基于戰(zhàn)略為核心的財務管控模式設計與管理實踐

■/張曉濤

基于戰(zhàn)略為核心的財務管控模式設計與管理實踐

■/張曉濤

本文在研究財務管控模式設計基礎(chǔ)上，結(jié)合我國大型企業(yè)集團的實踐經(jīng)驗，對我國大型企業(yè)集團采取適合自身發(fā)展的財務管控模式，采取適合公司發(fā)展階段特點的財務管控模式提出創(chuàng)新觀點。

財務管控模式設計實踐

一、集團財務管控模式的設計與管理實踐背景

（一）現(xiàn)代公司集團化和國際化發(fā)展的要求

信息化時代以來，隨著財務管理升級的發(fā)展加劇了公司競爭的可能性，伴隨管理會計和戰(zhàn)略成本管理的映入，造就大批具有股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，核心競爭能力強的大型集團公司。國內(nèi)市場國際化所帶來的競爭挑戰(zhàn)，集團化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為經(jīng)營組織體制管理中的重要形式，為集團專業(yè)化，最優(yōu)化的特性，競爭力的發(fā)展，改變我國在世界國際經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟發(fā)展模式創(chuàng)造了條件。

（二）國內(nèi)市場國際化所帶來的競爭挑戰(zhàn)

國內(nèi)競爭趨于國際化。中國重型汽車行業(yè)北汽集團、中國重汽、中國一汽集團、上海汽車集團、江淮汽車集團、東風汽車集團占據(jù)較大份額。陜汽集團必須與國際一流大企業(yè)汽車集團在國內(nèi)市場上“同臺共舞”、“同臺競技”，才能求得生存和發(fā)展。就需要提升國際競爭力和品牌知名度，承擔起中國重型汽車企業(yè)集團振興民族工業(yè)的重大責任。據(jù)研究分析，全國有85%的集團公司按照內(nèi)控制定了財務管控模式，只有少數(shù)的企業(yè)成功，海爾集團獨創(chuàng)的“人單合一”管控模式，在財務管控方面做了大量的探索和嘗試，IBM是操作型管控模式的典型，聯(lián)想控股是典型從事投資管理的，這樣的集團公司（聯(lián)想控股）是靠近于財務管控型的創(chuàng)建模式。

（三）宏觀經(jīng)濟增長需求

當前形勢下，在消費、投資、進出口三大需求的強勁拉動下，中國經(jīng)濟由快速增長進入調(diào)整增長期，我國國內(nèi)GDP年增速達10%以上。2015年中國宏觀經(jīng)濟增長步入新的增長時期，預計下一個五年規(guī)劃下，國內(nèi)GDP在宏觀政策、經(jīng)濟模式雙因素支持下將穩(wěn)定增長。GDP增速預測（見圖1）。

圖1　中國GDP增長預測圖

（四）典型汽車集團公司行業(yè)競爭需求

在國家有關(guān)政策的指引下，全球經(jīng)濟總體保持復蘇勢頭，中國汽車市場仍然保持較快的增長速度。隨著汽車市場的快速增長，中國汽車公司的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力得到增強，中國汽車產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)得到升級，集團公司的實力，技術(shù)水平、市場占有率同步提升。據(jù)2015年調(diào)查，商用車銷量排行榜依次分別是：東風汽車、北汽福田、中國一汽。2010年以來，我國重型汽車生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)銷顯示，陜汽集團，中國重汽和北汽集團是中高端重型汽車的典范，一汽集團，東風集團是中低端重型汽車市場的主力軍（見表1）。

表1　典型汽車集團公司行業(yè)分析

二、集團財務管控模式的設計與管理實踐的主要做法

集團公司以財務系統(tǒng)管理理論為指導，企業(yè)財務風險管控為指導，從戰(zhàn)略成本的需要為前提，以通過從集團公司與產(chǎn)業(yè)行業(yè)比較分析，構(gòu)建集團公司財務控制模式研究主要成效，在借鑒西方集團公司財務控制模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國實際，闡述構(gòu)建陜汽集團公司財務控制模式設計和集團公司財務管控模式完善措施，建立有效的財務管控模式設計與實踐。

（一）編制財務工作“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃

十二五期間，財務戰(zhàn)略規(guī)劃以風險控制強，價值創(chuàng)造為指導思想。結(jié)合公司的十三五經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，財務會計部做為陜重汽集團財務管理部門，將秉承以產(chǎn)品全生命周期價值提升為核心，在財務系統(tǒng)踐行服務型制造戰(zhàn)略，繼續(xù)以“細化核算、精益管理、掌控風險、提升價值”為財務系統(tǒng)年度工作指導方針。財務戰(zhàn)略規(guī)劃中明確第一個五年財務規(guī)劃（2002年-2007年），財務管控模式屬于集權(quán)型，第二個五年財務規(guī)劃（2008年-2012年），財務管控模式屬于集權(quán)型與分權(quán)相結(jié)合型，以集權(quán)為主，第三個五年規(guī)劃（2013年-2017年），財務管控模式屬于相結(jié)合型。在集團中長期規(guī)劃和財務戰(zhàn)略地圖指引下，讓財務管理在公司戰(zhàn)略中實現(xiàn)管理效益，具體落實財務戰(zhàn)略規(guī)劃的指導思想。

（二）集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)

根據(jù)集團發(fā)展規(guī)模，適當選擇集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)交融模式，選擇一個適合本企業(yè)發(fā)展階段，本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管控模式，本企業(yè)發(fā)展規(guī)定和時期的模式，搭建集團公司財務管控的核心框架。母公司應對其重大的戰(zhàn)略決策，投資抉擇，發(fā)展規(guī)劃，項目投放等重大事項應實施集權(quán)型管控模式；對生產(chǎn)經(jīng)營方式，財務管理方式等可控范圍內(nèi)實施分權(quán)型管控模式。

（三）財務風險與預警系統(tǒng)

借助財務風險預警系統(tǒng)這個強大的系統(tǒng)，為企業(yè)提供企業(yè)經(jīng)營財務風險，信息決策信息。實施財務風險預警，從源頭上規(guī)避財務風險，減少經(jīng)營風險，為獲得企業(yè)價值最大化，提高市場占有率有積極作用。滿足公司不同管理層次的需要，篩選出財務關(guān)鍵監(jiān)控指標，建立控股集團公司的財務預警系統(tǒng)，優(yōu)化資源合理配置，保護債權(quán)人及投資人的利益，提高公司整體資產(chǎn)效益。

（四）實行總法律顧問制度

在公司股東大會和董事會健全情況下，創(chuàng)新實施總法律顧問制度，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權(quán)力制衡的監(jiān)督機制，發(fā)揮監(jiān)事會和審計監(jiān)督職能，開展一級法律專員審核，二級總法律顧問審計，三級公司高管復審的“三級復審”環(huán)節(jié)。從管理角度進行全員控制，有效對內(nèi)部控制進行評估，以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實施效果，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運行“保駕護航”。

（五）集團資金結(jié)算中心形成

在企業(yè)集團主要財務負責人和總會計師的領(lǐng)導下，根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展所需資金的充裕度，設立集中資金管理模式，強化資金流通，降低資金成本，確保整個集團貨幣資金的安全有效運行。成立集中資金模式——虛擬現(xiàn)金池，完善資金授權(quán)批準、審驗流程，加強資金控制。為了財務目標與公司目標保持高度一致，發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高集團公司資金的使用效率、周轉(zhuǎn)效率、資金資源的聚合協(xié)同效應。提高現(xiàn)金透明度，避免實際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風險，減少利息支出，積極為集團公司，拓展金融融資服務。

（六）建立評價考核體系

在年終考評時參照經(jīng)營成果與戰(zhàn)略目標完成情況結(jié)果進行考評，從會計管理角度以杜邦關(guān)系指標體系為核心，揭示公司綜合財務指標與公司績效體系。以公司發(fā)展戰(zhàn)略為領(lǐng)頭，以創(chuàng)造企業(yè)價值最大化為目標優(yōu)化配置財務資源，設置國內(nèi)對財務管控指標體系的貢獻率指標和社會回報指標管控財務風險，設置以平衡計分卡為代表的價值評價體系和以社會增加值為代表的綜合指標體系控制經(jīng)營成果。形成集團公司與部門考評聯(lián)合管理部門進行，制定權(quán)重考評加權(quán)計算，結(jié)果直接與公司戰(zhàn)略掛鉤，與績效管理掛鉤，評價考核結(jié)果將作為決策班子成員考評任用的重要參考。

三、集團財務管控模式的設計思路

（一）以效益為核心的管控思路形成

效益為核心的管控思路是大集團公司管理模式和管理框架的基礎(chǔ)?？紤]到集團公司管理層各領(lǐng)域?qū)哟尾煌?，突出在財務管理決策存在偏差，導致財務管控上缺乏風險意識，使財務管控水平與企業(yè)效益目標要求的程度很遠。公司應以效益戰(zhàn)略為目標，贏得社會信譽度、創(chuàng)造價值。

（二）以可控為目標的全面預算管理

集團公司推行全面預算，以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以市場環(huán)境為基礎(chǔ)，在年度預算框架內(nèi)，以緊貼市場，創(chuàng)造效益，提升管理、降本增效、穩(wěn)健經(jīng)營。按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、歸口管理、逐級匯總、綜合平衡”的程序?qū)δ甓阮A算進行細化分解和動態(tài)調(diào)整，確保公司全年最優(yōu)價值目標和最大預算目標的實現(xiàn)。為細化預算管理項目導向，通過精益成本管理，實施緊貼市場的價效評審分析和效益評審分析，優(yōu)化結(jié)構(gòu)、傳導市場信息、鎖定成本、提升效益。

（三）堅持成本效益原則和長遠性與現(xiàn)實性相結(jié)合原則

成本效益是衡量財務管控模式設計的基本尺度，成本效益平衡性是財務管控模式設計應遵循的首要標準。通過梳理企業(yè)成本樹，篩選成本控制點，財務信息的動態(tài)評估，引導全員參與生產(chǎn)，全員管理企業(yè)，全員關(guān)注成本利潤的思路，使集團公司成本與收益得到最優(yōu)組合。要具有戰(zhàn)略眼光，充分規(guī)劃集團公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。要從我國公司的現(xiàn)實情況出發(fā)，提出最適合本公司做強做大的管控模式，保證眼前利益與長遠利益的高度統(tǒng)一。

（四）構(gòu)建基本財務內(nèi)控體系

健全法人治理結(jié)構(gòu)，在組織管控模式實行現(xiàn)代內(nèi)控體系，以財務設計有效性和執(zhí)行有效性為控制點，確定不同內(nèi)部控制深度和廣度，目前內(nèi)部控制的核心點，明確各階段的控制計劃、控制目標和控制任務，建立集團內(nèi)控防范管理模式，覆蓋整個級層見（圖2）。

圖2　財務內(nèi)控體系

（五）創(chuàng)建全面財務風險數(shù)據(jù)庫

從制度、流程設計有效性和執(zhí)行有效性兩個方面，建立財務系統(tǒng)風險控制矩陣，以掌控風險并規(guī)避風險，進行以內(nèi)部單位評估、穿行測試為主，外部中介結(jié)構(gòu)評估、穿行測試為輔，尋找制度、流程設計及執(zhí)行缺陷，尋找風險控制關(guān)鍵點，建立風險控制矩陣錐形和逐步完善財務風險數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)公司效益最大化。

（六）構(gòu)建財務管控金字塔體系

基于生產(chǎn)作業(yè)企業(yè)形成過程財務管控是執(zhí)行有效管理活動的核心，是金字塔管理體系中的有機組成部分。以發(fā)現(xiàn)，解決，分析問題，歸納問題為維度，形成相互協(xié)調(diào)和集成運行是當代財務管控的解決過程和層次的集成發(fā)展趨勢。

圖3　財務管理金字塔體系

［1］白萬綱.集團管控之財務管控〔M〕.北京：中國發(fā)展出版社，2008.

［2］吳振民.集團企業(yè)母子公司財務管控研究〔D〕.首都經(jīng)貿(mào)大學學位論文，2009.

［3］王吉鵬，楊濤，王棟.集團財務管控〔M〕.北京：中信出版社，2008.

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［6］郭全中.集團公司治理與管理體制研究〔D〕.中國人民大學，2004.

◇作者信息：西北大學經(jīng)濟管理學院

◇責任編輯：羅敏

◇責任校對：羅敏

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1004-6070（2016）05-0052-03