者在上層解決所有的問題變得越來越難（Senge，1990∶7）；因此，組織越來越強調領導者應展現(xiàn)更多的“自下而上”的謙卑型領導（humble leadership）行為（Chiu et al.，2012；Morris et al.，2005；Ou，2011；Owens & Hekman，2012；Owens et al.，2013；Vera & Rodriguez-Lopez， 2004；Weick，2001）?？傊瑢嵺`界和學術界對領導者的謙卑呼聲越來越高，將謙卑引入領導力已成為時代所需。

一、謙卑型領導在中西方的研究淵源

（一）西方的研究淵源

西方對于謙卑型領導的研究遵循這樣一條主線，即從最初把謙卑作為一種美德關注其有效性（Cameron & Caza，2004），再把謙卑與領導過程聯(lián)系起來（Collins，2001a，2001b；Morris et al.，2005），最終Owens和Hekman（2012）首次提出謙卑型領導（Humble leadership）的概念，意為“從底層開始領導（leading from the ground）”或“自下而上的領導（bottom-up leadership）”。所以謙卑型領導的起源便是來自于對謙卑的研究，這也是謙卑型領導理論發(fā)展的基礎。

謙卑一詞本身來自拉丁文humus（意為“大地”，“earth”）和humi（意為“在地上”，“on the ground”）（Owens & Hekman，2012）。謙卑的概念發(fā)展大致經(jīng)歷了四個時代，相對應的產(chǎn)生了四種觀點（Morris et al.，2005）。

1.歷史觀點。關于謙卑的早期著作的觀點主要來自古希臘斯多葛學派（Greek Stoic）和佛教的教義（Peterson & Seligman，2004），古希臘哲學家認為謙卑是一種美德（Sandage & Wiess，2001），但謙卑在古希臘思想中并不是最重要的，僅僅被當作道德生活的起點而非終極目標（Morris et al.，2005）。佛教教義也認為謙卑是很重要的人類優(yōu)點。佛教認為人只要輪回就要受苦，要結束苦難，就要隨緣，隨緣的重要方式之一就是通過謙卑的思想達到遠離自私，即為“正意”（Mishra，2004）。

2.一神論觀點。猶太教、伊斯蘭教和基督教的一神論提供了謙卑的另一種觀點，即順從神的旨意（Murray，2001），認為謙卑是通向榮耀的路徑（Spiegel，2003）。例如，基督教的教義提出，謙卑是一種謙遜的狀態(tài)，包括“展現(xiàn)出對自身重要性的低估”（Pearsall & Trumble，1996∶689），即把謙卑看作是私圖好爭和自負的對立面，認為謙卑是一種抵御自負誘惑的無私表現(xiàn)（Grundmann，1972∶ 14）。因此，在基督教的教義中，人們是通過謙卑來認清別人是值得愛和同情的（Comte-Sponville，2001）。

3.負面論觀點。啟蒙時期的哲學家主張人性解放，他們對基督教有關謙卑的解釋不以為然，認為人們不需要奴隸的品性——謙卑（Nietzsche，1974）。謙卑的負面特征主要體現(xiàn)在兩個方面：一是將謙卑與卑賤、懦弱聯(lián)系在一起（Klein，1992；Knight & Nadel，1986；Langston & Cantor，1989），即謙卑的人忽視自己的價值，低人一等，謙卑既不是美德也不具有學習的價值；二是把謙卑當作社交方面“合時宜”的偽裝，是一種狡猾的社交方式，即謙卑的人是個“騙子”，他們的虛偽是一種經(jīng)營策略，用來保持與社會規(guī)范一致（Gergen，1968；Goffman，1959）或博得他人的喜歡（Schneider，1969；Stires & Jones，1969）。

4.現(xiàn)代觀點。無論是哲學家還是社會學家都認為，謙卑是比之前所認為的更復雜的一個構念。例如，法國哲學家Comte-Sponville（2001）認為謙卑是有關自我的科學，是對自己是什么和不是什么的所有意識。Tangney（2000）認為，謙卑是一種豐富的、多層面的美德或優(yōu)勢，不僅包括誠實地評價自我，而且包含忘記自我、欣賞所有有價值的東西。從積極心理學的角度來看，謙卑是一種積極的人性特質，它不是對自我的否定，而是對自我的客觀評價，并且暗含著想準確看清自我的意愿（Peterson & Seligman，2004；Tangney，2000）。除此之外，Vera和Rodriguez-Lopez（2004）還強調，謙卑代表一種生活態(tài)度，但它不是個體內在固有的特征，而是像其他美德一樣可習得，從而使個體發(fā)生重要變化。以上觀點表明，當前學者更看重謙卑的積極作用，把謙卑當作一種可以習得的人性特質，在個體發(fā)展中起重要作用。

（二）中國的研究淵源

中國自古就非常重視謙卑品質，可以說在世界文明中，中國是最早推崇謙卑的國家，中國道教的教義和儒家的思想無不強調謙卑的重要性。道教認為謙卑就是“失去自我”。老子也是因具有謙卑品質而為人所稱贊，在著作《道德經(jīng)》中，多處內容都傳達出老子對謙卑的推崇，例如，“上善若水”、“見素抱樸”，“是以圣人后其身而身先，外其身而身存”等等，即要求人要保持本真，卑弱處下，虛懷若谷，兼容并包，從而得到更多的支持。尤其是，老子指出要以謙卑的態(tài)度雇傭他人，通過民主領導、重視自我提升、強調道德價值來影響追隨者的態(tài)度（Chiu et al.，2012）。在儒家的代表性論著《論語》中，謙卑同樣具有豐富的內涵，如不自夸，不宣揚自己的優(yōu)點，敏而好學，不恥下問等，儒家強調通過反省來達到自我認識，通過勤奮學習來練就謙卑。中國有關謙卑的思想影響了一大批現(xiàn)代企業(yè)管理者，國內最具影響力的聯(lián)想、華為等企業(yè)的商業(yè)領袖也無不表現(xiàn)出謙卑的特征（徐淑英，2011）。

二、謙卑型領導的特征與測量

西方近十年的研究文獻最初關注謙卑這一個概念（Cameron & Caza，2004），后來才提出“謙卑型領導”概念（Owens & Hekman，2012）。因此，我們首先回顧有關謙卑特征的研究，然后再總結謙卑型領導的測量。

（一）謙卑的內涵

以往很多學者深入探究了謙卑的內涵與維度結構。Means和Wilson（1990）認為謙卑意味著敢于承認自己的錯誤；承認自身不能控制的社會沖突；對待他人耐心溫柔；同情他人。Rowatt等（2006）則將謙卑劃分為誠信、公平、開放性、尊重他人以及遠離傲慢五個維度。還有一些社會及人格心理學家將謙卑作為美德和優(yōu)點展開研究，例如Emmons（1999）認為謙卑包含準確的自我認知，承認自身缺陷，能夠保持才華成就以及遠離自大自卑。Chiu等（2012）在總結中西方觀點的基礎上認為謙卑包含六個維度：開放性、自我意識、自我反省、禮貌、超越和感恩的心態(tài)?？v觀歷年學者對謙卑維度構成的研究成果，大致都從這三個方面來構建謙卑維度模型：如何看待自己（客觀）、如何看待他人（欣賞）以及如何接受新的信息（開放）（Exline & Geyer，2004；Owens et al.，2012；Tangney，2000）。

（二）謙卑型領導的特征

雖然關于謙卑的理論構建達到了比較成熟的階段，但是真正把謙卑帶入領導力來探討謙卑型領導行為的研究目前仍然很缺乏，并且在不同組織情境下謙卑型領導的特征表現(xiàn)存在差異（Morris et al.，2005；Ou，2011；Owens & Hekman，2012；Oc et al.，2015）。Morris等（2005）提出，領導者謙卑是一種人性美德和相對穩(wěn)定的個人取向，基于準確看清自己的意愿及傾向，并在傲慢和卑微之間達到了人性優(yōu)點的頂峰。這一定義包含三個不同的維度：自我意識（了解自己的優(yōu)勢和弱勢）、開放（接納已知的新思想和新方法）和超越（更多地接受其它的事物而不是自己，欣賞別人，承認其他人的積極價值）。Owens和Hekman（2012）提出，謙卑型領導概念通常包含領導者如何看待自己（更客觀地），別人（更欣賞地）以及新的信息或觀點（更開放地）（Exline & Geyer，2004；Tangney，2000），它不是一種短暫的認知或情緒性的表現(xiàn)，而是在不同的時間可以重現(xiàn)的、被觀察的、人際交互的行為模式（Owens et al.，2013）。他們以美國企業(yè)員工為樣本，通過對55位領導者的深入訪談，運用質化研究的方法，總結出謙卑型領導行為的3個維度：承認自己的錯誤和缺點；欣賞下屬的優(yōu)點和貢獻；塑造可教性（modeling teachability）（指領導者聽取別人的意見，允許員工提問，并給員工耐心的解答，主動向員工收集信息和建議）。這一研究與Morris等（2005）的研究結果基本一致。

Ou（2011）以中國組織為樣本探討CEO的謙卑性與中層經(jīng)理行為和績效關系，把謙卑定義為一種發(fā)展取向，是基于個體從屬于某個目標的自我概念，主要表現(xiàn)為（1）自我意識和自我提升，（2）欣賞他人、提升他人，（3）追求超越自我和低自我關注。Oc等（2015）采訪了25位新加坡MBA在讀學生以及企業(yè)員工，得出在新加坡組織情境下謙卑型領導具有九個特征：1）準確認知自我，包括優(yōu)點和缺點；2）承認下屬的優(yōu)勢和成就；3）可教性，接受來自員工的反饋，以此改善自己的行為；4）榜樣領導，贏得員工的信賴；5）謙遜，不搶占下屬功勞；6）為了集體利益與下屬一起工作；7）能夠做到移情，關懷下屬；8）尊重下屬，對待下屬公平公正；9）為下屬的職業(yè)發(fā)展提供指導?？梢?，亞洲文化下的謙卑型領導更注重幫助下屬提升和發(fā)展以及以身示范，謙卑型領導的內涵是具有文化差異的。

（三）謙卑型領導的測量

把謙卑引入領導力領域進行研究只有十幾年的時間，目前還沒有真正的謙卑型領導的測量工具，以往研究中主要測量員工或者領導者的謙卑行為。早期學者主要采用替代性工具，采用自我或他人報告的形式來測量謙卑行為。例如，Knight和Nadel（1986）將謙卑看作低自尊，運用自我報告來測量個體的謙卑狀況；Tangney（2000）則討論了通過比較自我報告的工作績效和其他評估報告之間的差值來測量謙卑的可能性。他們均沒開發(fā)有關謙卑的測量工具，而是僅僅采用替代性方式來測量謙卑。

之后，有些學者開發(fā)了謙卑行為的量表，并采用自我報告或他人評價的方式來測量員工或者管理者的謙卑行為。例如，Ou（2011）開發(fā)了6個維度、18個項目的領導者謙卑量表，并驗證了量表的結構效度和區(qū)分效度，比較了自評和他評方式的信度。結果發(fā)現(xiàn)，謙卑是可以與自戀、謙虛、核心自我評價以及學習目標取向區(qū)分開的，并且，他評方式具有更好的內部一致性，能減少社會贊許性的影響，更適合在實證研究中采用。Owens等（2013）開發(fā)了3個維度、9個項目的謙卑量表，并通過多個樣本數(shù)據(jù)檢驗了該量表的信度、表面效度、結構效度以及區(qū)分效度，表明謙卑能夠與其他相關的人格特質（如大五人格、謙虛、核心自我評價、自戀等）區(qū)分開。但有學者提出，自我報告的方式在概念上存在嚴重問題，人們認為自己是謙卑的，這種自我感覺與真正的謙卑似乎是自相矛盾的，結果證明這種研究結果具有較低的內部一致性（Tangney，2002）。Richards（1992）認為那些真正擁有謙卑的人不太可能將這種美德歸于自己，與之親近的人才有可能觀察到并報告出這種美德。鑒于這些問題的出現(xiàn)，學者們提出通過與被評價者來往密切的他人報告可能是理想的方法（Exline et al.，2004；Davis et al.，2010），這種運用多方位的外部評價也顯示出了高度一致性（John & Robins，1993；Kenny，1994）以及高度的準確率，即使評價者只是短暫或間接地接觸到被評價者（Gosling et al.，2002）。因此，對于謙卑型領導行為的研究應該更多的采用直接下屬評價的方式，目前急需開發(fā)針對不同文化特征的謙卑型領導測量工具。

三、謙卑型領導與其他領導行為的比較

謙卑一直被認為是一個互補構念，可以使其他領導行為更有效地實現(xiàn)，如公仆型領導、真誠型領導以及變革型領導。這三種領導方式所強調的領導者要具有自我意識、關注員工的特點與謙卑的含義相類似，由此可以看出謙卑可以作為公仆型領導、真誠型領導和變革型領導運作的潛在基礎。但是謙卑型領導作為一種獨立的新型領導行為，與以上三種領導行為仍然存在明顯的區(qū)別。

（1）與公仆型領導的異同：公仆型領導首先是仆人，然后才是領導者（Greenleaf，1977），領導者的關鍵角色是盡其所能地服務和培育員工，幫助員工實現(xiàn)共享目標（Owens & Hekman，2012），強調“我服務”而不是“我領導”（Sendjaya & Sarros，2002）。兩種領導理論都主張領導者不應把焦點放在自己身上，而是突顯員工的長處和貢獻，也往往會導致較高的員工承諾。但兩者也存在本質區(qū)別，謙卑型領導的關注點在于“為追隨者示范改變過程”（Owens & Hekman，2012），而公仆型領導更關注“在服務他人方面”做榜樣（Liden et al.，2008）；謙卑型領導強調領導與員工之間的互動，即領導者也會向員工虛心學習，而公仆型領導主張領導為員工服務，不強調互動。謙卑型領導也認可環(huán)境的不確定性，適時改變從而適應來自環(huán)境的挑戰(zhàn)（Owens & Hekman，2012）。

（2）與真誠型領導的異同：根據(jù)以往的文獻，真誠型領導表現(xiàn)出不偽裝自己，高度關注自身和下屬的自我意識、自我調節(jié)和積極心理能力，以及依靠自身品質、榜樣示范和無私奉獻向下屬傳達和影響下屬的原則、價值觀和道德規(guī)范（Shamir & Eilam，2005；Avolio & Gardner，2004）。謙卑型領導與真誠型領導均強調真實地展現(xiàn)自己（Avolio et al.，2009； Owens & Hekman，2012），但是由于Luthans和Avolio（2003）是基于積極心理學和積極組織行為學提出真誠型領導理論的，因此，真誠型領導重在把自身積極的價值觀和信念傳達給員工，真實地展現(xiàn)自身積極的東西，給員工做示范，即領導者影響員工；而謙卑型領導更強調自身的弱勢與不足，突顯員工的優(yōu)勢，超越自我和提升員工，即員工影響領導者（Morris et al.，2005；Ou，2011）。謙卑型領導還接受員工的不足，鼓勵員工通過嘗試錯誤而進步（Owens & Hekman，2012；Owens et al.，2013），這也是真誠型領導沒有強調的。

（3）與變革型領導的異同：變革型領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬認為團隊、組織和更大的政治利益應超越個人利益（Burns，1978）。變革型領導在關注員工、授權員工、下放責任來促進員工發(fā)展方面與謙卑型領導類似（Morris et al.，2005），但是變革型領導此方面的行為表現(xiàn)更突出，他們強調通過自身的行為表率，在組織中營造變革氛圍，而且變革型領導是把領導者和員工相互聯(lián)系起來，是雙方共同提高的過程，謙卑型領導的關注點往往在員工身上。

四、謙卑型領導的影響因素

目前，謙卑型領導的研究多集中于謙卑型領導內涵維度及其有效性方面，缺乏對前因變量探討的相關研究。謙卑型領導的核心理念就在于謙卑，目前學術界對于謙卑的前因有較多研究，這對于謙卑型領導的前因研究具有一定的借鑒作用。謙卑已被證明具有可塑性，可以培養(yǎng)發(fā)展，也會退化，可以根據(jù)生活經(jīng)驗發(fā)生浮動（Owens，2009；Vera & Rodriguezs-Lopez，2004），它與人的其他特征相似，可通過實踐顯著增加（Dunning，1995；Duval & Silvia，2002），還會受到環(huán)境因素的影響（Tangney，2000，2002）。在學術界，許多變量已被提及可以預測謙卑，主要包括內在因素和外在因素。

（一）內在因素

個人宗教信仰。謙卑是世界上主要宗教（如佛教、基督教、伊斯蘭教等）的基本原則，是宗教美德的根本。大部分有關謙卑的學術著作均來自于神學或信仰的視角，實際上有學者認為，謙卑與宗教信仰存在正相關關系，持有宗教信仰的領導者更有可能具有謙卑的品質（Exline & Geyer，2004）。

學習動機。學習與發(fā)展被認為是人類最根本的需求（Lawrence & Nohria，2002）。謙卑反映個體人際互動的傾向，這種傾向伴隨著一種強烈的向他人學習的動機，因此，個體成長與發(fā)展的基本需求會促使領導者不斷地收集有關于自身和環(huán)境的信息，他們經(jīng)常把互動伙伴當作學習和發(fā)展的關鍵資源。

人格特征。Morris等（2005）通過引用積極心理學的研究成果得出，（1）高水平的自戀預測低水平的謙卑，自戀通常會導致自我宣傳和自我膨脹感（Emmons，1984），產(chǎn)生諸如將團隊的成功歸于自己、過高評價自身能力的領導行為，而這些與謙卑行為恰恰相反；（2）馬基雅維利主義（即為達到自己的目的，缺乏對普適道德的關心，而不惜在人際關系中使用欺詐和機會主義手段，審視和擺布別人）預測低水平的謙卑，馬基雅維利主義強調的是維護個人利益，追求自我改善，現(xiàn)實中可能出現(xiàn)的行為有挑撥員工之間的關系來謀求自我利益等，而謙卑強調行為克制、尊重和維護他人；（3）低的自尊心預測低水平的謙卑，自尊心低的人通常會低估自己的能力，夸大弱點，往往導致負反饋；（4）防御性高自尊預測低水平的謙卑，高自尊的個體往往忽視負向反饋，缺乏自我意識，拒絕公開場合接受他人的意見；（5）高水平的情緒覺察和管理預測高水平的謙卑，善于管理自己情緒的人會控制自己的情緒表達，尊重他人。

（二）外在因素

個體所接受的培訓。Romanowska等（2014）曾做過一個實驗，將采用實驗戲劇藝術的領導力培訓與傳統(tǒng)培訓方式的培訓效果進行比較，發(fā)現(xiàn)經(jīng)歷過長達一年的戲劇演練的領導者表現(xiàn)出更多謙卑的行為方式。Broch（1982）主張藝術的職責就是解決人的問題，包括不容易解決的自我認知以及理性的處理方式。藝術經(jīng)驗可以促使領導者洞察周圍的世界，培養(yǎng)其反省、自我批評、脫離自我的能力（Romanowska et al.，2014），可以深化領導者的自我意識，提高應對不確定性環(huán)境的能力（Olivier，2001）。

另外，Collins（2001a， 2001b）也提出一些情景特征，如接近于死亡的體驗、運氣事件和謙卑的導師都有可能影響到領導者的謙卑。雖然有很多因素可能影響個體的謙卑，但以上這些觀點仍僅僅停留在推測階段，還沒有實證研究來證實其存在的合理性。

五、謙卑型領導的影響效應

21世紀以來，前所未有的瞬息萬變以及激烈的競爭成為經(jīng)濟環(huán)境最明顯的特征，在這種環(huán)境下，學者們正逐漸達成一個共識：領導者需要“多謙卑，少傲慢”的品質來應對這種變化（Weick，2000；Doty & Gerdes，2000；Hughes，2010；Ruggero，2009），最近的研究也表明領導者的謙卑在組織情境中會產(chǎn)生積極影響（Ou et al.，2014；Owens & Hekman，2012；Owens et al.，2013）。

（一）西方情境下謙卑型領導的影響效應

在國外，Owens團隊在謙卑型領導的有效性研究領域占據(jù)主導地位，做出了極大的理論貢獻，他們的研究成果主要體現(xiàn)在員工和團隊層面。Owens和Hekman（2012）認為謙卑型領導行為首先會影響員工的知覺，使員工感覺到領導認可他的發(fā)展，認可環(huán)境的不確定性，由此就會產(chǎn)出一系列行為結果，例如員工對領導者的信任和忠誠、員工和領導者的心理自由、員工敬業(yè)度的提高以及員工所呈現(xiàn)的小而持續(xù)的改變。然而，該模型還指出，謙卑型領導行為并不總是有效的，這取決于兩類權變因素。一類是領導者特質方面的權變因素，例如領導者越有能力，表現(xiàn)出的領導行為越真誠，那么謙卑型領導行為所產(chǎn)生的影響結果就越好，相反，謙卑型領導只能讓員工產(chǎn)生一種不好的印象和認為領導者無能。另一類權變因素是環(huán)境因素，例如，當組織面臨嚴重的威脅和時間壓力，或者組織很強調等級觀念時，謙卑型領導就不能產(chǎn)生應有的效果；如果組織擁有一種學習型文化，則能更好地促進謙卑型領導作用的發(fā)揮。這一理論模型為未來實證研究的開展提供了充分的理論依據(jù)和基礎，為之后的研究指明了方向。

Owens等（2013）采用質化和量化的研究方法，利用8個不同樣本檢驗了謙卑對個體績效的影響效果。相對于自覺性、自我效能感和一般認知能力，領導者的謙卑會帶來更好的個體績效和情景績效（即團隊成員貢獻質量），還可以彌補較低的一般能力。研究還發(fā)現(xiàn)，（1）員工滿意度在領導者的謙卑與員工自愿離職率之間起中介作用，即謙卑的領導者會提高員工滿意度，進而降低員工自愿離職率；（2）團隊學習在領導者謙卑與員工參與度之間起中介作用，即領導者的謙卑可以促進團隊學習，進而增加員工參與度。另外，謙卑型領導還可以起到調節(jié)作用，Owens和Wallace（2015）認為領導者的謙卑可以調節(jié)自戀所造成的不良影響，擁有高水平謙卑的自戀領導者比低水平謙卑的自戀領導者會贏得更多的下屬參與和更高的下屬工作績效。

最近，Owens和Hekman（2016）又收集了161組團隊數(shù)據(jù)，實證證明下屬會模仿領導者的謙卑行為，從而形成一種分享的人際交往過程（團隊謙卑），這種團隊謙卑反過來會使團隊逐步努力實現(xiàn)其最大潛能，最終提高團隊績效。

（二）中國組織情境下謙卑型領導的影響效應

近幾年，有部分學者也開始采用中國組織樣本探討謙卑型領導的有效性，Ou等（2014）的研究得出，謙卑的CEO通常從事授權的領導行為，營造一個授權的組織氛圍，從而增加中層經(jīng)理的工作參與、情感承諾和工作績效，這個研究是目前有關謙卑型領導的唯一一個跨層次的實證研究。但該研究的樣本主要來自小到中等規(guī)模的公司，其研究結果可能不適用于較大的組織。曲慶等（2013）以中國45家企業(yè)中153個團隊（包含員工與直線經(jīng)理）為樣本得出，在控制家長式領導的作用后，謙卑型領導對領導有效性和員工的組織認同呈現(xiàn)顯著正向影響。

以上研究均屬于謙卑型領導主效應模型，隨著謙卑型領導研究的進一步深入，目前已出現(xiàn)了調節(jié)和中介效應的相關研究。雷星暉等（2015）對某民營企業(yè)的326對直接領導及其對應員工展開問卷調查，結果證明謙卑型領導對于員工創(chuàng)造力存在顯著正向影響，心理安全和自我效能在兩者間起完全中介作用。唐漢瑛等（2015）研究發(fā)現(xiàn)，謙卑領導行為能夠顯著正向預測下屬的工作投入；下屬的權力距離在謙卑領導行為與下屬工作投入關系間發(fā)揮有中介的調節(jié)作用，即對于高權力距離的下屬，謙卑領導行為對其工作投入的積極影響更強； 下屬權力距離的調節(jié)作用通過下屬組織自尊的中介實現(xiàn)，當下屬權力距離較高時，謙卑領導行為通過下屬組織自尊的中介對其工作投入產(chǎn)生的積極影響更加強烈。羅瑾璉等（2015）的研究結果則證明謙卑型領導對員工工作績效、工作滿意度具有顯著的正向影響； 心理安全在謙卑型領導與員工工作績效、工作滿意度的關系中發(fā)揮完全中介作用； 員工組織支持知覺負向調節(jié)謙卑型領導與員工心理安全之間的正向聯(lián)系。以上研究結果進一步驗證了西方謙卑型領導作用機制的有關假設，即謙卑型領導的作用發(fā)揮受組織文化、組織氛圍的強烈影響?；谝酝鶎W者的研究，我們構建了謙卑型領導的研究模型圖，如圖1所示。

圖1 謙卑型領導的研究模型圖

六、未來展望

相對來說，謙卑型領導在領導行為研究領域是一個新主題，相應的研究成果鳳毛麟角，學術界需要更多地關注謙卑型領導的研究，從而推進謙卑型領導的實踐應用。在以往研究的基礎上，我們認為未來研究需要關注以下研究方向。

1.謙卑型領導的內涵維度和測量工具的開發(fā)研究

目前學術界對于謙卑型領導維度的研究結果還存在分歧，文化背景因素是重要原因（Ou，2011；Owens et al.，2013）。Owens和Hekman（2012）提出，在不同的國家文化下，謙卑型領導的有效性可能不同，因為文化作為權變因素會影響員工對謙卑型領導的知覺，從而可能導致不同文化下謙卑型領導行為具有不同的內涵。目前西方也沒有真正意義上的謙卑型領導測量工具，因此，在中國組織情境下澄清謙卑型領導的內涵、編制有效的本土化測量工具勢在必行。由于Ou（2011）研究發(fā)現(xiàn)，謙卑型領導采用他評方式更有效更合理，因此，從員工感知的角度編制本土化的謙卑型領導量表是更有意義的。

2.謙卑型領導的影響因素研究

了解謙卑型領導的影響因素，將會更好地促進組織開發(fā)領導者的謙卑品質。Exline等（2004）認為對安全關系的依戀、基于現(xiàn)實的個人優(yōu)缺點的反饋以及學習或工作表現(xiàn)都可能是個體謙卑的源泉，也有學者認為謙卑是在誠實的動機和努力下通過行為的自愿和重復獲得的（Aristotle，1953；Aquinas，1981），它不是一種與生俱來的態(tài)度，可以像其它美德一樣學習得來（Vera & Rodriguez-Lopez，2004），另外，諸如權力地位以及個人背景特征會如何影響人們表達謙卑，這些都為探討謙卑型領導的前因提供了很好的思路。尤其是，中國組織情境下目前還沒有出現(xiàn)謙卑型領導的前因研究。以往有關領導行為的前因研究大多從三個方面進行探討，包括管理者人格因素、組織文化和組織結構以及組織外部環(huán)境因素。例如，越自戀的管理者對自身更認可，更不容易看到自身不足并欣賞他人；崇尚等級文化的組織更看中管理者的權威，而不是屈尊謙卑；組織結構越僵化的組織，越不利于管理者放下架子，聽取員工的意見等。因此，未來的謙卑型領導影響因素研究可以關注研究管理者的自戀、馬基雅維利主義、自尊、傳統(tǒng)性和現(xiàn)代性、權利距離感知以及組織結構等對管理者的謙卑型領導行為的影響效應。

3.謙卑型領導的影響效應及作用機制的研究

目前中西方對于謙卑型領導影響效應及作用機制的研究還很缺乏，學術界還需要開展大量的作用機制研究。首先，中國文化背景下，員工對謙卑型領導行為的反應是有有別于西方。以往研究表明，中國組織的文化特征與西方具有一定的差別，例如，中國組織的員工往往更加崇拜權利和權威（鄭伯壎等，2006），或者是表面上很崇拜權利和權威，內心卻追求平等，這就有可能導致員工在看待謙卑型領導行為時出現(xiàn)不同于西方員工的反應。然而已有的研究對此還沒有關注。根據(jù)楊國樞有關中國人人際關系的社會取向的觀點，中國人人際交往的過程中往往是他人取向（楊國樞，2004），即更想贏得他人的肯定、他人的欣賞、他人對自己的接受與好印象，由此，謙卑型領導行為可能使得員工更自信、更樂觀，感覺自己在組織中更有價值，并進而提升員工績效和組織績效。由于謙卑往往避免不敬行為，如嘲笑、脅迫他人，他們更可能與員工形成支持性關系（Richards，1992）。因此，謙卑型領導行為有利于提升領導-成員交換質量、員工的基于組織的自尊、對上司忠誠以及對組織的情感承諾等，并進而提升員工個體績效和組織績效。其次，謙卑型領導向下屬展現(xiàn)出自己的局限和缺點并非總能產(chǎn)生好的結果和效應，這可能取決于下屬的傳統(tǒng)性以及下屬對主管勝任力的感知等。越傳統(tǒng)的下屬越不能接受謙卑型領導行為，主管勝任力越強，謙卑型領導行為的影響效果越好，即展現(xiàn)謙卑型領導行為要看管理對象，謙卑而又有能力的管理者更能影響員工的態(tài)度和績效。再次，管理者應考慮謙卑行為的時間以及情境，管理者不恰當?shù)卣宫F(xiàn)謙卑可能被認為是虛偽的，很可能破壞下屬的工作意愿（Morris et al.，2005），例如當組織面臨極大的外部威脅，需要管理者當機立斷的時候，管理者展現(xiàn)出謙卑型領導行為只能換來員工的失望和不配合；當組織面臨很大的不確定性，需要組織成員群策群力時，管理者的謙卑型領導行為能夠營造一種建言氛圍，激發(fā)員工的參與熱情和組織集體力量的發(fā)揮?；谝陨戏治?，未來的謙卑型領導作用機制研究要更多的關注員工態(tài)度變量、組織氛圍、以及組織文化的中介作用，以及員工自身特征、對管理者的認知以及組織外部環(huán)境因素的調節(jié)作用。

4.謙卑型領導與其它領導行為的交互作用研究

謙卑可以使個體發(fā)揮自我調節(jié)的功能，可防止個體的領導行為走向極端，它可以調和遠見型、魅力型和變革型的領導行為，避免其表現(xiàn)出領導行為的陰暗面（Kark et al.，2003）。謙卑也通常被認為是一種補充性品質，可以使其他傳統(tǒng)的領導行為顯得更有效，如變革型領導（Morris et al.，2005）和魅力型領導（Nielsen et al.，2010）。以上觀點更多的是一種理論假設，我們仍需要開展大量研究來檢驗謙卑型領導與其它領導行為的交互作用，探討在不同類型的組織中謙卑型領導行為與哪種領導行為的組合效果更佳。

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■責編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

A Review and Prospect of Humble Leadership

Wang Biying and Du Qianqian
（School of Business， Jiangxi Normal University）

As organizational environments become more dynamic， uncertain， and unpredictable， and frequent emergence of organizational scandals， it becomes more and more important for any organization to pay more attention to leader humility. The concept of humble leadership was proposed in academic field several years ago，and the relevant research is scarce either in Chinese or Western context up to now. This research explores the research history， connotation and features， measurement development， the difference with other leadership behavior and antecedents and consequence about humble leadership. This research also brings forward the future research topics probably helpful for other research.

Humble Leadership； Humility； Antecedent Variables； Consequence Variables

王碧英（通訊作者），江西師范大學商學院，副教授、管理學博士。電子郵箱：psyansun@aliyun.com。

杜欠欠，江西師范大學商學院，碩士研究生。

本文受國家自然科學基金項目“中國組織情境下謙卑型領導的有效性：一項追蹤研究”（71362018 ）和“領導正直的前因與結果：一項追蹤研究”（71462010）的資助。