論我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評的問題與對策

晁楠楠

[摘要]：績效考核作為考核員工的技能水平和業(yè)務(wù)水平的重要標準，對提高企業(yè)的效率和員工的積極性具有重要的作用?？冃Э己耸瞧髽I(yè)員工晉升和培訓(xùn)工作的重要依據(jù)。只有通過定期考核，才能讓使員工查缺補漏，揚長避短，不斷提高自己，不斷成長進步?？冃Э己艘彩仟剟畹暮侠硪罁?jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而使得績效考核的應(yīng)有作用未發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業(yè)的績效考核工作進行、提出對策并設(shè)定的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

[關(guān)鍵詞]：績效管理 績效考核 問題及對策

一、績效考核的相關(guān)概念界定

（一）績效考核的定義

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人的“雙贏”。

（二）績效評估的目的

是對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對員工的績效考評的反饋；對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；對員工的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；了解員工和團隊的培訓(xùn)和的需要；對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

（三）績效考核的一般程序

（1）人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表；（2）員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分；（3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語；（4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工；（5）由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核，員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果；（6）季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門；（7）員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核。

二、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀與問題分析

在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類：

第一類：企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標；通過績效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。

第二類：企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多需要解決，包括目標不明確，標準不科學(xué)，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。

第三類：績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標準，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。

我國企業(yè)從事績效考核的還不長，企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效考核中存在一些問題：

（一）不重視工作分析

我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。公司對員工的考核由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得員工把自己一個月所作的事情進行小結(jié)。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導(dǎo)致難以進行考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。

（二）績效考核的標準設(shè)計不科學(xué)

公司考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。大多數(shù)的績效考核標準設(shè)計不，表現(xiàn)為標準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。第一：一些企業(yè)在績效考核的過程中標準的設(shè)計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二：以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應(yīng)當建立在對工作進行的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關(guān)的。第三：工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。第四：采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。

（三）績效考核的評價者信息面太窄，選擇失誤

對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準。由于每個人所處的位置和所擔任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個人產(chǎn)生的知覺差異。由于知覺差異的存在，有人提出了360度考核。然而，角色關(guān)系的不同，對某個人產(chǎn)生知覺的客觀程度也不同，所以，不同層次的考核者在評定個體要素時，提供信息的重要程度也有相對差別。

（四）績效考核缺乏對反饋結(jié)果的正確利用

結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋?？冃Э己斯ぷ鞅緫?yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。但我國大部分由于長期的封閉式的人事管理制度的，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。第三種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果，這些信息本可以充分運用到人事決策、公司對于績效考核的利用都走向了誤區(qū)，很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，寶貴的績效信息資源的巨大浪費；這種情況下考核人員將考核結(jié)果束之高閣，直接歸檔，沒有進行分析?？梢哉f這種績效考核工作知識走形式?jīng)]有實質(zhì)性的作用；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、幫助和鼓勵員工改進績效、提高能力。

（五）績效考核的過程中考核者的思維定式

績效考核的過程中考核者的心理作用也十分重要常見的有：暈輪效應(yīng)（haloeffect）、感情效應(yīng)（emotioneffect）、居中趨勢（centraltendency）、錯覺歸類（faultycategory）、偏松或偏緊傾向（strictness/leniency）、個人偏見（bias）、最近行為（recentness）。

三、提升我國企業(yè)績效考核的對策

（一）重視工作分析，設(shè)計科學(xué)的績效考核表

工作分析是人力資源管理活動的重要也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。

由于中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當然，也不能一個崗位設(shè)計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。

（二）明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核

績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準，考核者還要的搭配績效考核方法。明確的設(shè)定績效標準主要有三個目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達成既定的工作標準。第二，建立公平的競爭機制。科學(xué)的設(shè)計績效考核標準使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標準的差別，這樣利于個競爭機制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

（三）全面掌握考核信息，合理選擇考核者

在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的知識，能以高度負責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質(zhì)量。

（四）對考核者進行定期培訓(xùn)，逐漸消除心理偏差

由于每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。因此有必要對考核者進行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進行一般心理知識的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。然后是有針對性的進行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對考核者們存在的錯誤一一加以。實踐證明，對考核者進行相關(guān)培訓(xùn)有助于減少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用機輔助進行的工作績效考核培訓(xùn)有助于提高上下級之間就績效考核展開討論的能力。

（五）進行績效溝通和績效反饋

良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

參考文獻：

[1]謝康.激勵機制與績效評估設(shè)計[M].中山大學(xué)出版社，2001.

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