新常態(tài)下中小商業(yè)銀行轉型策略思考

古吉

2015年5月1日，存款保險制度實施。10月24日，人民銀行宣布對商業(yè)銀行和農(nóng)村合作金融機構不再設置存款利率浮動上限，利率市場化改革基本完成。5月浙江網(wǎng)商銀行獲批開業(yè)，第一批試點的5家民營銀行全部開業(yè)，標志著差異化的銀行競爭態(tài)勢已經(jīng)確立。7月18日人民銀行等十部委發(fā)布《關于促進互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的指導意見》，2015年12月25日《關于改進個人銀行賬戶服務加強賬戶管理的通知》和《非銀行支付機構網(wǎng)絡支付業(yè)務管理辦法》，顯示著非銀行機構和新型支付風起云涌，迅速搶奪銀行的客戶和市場。這些重大基礎性政策頒布實施，適應著我國經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)，預示一場深刻的銀行變革正在發(fā)生，也深遠地影響著中小商銀行生存和發(fā)展。未來市場競爭日趨激烈，多年形成錯位化競爭格局即將打破，中小商業(yè)銀行需審視外部迅速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，結合自身優(yōu)勢選擇轉型道路，持續(xù)發(fā)展。

一、中小商業(yè)銀行的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的重大變化

未來5年，中小商業(yè)銀行面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在急速地改變，并呈現(xiàn)出一系列顯著的常態(tài)化特征：客戶的行為和預期改變；服務多渠道和全渠道變得日漸重要。非傳統(tǒng)的競爭對手借助移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術正在改變行業(yè)格局。

（1）從銀行客戶的角度來看，金融需求依然強勁，但是客戶的行為和預期已顯著改變。根據(jù)2015年理財產(chǎn)品統(tǒng)計，銀行理財存續(xù)規(guī)模突破20萬億，繼續(xù)保持高速增長。同時，騰訊《2014年互聯(lián)網(wǎng)跨界趨勢報告》指出，移動互聯(lián)網(wǎng)大潮正以前所未有之勢席卷傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)用戶人口數(shù)達到6.3億，滲透率達到46%，其中移動互聯(lián)網(wǎng)用戶達到5億。2015年淘寶雙十二活動從線上拓展到線下，主打線下促銷，覆蓋餐飲、超市、便利店、外賣、商圈、機場、美容美發(fā)、電影院等八大線下支付場景，今年國內(nèi)國外總共有30多萬家線下商戶參與促銷活動。用戶行為從線下向線上遷移，向線上線下結合遷移，產(chǎn)生許多新的生產(chǎn)、生活、消費方式和場景?？蛻粜袨榈木W(wǎng)上遷移和線上線下的融合將會對銀行業(yè)務產(chǎn)生根本的變化。

（2）服務多渠道和全渠道日漸重要?！段⑿牌脚_首份數(shù)據(jù)研究報告》指出群體年輕化，近一半用戶年齡低于26歲，九成用戶年齡低于36歲；平均每天打開微信10次以上的用戶占55.2%。微信直接帶動的消費支出中，娛樂占了53.6%、公眾平臺占了20.%、購物占了13.2%、出行占了11.3%、餐飲只有2%。據(jù)統(tǒng)計，微信直接帶動的生活消費規(guī)模已達到110 億元、其中娛樂消費時最大支出，規(guī)模為58.91億元。

（3）非傳統(tǒng)的競爭對手借助移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、電子商務、大數(shù)據(jù)等新技術正在改變銀行競爭格局。為商品購買而發(fā)生的支付活動已經(jīng)大量線上化，未來要求金融服務更加快捷和多樣化，突破時空和界質(zhì)的限制。據(jù)螞蟻金融服務集團的數(shù)據(jù)顯示，支付寶在2015年雙十一期間，共完成7.1億筆，912億元交易支付。銀行已不再獨享支付業(yè)務這樣的基礎業(yè)務，未來銀行的支付體系和其他產(chǎn)品將進一步受到新型競爭對手的侵蝕。

二、中小商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀

（一）中小商業(yè)銀行面對產(chǎn)業(yè)變化的劣勢

（1）渠道單一，整體服務能力較弱。一是機構網(wǎng)點占比大，成本消耗大，同時還存在管理不完善而造成部分網(wǎng)點經(jīng)營效率低下的問題。如同一地區(qū)重復建設，功能相似網(wǎng)點設置；由于城市改造，客戶遷移，而陷入困境的網(wǎng)點。同時，中小銀行網(wǎng)絡銀行、手機銀行、電話銀行等電子化渠道投入建設不足，無法滿足客戶“隨時、隨地、隨身”這樣的金融服務需求，離網(wǎng)絡時代客戶的生產(chǎn)、生活、消費和社交場景越來越遠，對于年輕客戶的吸引力較弱。

（2）產(chǎn)品單一，產(chǎn)品研發(fā)能力較弱。大多中小銀行在產(chǎn)品策略上仍以復制國有商行和股份制銀行為主，因其資源有限，研發(fā)能力較弱，針對自身客戶需求的原創(chuàng)產(chǎn)品較少，使得在產(chǎn)業(yè)環(huán)境快速迭代的壓力下，中小商業(yè)銀行的產(chǎn)品與客戶的需求存在差距，客戶體驗不好，在市場的競爭力不強。

（二）中小商業(yè)銀行面對產(chǎn)業(yè)變化的優(yōu)勢

（1）中小商業(yè)銀行生根在小微企業(yè)及社區(qū)居民的金融需求，培養(yǎng)了良好的客戶關系，業(yè)務基礎深厚。多年來，中小銀行致力于發(fā)展區(qū)域內(nèi)專注小微企業(yè)及社區(qū)居民的金融需求，特別在農(nóng)村地區(qū)、新型場鎮(zhèn)、專業(yè)市場及商圈等區(qū)域，為金融服務相對薄弱的地區(qū)和群體提供優(yōu)質(zhì)、靈活、便捷、價廉的金融服務，培養(yǎng)了自身的核心競爭力。

（2）市場發(fā)展空間較大。雖然國有大型銀行和股份制銀行等機構紛紛向縣域、農(nóng)村地區(qū)延伸，但城鄉(xiāng)二元化的金融格局并未完全打破。以成都市為例，銀行機構雖超60家，城區(qū)市場競爭相當激烈，但農(nóng)村市場主要被農(nóng)商行占據(jù)，但金融資源仍然不充分。成都以外的地區(qū)，除四大行以外，以當?shù)剞r(nóng)信社和城商行為主，市場金融需求相對簡單，但尚未得到充分滿足。農(nóng)村地區(qū)和二三線城市市場空間較大，為中小商業(yè)銀行后續(xù)提供了基礎。

三、中小商業(yè)銀行轉型策略思考

（一）渠道建設策略

應該看到，實體網(wǎng)點是中小銀行最主要渠道和聯(lián)系客戶的紐帶，也是中小銀行最重要的資源。未來中小銀行發(fā)展以實體網(wǎng)點為依托，加快發(fā)展手機銀行、網(wǎng)上銀行及電話銀行的電子化平臺建設，并輔以現(xiàn)場服務，為客戶提供隨時、隨地、隨身且優(yōu)質(zhì)高效的金融服務。

（1）實體網(wǎng)點轉型。實體網(wǎng)點兼具提供金融服務和密切客戶聯(lián)系、打造品牌形象的功能。中小銀行在實體網(wǎng)點布局必須考慮客戶分布、客戶需求、客戶互動、成本控制等多重因素。以客戶便利和良好體驗作為實體網(wǎng)點布放和裝修的標準。一是根據(jù)自身客戶的狀況對原有網(wǎng)點進行調(diào)整，在農(nóng)民集中居住區(qū)等活躍區(qū)投放網(wǎng)點。二是根據(jù)客戶的活動規(guī)律靈活設置網(wǎng)點類型，例如在生活小區(qū)投放以業(yè)務咨詢和銷售為主體，自動服務為輔的社區(qū)銀行。三是按照新的監(jiān)管規(guī)定，設自助銀行不再作為行政審批事項，在人工網(wǎng)點暫無法到達的區(qū)域，先鋪設ATM機等自助設備，盡快覆蓋主要目標市場，有效提升社會影響力。四是提高各類網(wǎng)點的協(xié)同合作，提高整體的客戶服務能力。

（2）打造手機銀行、網(wǎng)上銀行及電話銀行配合的立體服務渠道。鑒于客戶行和預期已經(jīng)發(fā)生變化，客戶正在多渠道化，特別是年輕一代客戶正在向電子化渠道遷移，為更快速有效地形成立體的服務渠道，中小銀行應加快在手機銀行、網(wǎng)上銀行及電話銀行的建設，適應客戶的變化和需求。

（二）產(chǎn)品建設

小微客戶是中小銀行的生命線，對小微客戶而言，節(jié)約時間和簡化手續(xù)是主要述求，設計簡單的產(chǎn)品、匹配簡潔的業(yè)務流程，將受到目標客戶的廣泛認可。中小銀行可以根據(jù)自身客戶群設計拳頭產(chǎn)品，以拳頭產(chǎn)品吸引客戶，使之成為客戶和銀行建立關系的基礎，并圍繞拳頭產(chǎn)品開發(fā)豐富的產(chǎn)品線，實現(xiàn)交叉銷售，穩(wěn)固客戶，提高綜合收益。

（1）拳頭產(chǎn)品設計理念。一是要根據(jù)對目標客戶群需求深入進行分析，進行設計。例如基礎信貸產(chǎn)品中，針對小微客戶設計借款期限、擔保方式、還款方式可自由組合的貸款產(chǎn)品；二是針對目前其他銀行較少關注的細分子市場，推出具有亮點的特色產(chǎn)品。三是針對競爭對手忽略的傳統(tǒng)市場，改良傳統(tǒng)產(chǎn)品，形成錯位銷售。例如：在農(nóng)村地區(qū)推出穩(wěn)健收益的“組合式存款產(chǎn)品”，以區(qū)別理財產(chǎn)品銷售。

（2）產(chǎn)品線建設。在拳頭產(chǎn)品的基礎上，縱向調(diào)整產(chǎn)品要素，形成滿足不同客戶需求的系列產(chǎn)品；橫向開發(fā)與之相關的存、貸、匯、銀行卡業(yè)務，滿足客戶不同階段的金融需求。

（3）建立產(chǎn)品創(chuàng)新機制。將產(chǎn)品創(chuàng)新的動力回歸客戶和前臺業(yè)務機構，根據(jù)市場和客戶的真實需求，由前臺業(yè)務機構提出解決方案，并小范圍開展試點，成熟后納入全行產(chǎn)品目錄，形成產(chǎn)品創(chuàng)新的來源。

（三）IT建設

未來銀行業(yè)的競爭也是科技能力的競爭。中小商業(yè)銀行必須根客戶群體的特征和核心業(yè)務的需要，加快IT的投入和建設，特別是盡快補齊網(wǎng)上銀行、手機銀行、電話銀行、微信銀行等渠道的建設，跟上客戶的步伐。中小商業(yè)銀行要根據(jù)自身人員和科技能力選擇建設方式。自身具備IT相關能力的中小銀行，IT系統(tǒng)建設要規(guī)劃前進，以服務客戶的核心能力作為標尺籌統(tǒng)建設。未來中小銀行也可以考慮和IT服務商實現(xiàn)專業(yè)化分工，銀行可專注于自身的業(yè)務發(fā)展和市場開拓，所有IT問題都交由專業(yè)的IT服務商來負責，中小銀行發(fā)揮專注貼近市場的特點與優(yōu)勢，提高市場競爭力，加快發(fā)展步伐。

（四）內(nèi)部考核體系建設

銀行以“效率、規(guī)模、質(zhì)量”為目標設計的內(nèi)部考核體系，在設計上，收入、盈利能力、市場份額、成本等可量化的指標納入員工考核，與薪酬掛鉤，調(diào)動了員工的積極性，極大地促進業(yè)務的快速發(fā)展。未來銀行的競爭是對客戶的競爭，客戶的滿意度和辦理業(yè)務的意愿對銀行而言日漸重要。在考核體系中，需建立客戶參與度、客戶滿意度、客戶凈流量、產(chǎn)品滲透率、營銷活動成效等彈性指標，收集和監(jiān)測與客戶相關數(shù)據(jù)，盡早將彈性指納入分支行、員工考核。用考核的指揮棒引導各層級、各渠道樹立以客為尊的經(jīng)營理念，夯實業(yè)務發(fā)展的基礎。

綜上，中小商業(yè)銀行未來3-5年內(nèi)將面臨經(jīng)濟增速減弱，市場競爭日逐激烈，客戶行為和預期顯著改變等重大產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化，認清環(huán)境，早做布署，明確服務客戶的方式和經(jīng)營策略，才能為持續(xù)、健康發(fā)展奠定堅實的基礎。