人力資源管理，市場導(dǎo)向關(guān)鍵詞

丁威

人力資源部門應(yīng)該以怎樣的導(dǎo)向去開展工作，這將決定人力資源部門自身的角色定位，而角色定位是否準(zhǔn)確，又決定了人力資源工作的成效。傳統(tǒng)的人力資源管理通常是管理導(dǎo)向或者職能導(dǎo)向，也有一些少壯改革派在推進服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理，應(yīng)該說這三種導(dǎo)向在一定程度上能夠滿足企業(yè)的人員管理需求，特別是服務(wù)導(dǎo)向，它已經(jīng)將員工放在了客戶層面，開始從管理人力成本向創(chuàng)造人才價值蛻變，但這僅僅是一個開始，如果說管理導(dǎo)向、職能導(dǎo)向是1.0版本，服務(wù)導(dǎo)向最多算1.2版本，而真正的2.0版本應(yīng)該屬于一種顛覆性的人力資源管理導(dǎo)向——市場導(dǎo)向。

關(guān)鍵詞：前提 視員工為消費者

市場導(dǎo)向人力資源管理的重要前提是視員工為消費者，而不是視員工為客戶?？蛻魪娬{(diào)的是服務(wù)，消費者強調(diào)的是購買。將原本與人力資源管理無關(guān)的購買壓力轉(zhuǎn)移給人力資源從業(yè)人員，是市場導(dǎo)向的重要特征。在這種導(dǎo)向下人力資源各項工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐患a(chǎn)品，筆者更喜歡稱之為工具，這些工具的核心任務(wù)是幫助業(yè)務(wù)部門完成工作，促進公司各業(yè)務(wù)板塊在人力資源管理方面的專業(yè)提升。例如績效考核，市場導(dǎo)向下的績效考核就是一件產(chǎn)品，人力資源部門需要為業(yè)務(wù)部門設(shè)計出趨于完美的績效考核方案（定制產(chǎn)品），使之像是一部精密的機床，可以為業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)效率提升帶來巨大的促進。

筆者認(rèn)為，在市場導(dǎo)向之下，人力資源部門在擬定績效考核方案前必須做足“市場調(diào)研”工作，了解諸如部門業(yè)績、成本消耗、費用投入、員工士氣、員工收入、員工流動率等數(shù)據(jù)，并將各項數(shù)據(jù)進行關(guān)聯(lián)性分析，找出匹配不合理的項目加以針對性的調(diào)整。有時企業(yè)需要的可能并不是大而全、數(shù)據(jù)龐大、算法復(fù)雜的績效考核方案，而只是需要針對現(xiàn)有的銷售提成方案進行微調(diào)。想讓消費者多買一杯咖啡的策略可能也只是簡單到第二杯半價的策略，這就是一種市場導(dǎo)向，一切圍繞消費者進行工作推進的工作導(dǎo)向。

關(guān)鍵詞：基礎(chǔ)策略 拉近與員工的距離

通常來說，市場運作得越成功，產(chǎn)品便距離消費者越近。說到方便面我們會直接想到康師傅或統(tǒng)一，說到碳酸飲料我們會直接想到可口可樂或百事可樂，它們的成功在于已經(jīng)占領(lǐng)了消費者的日常生活，你抬頭低頭都能看到，可以輕易找到或者購買，并且不會為它的品質(zhì)擔(dān)憂。這就是成功的產(chǎn)品，同樣這種產(chǎn)品的市場也做得非常成功。

對于人力資源管理者，究竟應(yīng)該和員工近到什么程度？筆者認(rèn)為，可以近到面對面，可以近到聽清對方的呼吸。當(dāng)然這只是比喻，市場導(dǎo)向的人力資源管理的重要策略便是無限度拉近與員工的距離。筆者在人力資源從業(yè)的十余年中，接觸過大量不同企業(yè)的《員工手冊》，其中也不乏大企業(yè)的作品，但遺憾的是真正能夠耐心看完的寥寥無幾，原因是內(nèi)容都太多宣教、太多主觀，甚至太多壓迫，但能夠從中看到誠意的少之又少。筆者認(rèn)為，好的《員工手冊》一定是通篇以第一人稱敬語展現(xiàn)的，因為員工是你的消費者，你需要向他推銷你的《員工手冊》，你需要讓他喜歡你的《員工手冊》，道理就這么簡單。

優(yōu)秀的市場從業(yè)者常說要去引導(dǎo)消費者購買，并為此拿出誠意甚至投入成本，優(yōu)秀的人力資源從業(yè)者也應(yīng)該去引導(dǎo)消費者購買，并也必須為此拿出誠意甚至投入成本。

關(guān)鍵詞：工作范圍 跨出企業(yè)內(nèi)部

優(yōu)秀的人力資源管理本身就是一張名片，優(yōu)秀的人力資源管理者更是這張名片上金光閃閃的名字，企業(yè)需要不同維度的形象宣傳。當(dāng)前諸多企業(yè)高調(diào)地進行校園招聘其實就是企業(yè)形象宣傳，筆者專門研究過部分企業(yè)的校招，發(fā)現(xiàn)實際招聘量遠低于宣傳數(shù)字，即便如此校招員工的年度淘汰率也遠高于其余渠道引進的員工，這類企業(yè)校招的企業(yè)形象宣傳職能已經(jīng)遠超出了招聘本身。

顯然，利用招聘進行企業(yè)宣傳已經(jīng)不再是最新的思維了。但對于市場導(dǎo)向，這還是遠不夠的，筆者所在的公司屬于地區(qū)性領(lǐng)導(dǎo)品牌，在市場策略方面具有完善的常規(guī)運作體系，但創(chuàng)新的力量永遠是超乎想象的。今年六一兒童節(jié)，公司策劃了一場基于人力資源層面的主題活動，即“追憶童年、傳遞快樂”主題策劃，該活動以節(jié)日期間公司關(guān)注員工及其子女為契機，將營運部門策劃的面對客戶的專項市場活動進行了整合，編制出一部已經(jīng)可以跨出企業(yè)進行分享的微信相冊在朋友圈進行發(fā)布，短短一周內(nèi)已有數(shù)千閱覽量，無疑這種企業(yè)形象的宣傳已經(jīng)完全跨出了企業(yè)內(nèi)部。

人力資源管理從來都不應(yīng)該是關(guān)門做事，而是應(yīng)該開門迎客的，人力資源從業(yè)人員同樣需要對外宣傳企業(yè)，甚至在必要的時候去策劃和引領(lǐng)一些工作。

關(guān)鍵詞：模式 以項目型工作為主導(dǎo)

人力資源工作可分為常規(guī)型工作和項目型工作，基于六大模塊而產(chǎn)生的人力資源基礎(chǔ)工作可列為常規(guī)型工作范疇，這些工作是必做工作，也是最基本的工作內(nèi)容，完成得不好會直接影響到企業(yè)的運營效率，完成得好也似乎看不出什么業(yè)績，這就是諸多人力資源從業(yè)者共同面對的問題——工作做得不好是不應(yīng)該的，做得好是應(yīng)該的，沒有什么業(yè)績可言。筆者認(rèn)為，HR要做出業(yè)績，困在常規(guī)型工作中是無論如何也無法做到的。

項目型工作完成的品質(zhì)決定了企業(yè)人力資源管理的真正水平，特別是市場導(dǎo)向的人力資源管理更是以項目型工作為主導(dǎo)開展各項人力資源工作。例如，筆者所在公司今年下半年計劃推進的企業(yè)大學(xué)項目，就是包含了多個項目型工作的系統(tǒng)性工程，企業(yè)大學(xué)建設(shè)是近年來許多大中型企業(yè)或快速發(fā)展的中小型企業(yè)所非常關(guān)注的工作，大家對于企業(yè)大學(xué)的期待也各不相同，有的是需要解決連鎖化發(fā)展的品質(zhì)穩(wěn)定性，有的是需要解決中高層管理者的梯隊建設(shè)，有的甚至是進軍培訓(xùn)市場為公司開拓業(yè)務(wù)的增長點。但無論是何種期待，創(chuàng)立企業(yè)大學(xué)本身也就是市場導(dǎo)向下的人力資源管理，因為企業(yè)有需求所以開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)出的產(chǎn)品也必須能夠滿足這種需求，這就還是買方市場的理念，每樣產(chǎn)品都是為了滿足需求而誕生，都是為了能夠銷售出去而誕生。

關(guān)鍵詞：執(zhí)行架構(gòu) 跨部門的新型組織

跨部門的新型組織架構(gòu)對于不少大型企業(yè)來講已經(jīng)運用了多年，這并不是人力資源領(lǐng)域最新的創(chuàng)新與突破，例如跨國公司已經(jīng)運用得比較成熟，現(xiàn)在國內(nèi)大型公司競相效仿的人力資源業(yè)務(wù)伙伴型組織架構(gòu)。它將人力資源專業(yè)管理者下沉到了業(yè)務(wù)部門，去為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供直接的專業(yè)人力資源支持。以此為啟發(fā)，筆者認(rèn)為大量合理地運用跨部門組織架構(gòu)是做好項目型工作的重要方法。

跨部門架構(gòu)的存在是建立在項目型工作的基礎(chǔ)上，項目型人力資源工作的推進絕不能只是人力資源部門自己的事情，而應(yīng)該是全公司的事情，因此項目型工作的執(zhí)行人不能僅僅只是人力資源部的工作人員，例如企業(yè)大學(xué)的校長、教務(wù)長可以由人力資源部門員工擔(dān)任，但企業(yè)大學(xué)的理論課教授、實操課導(dǎo)師，甚至學(xué)校下設(shè)的專項培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人必須是業(yè)務(wù)部門的骨干。在這種架構(gòu)之下，基于組織中的不同角色職能，去要求相關(guān)人員完成組織賦予的工作，保障項目型工作得以完成。

筆者認(rèn)為，大量的跨部門組織誕生是企業(yè)發(fā)展的必然，利益關(guān)系決定了對事情關(guān)注的程度，利益群體的大小決定了對事情關(guān)注人數(shù)的多少，關(guān)注的人越多說明與之有利益關(guān)系的人越多，當(dāng)然事情做好的概率也就相對越高。

關(guān)鍵詞：終極狀態(tài)

徹底的產(chǎn)品化和市場化

如果只談人力資源管理工具的產(chǎn)品化理念，不談如何產(chǎn)品化，不能用貨幣衡量的產(chǎn)品化，那么這種變革是不徹底的。

市場導(dǎo)向人力資源管理的終極狀態(tài)一定是徹底的人力資源工具產(chǎn)品化，也可以理解為將人力資源工具進行明碼標(biāo)價，甚至在合適的時候引入競爭機制。例如在產(chǎn)品化的過程中，人力資源部門可以將薪酬核算工作變?yōu)楫a(chǎn)品進行標(biāo)價，由若干薪酬核算小組形成的項目團隊承包各業(yè)務(wù)部門的薪酬核算工作，而業(yè)務(wù)部門也可以根據(jù)準(zhǔn)確率、及時性等因素去選擇自己認(rèn)可的薪酬小組，接單多的小組獲得的獎金自然越多，付出與收獲成正比，準(zhǔn)確率和及時性都比較差的小組將因為接不到單面臨淘汰的風(fēng)險。

這就如優(yōu)秀的將軍大多經(jīng)歷過戰(zhàn)爭的洗禮，好的產(chǎn)品也必須經(jīng)歷激烈的市場競爭。同理，能力強的員工也一定是從團隊競爭中脫穎而出的。

人力資源管理理念和策略仍然在企業(yè)發(fā)展的潮水中不斷地進化演變，市場導(dǎo)向只是演變過程中的短暫閃光，是否能為企業(yè)創(chuàng)造價值也需要時間的檢驗，畢竟徹底市場化的人力資源管理變革本身也面臨著巨大的阻力和挑戰(zhàn)。但生命源于進化，企業(yè)生于變革，沒有了進化人類終將滅亡，丟掉了變革企業(yè)也一定衰敗。尋求變革并引領(lǐng)組織變革是人力資源管理者永恒不變的使命，也是人力資源管理的真正價值所在。 責(zé)編/寇斌