簡(jiǎn)約之美

在舊世界，人們利用30%的時(shí)間去打造優(yōu)秀的服務(wù)，將70%的時(shí)間用來(lái)叫賣。在新世界，這個(gè)比例關(guān)系要顛倒過(guò)來(lái)。

——亞馬遜CEO杰夫·貝索斯

員工是我們最有激情的傳道者，而且他們是解釋他們的公司為何是最佳工作場(chǎng)所的最好人選。

——LinkedIn總裁杰夫·韋納

最好的CEO是構(gòu)建自己的團(tuán)隊(duì)來(lái)達(dá)成夢(mèng)想，即便是邁克爾·喬丹也需要和隊(duì)友一起來(lái)打比賽。

——美國(guó)通用電話與電子公司董事長(zhǎng)查爾斯·李

在一個(gè)管理成熟的企業(yè)內(nèi)部不會(huì)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。在那里，管理者必須進(jìn)行問(wèn)題管理，而不是危機(jī)管理。

——海爾總裁張瑞敏

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以行動(dòng)證明，在夏天能夠忍受炎熱，在冬天能夠忍受寒冷；同時(shí)他還必須表明，他在困難的時(shí)候，至少能和下屬們一樣，也能忍受痛苦。

——古希臘軍事家色諾芬

當(dāng)你阻止一個(gè)人做一件事的時(shí)候，你不能直接說(shuō)“不行”然后結(jié)束談話，你應(yīng)該幫他找到更好的方式來(lái)完成這件事。

——谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院院長(zhǎng) 周其仁：制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)要做減法

中國(guó)制造業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)中最重要的是什么？

第一，過(guò)去大量的過(guò)剩產(chǎn)能都?jí)涸谖覀冞@里，所以首先要敢于切斷過(guò)去，不能只有加法，有時(shí)候要做減法。

第二，中小企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新。現(xiàn)在大企業(yè)有兩條路走，一是自己做研發(fā)，第二是關(guān)注和收購(gòu)小企業(yè)的研發(fā)。中小企業(yè)到底走哪條路？我不認(rèn)為中小企業(yè)馬上可以變成科研企業(yè)、科技企業(yè)，這不符合實(shí)際。

第三，要思考如何把制造能力跟全球新研發(fā)的東西進(jìn)行組合。外國(guó)的一些點(diǎn)子很有意思，可以跟我們的中小企業(yè)結(jié)合，形成新時(shí)代的國(guó)際集合的模板。

第四，不一定做尖端的東西，先保證品質(zhì)。中國(guó)產(chǎn)品要把低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略變成提升品質(zhì)。如果產(chǎn)品質(zhì)量好，消費(fèi)者還是愿意出錢買的。

經(jīng)濟(jì)不是天體活動(dòng)，可以預(yù)測(cè)軌道的走向；經(jīng)濟(jì)是人的活動(dòng)，經(jīng)濟(jì)的未來(lái)取決于現(xiàn)在的行動(dòng)。我們的制造業(yè)不是不行，不要那么悲觀主義。

聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局名譽(yù)主席 柳傳志：90后CEO要“說(shuō)了算”

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，90后CEO如果只靠自己是不行的，最好幾個(gè)有能力的人在一起討論，因?yàn)槟阃聢?zhí)行的時(shí)候，依靠的是他們。所以我們講“聽(tīng)多數(shù)人的意見(jiàn)、和少數(shù)人商量”，就是你找班子里邊的五六個(gè)人，甚至兩三個(gè)人，共同商量公司的大事小情。

你首先要清楚，領(lǐng)導(dǎo)班子里到底有幾個(gè)人有能力和你共同商量事情，這是非常重要的。和他們一起商量以后，分工下去，他們就會(huì)感覺(jué)自己是參與者，這種積極性是不一樣的。一旦做了決定，就要堅(jiān)決執(zhí)行。同時(shí)，事情完成以后要進(jìn)行總結(jié)，了解當(dāng)時(shí)是不是按既定方向去執(zhí)行的。

還有，在公司內(nèi)部要形成一個(gè)“說(shuō)了要算”的氛圍。公司的某些制度一旦確定，就要認(rèn)真執(zhí)行。聯(lián)想為什么強(qiáng)調(diào)一定不準(zhǔn)遲到呢？我們都知道遲到是影響工作效率的，但是“不準(zhǔn)遲到”還表示了一個(gè)公司維護(hù)某項(xiàng)制度的決心。這樣的制度，如果在公司內(nèi)部能堅(jiān)持一兩項(xiàng)，那就表明你做事情的公正性和決心。這時(shí)候你給人的感覺(jué)并不是獨(dú)裁，而是顯示領(lǐng)導(dǎo)人做事情的決斷力，也就令人信服了。

資深商業(yè)記者李翔：知識(shí)類產(chǎn)品也有商業(yè)價(jià)值

紙媒一百多年來(lái)的商業(yè)模式，現(xiàn)在快走不下去了。記者可以轉(zhuǎn)型去大公司做PR，但是一個(gè)機(jī)構(gòu)的出路是什么，這么多年依然沒(méi)有找到。

我覺(jué)得，如果能回到媒體最初的模式，反倒有可能成功，媒體最初的模式就是提供有價(jià)值的內(nèi)容給用戶，讓用戶來(lái)買。我們更多的要去思考以什么樣的姿態(tài)去服務(wù)用戶，這本身就是一種行業(yè)變革?；ヂ?lián)網(wǎng)加快了效率，傳統(tǒng)的報(bào)紙、雜志如果還和以前一樣，可能你都不知道你的用戶是誰(shuí)。

另外，大家要明確自己的初心。我不認(rèn)為做內(nèi)容就非得在三個(gè)月寫一篇兩萬(wàn)字的報(bào)道，或者采訪五十個(gè)人。做內(nèi)容的初心是要提供有價(jià)值的內(nèi)容，但是大家很容易把“采訪五十個(gè)人，三個(gè)月寫一篇兩萬(wàn)字的報(bào)道”等同于“提供有價(jià)值的內(nèi)容”。一篇很長(zhǎng)的報(bào)道看起來(lái)很牛，其實(shí)它違背了內(nèi)容產(chǎn)品的兩個(gè)特征：頻率要穩(wěn)定，質(zhì)量要穩(wěn)定。短的東西一樣可以有深度，很多東西一句話就直指核心。

要求用戶耐心閱讀是不現(xiàn)實(shí)的。人的思維方式就是這樣，所謂的體系是作者自己的，對(duì)于用戶而言，他接受信息的方式，比如看完一本書(shū)后，能夠記住的一定是特別有啟發(fā)的“點(diǎn)”。

碎片化的知識(shí)是基礎(chǔ)，在我們沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)更大的期望前，不妨先提供基礎(chǔ)產(chǎn)品。

在構(gòu)思階段，為了產(chǎn)生新的點(diǎn)子，需要有樂(lè)觀的精神；在具體的確立計(jì)劃階段，需要考慮到所有的風(fēng)險(xiǎn)，慎重細(xì)心地制訂嚴(yán)密的計(jì)劃；到了實(shí)施的階段，只需要按照想的去做就行了。

——日本管理大師稻盛和夫

人留在公司，你才可以跟他講企業(yè)文化，才能有針對(duì)性地培養(yǎng)。人來(lái)了兩三個(gè)月就走了，你對(duì)人家講企業(yè)文化是沒(méi)有用的。很多離職員工所需要的東西并非公司給不了，而是公司并不知道他想要什么，這是很可怕的。任何人的成長(zhǎng)都需要一個(gè)過(guò)程，員工也是一樣，你首先要讓他在企業(yè)待下去，然后才能通過(guò)文化、制度、培訓(xùn)、激勵(lì)等方式方法，讓他真正融入團(tuán)隊(duì)，找到歸屬感。

在這一過(guò)程中，千萬(wàn)不要采取所謂的以不變應(yīng)萬(wàn)變的策略，我們要針對(duì)不同級(jí)別、不同性別、不同年齡、不同工齡的人群，在不同時(shí)期根據(jù)他們的需要為他們提供不一樣的東西。工作必須做細(xì)，方式方法必須科學(xué)系統(tǒng)。

——順豐總裁王衛(wèi)

教給員工們一些新知識(shí)或技能，他們會(huì)因此尊重你，從而使得你們的關(guān)系更加融洽。如果你在面試環(huán)節(jié)就這么做，你一定能吸引到最得力的干將。錢對(duì)那些有才能的人來(lái)說(shuō)不算什么，他們想要的是有機(jī)會(huì)增長(zhǎng)才干。如果你讓應(yīng)聘者知道，在你這里他們將能事業(yè)、錢包雙豐收，那么他們會(huì)愿意為你工作的。

——IT行業(yè)開(kāi)發(fā)外包公司TOPTAL首席執(zhí)行官Taso Du Val

在一定程度上，我們要停止太快地嘗試事物。換句話說(shuō)，我們學(xué)習(xí)得太快速。一項(xiàng)活動(dòng)沒(méi)有做好，就很快轉(zhuǎn)到另一項(xiàng)活動(dòng)，快得很可能超出了應(yīng)當(dāng)?shù)某潭?。?jīng)理人常常在快速產(chǎn)生結(jié)果的巨大壓力下工作。學(xué)習(xí)需要實(shí)踐，要求更長(zhǎng)的時(shí)間段。如果公司最高層多給經(jīng)理人一點(diǎn)時(shí)間，他們可能會(huì)多學(xué)習(xí)一點(diǎn)有用的東西。

——美國(guó)管理學(xué)教授詹姆斯·馬奇

苦勞對(duì)一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有任何貢獻(xiàn)的，它不會(huì)帶來(lái)任何利潤(rùn)。但是中國(guó)傳統(tǒng)文化里面經(jīng)常說(shuō)，我沒(méi)有功勞還有苦勞呢。所以企業(yè)管理者要明確態(tài)度：我們只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，企業(yè)的效率自然就會(huì)提高。

——巨人網(wǎng)絡(luò)公司前董事長(zhǎng)史玉柱

隧道視野效應(yīng)

美國(guó)的一個(gè)攝制組，想拍一部中國(guó)農(nóng)民生活的紀(jì)錄片。他們來(lái)到中國(guó)某地農(nóng)村，找到一位柿農(nóng)，說(shuō)要買他1000個(gè)柿子，請(qǐng)他把柿子從樹(shù)上摘下來(lái)，并演示一下貯存的過(guò)程，價(jià)錢是1000個(gè)柿子給20美元。

柿農(nóng)很高興地同意了。他找來(lái)一個(gè)幫手，一人爬到柿子樹(shù)上，用綁有彎鉤的長(zhǎng)桿，看準(zhǔn)長(zhǎng)得好的柿子用勁一擰，柿子就掉了下來(lái)。另一個(gè)人把柿子撿到竹筐里。兩人邊勞作邊拉著家常。美國(guó)人覺(jué)得這個(gè)過(guò)程很有趣，全程拍攝下來(lái)。美國(guó)人付了錢就準(zhǔn)備離開(kāi)，柿農(nóng)不解：“你們?cè)趺床话咽磷訋ё吣?？”美?guó)人說(shuō)不好帶，也不需要帶，他們買這些柿子的目的已經(jīng)達(dá)到了。

那位柿農(nóng)不知道，他的1000個(gè)柿子雖然原地沒(méi)動(dòng)就賣了20美元，但那幾位美國(guó)人拍攝的紀(jì)錄片可以賣更多的錢。

一個(gè)人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的范圍。企業(yè)決策者不能只看眼前的“小利”，而要具有遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力。視野開(kāi)闊，方能把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，發(fā)現(xiàn)更隱蔽、可能更大的利益。

居家效應(yīng)

人們?cè)诩依锘蜃约鹤钍煜さ沫h(huán)境中，言談舉止表現(xiàn)得最為自信和從容。心理學(xué)家指出，人們?cè)谧约菏煜さ沫h(huán)境中能產(chǎn)生一種優(yōu)勢(shì)心理效應(yīng)，這就是“居家效應(yīng)”。

談心，是一種常見(jiàn)的思想教育工作方式。實(shí)踐表明，談心成功與否，有一個(gè)因素是不容忽視又往往容易被忽視的，這就是“居家效應(yīng)”。通過(guò)談心，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能了解下屬，增進(jìn)與下屬的感情。因此，領(lǐng)導(dǎo)找下屬談心時(shí)，要注意利用“居家效應(yīng)”，選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。倘若地點(diǎn)選擇不當(dāng)，則會(huì)影響溝通的效果。

領(lǐng)導(dǎo)找性格內(nèi)向的下屬談心時(shí)，應(yīng)該選擇員工熟悉的環(huán)境，如在其工作地點(diǎn)或家中，以便使他們產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)心理效應(yīng)，從而能無(wú)拘無(wú)束地說(shuō)出心里話。反之，與性格外向、態(tài)度傲慢、易急躁沖動(dòng)的下屬談心，就應(yīng)該選擇自己熟悉的環(huán)境，這既能使自己產(chǎn)生一定的優(yōu)勢(shì)心理效應(yīng)，又能有效地抑制對(duì)方的情緒沖動(dòng)。一般地說(shuō)，談心地點(diǎn)應(yīng)選擇在領(lǐng)導(dǎo)與下屬都不很熟悉且較為優(yōu)雅的環(huán)境，這樣有利于雙方在心理上處于平等地位，縮短彼此的心理距離，消除下屬的戒心，使談話能在和諧融洽的氣氛中進(jìn)行。

吉爾伯特法則

“工作危機(jī)最確鑿的信號(hào)，是沒(méi)有人跟你說(shuō)該怎樣做?！边@一觀點(diǎn)的提出者是英國(guó)人力資源培訓(xùn)專家B·吉爾伯特。身在職場(chǎng)，當(dāng)有人教訓(xùn)和指點(diǎn)你的時(shí)候，這意味著一種關(guān)心。怕就怕沒(méi)有人說(shuō)你什么，也沒(méi)有人教你怎么做，使你游離于紀(jì)律、規(guī)章制約之外，看似自由，其實(shí)危機(jī)四伏。

在企業(yè)管理中常常遇到各種批評(píng)和教訓(xùn)。管理者發(fā)現(xiàn)員工身上的種種缺點(diǎn)，總是要指出來(lái)，批評(píng)并加以引導(dǎo)和糾正。作為員工，在公司里如果常常有人跟你說(shuō)應(yīng)該怎么做，給你指出缺點(diǎn)、錯(cuò)誤，說(shuō)明“管理”在正常進(jìn)行。員工將因此少走很多彎路。

一個(gè)人很難看到自己臉上的污點(diǎn)，正面以外的缺點(diǎn)都是鏡子照不到的，需要借助于旁人的眼光來(lái)尋找。所以，很多明智的管理者，仍然會(huì)主動(dòng)尋求來(lái)自各方的不同意見(jiàn)，認(rèn)真對(duì)待和聽(tīng)取員工的呼聲，視意見(jiàn)、怨言、不滿為珍寶，從中獲得啟迪。