我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理研究

【摘 要】企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為我國現(xiàn)代企業(yè)的高級組織中重要的形式之一，同時是企業(yè)組織形式發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種有效的、重要的經(jīng)營管理手段，參與到企業(yè)經(jīng)營活動全過程，包括了企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，從而確保實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。改革開放以來，我國企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險隨著市場環(huán)境和社會關(guān)系的變化呈現(xiàn)出與日俱增的狀況。本文針對我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險成因進(jìn)行深入的研究，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的具體表象，提出了完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的防范措施與控制手段，希望可以為我國的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的實踐提供一些參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理；財務(wù)風(fēng)險；風(fēng)險意識

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷擴(kuò)張，我國企業(yè)面臨的競爭日益加劇，使得企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險更加嚴(yán)峻，特別是近幾年中國越來越多的大型企業(yè)風(fēng)險管理失控事件，這些事件顯示了我國企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險管理方面的諸多不足。例如，財務(wù)風(fēng)險意識淡薄、沒有較好的采取有效的財務(wù)風(fēng)險控制措施等。如果忽視了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，這將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)的高速高效發(fā)展，因此，本文對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理所面臨的風(fēng)險深入研究，具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

一、財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)涵

財務(wù)風(fēng)險的概念區(qū)分為狹義財務(wù)風(fēng)險和廣義財務(wù)風(fēng)險，狹義的財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)無法按時足額償還到期債務(wù)的風(fēng)險，其主要考察指標(biāo)是財務(wù)杠桿率，即企業(yè)計息負(fù)債和股東權(quán)益的比值，面臨的風(fēng)險越大，產(chǎn)生的財務(wù)杠桿率就越大。廣義的財務(wù)風(fēng)險是指財務(wù)活動過程中存在著各種不可控因素，使企業(yè)現(xiàn)實財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差，因此遭受損失的風(fēng)險。從界定來看，兩種財務(wù)風(fēng)險的實質(zhì)區(qū)別主要在于研究對象的范圍不同，狹義風(fēng)險只是研究企業(yè)因其負(fù)債導(dǎo)致的實際風(fēng)險，有學(xué)者稱其為籌資風(fēng)險，由于融資渠道包含不僅自有資金，還包括外借資金，債務(wù)風(fēng)險更能準(zhǔn)確表現(xiàn)狹義財務(wù)風(fēng)險研究對象的范圍。而廣義的財務(wù)風(fēng)險存在于財務(wù)活動的全過程，包括籌資、投資和收益分配等，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險就包括籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險和收益分配風(fēng)險這些方面。這個含義就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了債務(wù)風(fēng)險的研究范圍，與財務(wù)風(fēng)險的字面意思更為匹配。

二、財務(wù)風(fēng)險的成因

1.未能制定明確的發(fā)展目標(biāo)

有的企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資時采取多元化的方式，這就使得企業(yè)集團(tuán)對風(fēng)險管理采取的是分散的狀態(tài)，由于集團(tuán)并未制定明確的、統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對于不同業(yè)務(wù)之間存在的差異、集團(tuán)下屬公司所處的地區(qū)差異等情況缺乏客觀的認(rèn)識，因此導(dǎo)致集團(tuán)在經(jīng)營實踐過程中缺乏對市場的前瞻性和預(yù)測性，在未進(jìn)行充分的市場評估的情況下，盲目跟風(fēng)進(jìn)行投資。這種缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的投資最終導(dǎo)致企業(yè)不斷更替其主營業(yè)務(wù)，例如某集團(tuán)，為了迅速占領(lǐng)市場份額、擴(kuò)大市場經(jīng)營規(guī)模，將自己的業(yè)務(wù)觸角探到眾多的行業(yè)領(lǐng)域，如汽車工業(yè)、紡織業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、機(jī)械制造業(yè)等領(lǐng)域，投資成本不斷增加，最終導(dǎo)致集團(tuán)對市場的掌控能力不斷下降，從而增加了集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

2.財務(wù)風(fēng)險管理意識缺乏

我國傳統(tǒng)企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)張快、發(fā)展勢頭好，發(fā)展過快也伴隨著缺乏風(fēng)險意識的情況。企業(yè)集團(tuán)公司不論是人事部門、技術(shù)部門、企業(yè)文化的建設(shè)等都構(gòu)成一個相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體，但是由于集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的關(guān)系復(fù)雜，很多聯(lián)系只能通過統(tǒng)一的制度來維系，集團(tuán)的管理者認(rèn)為子公司應(yīng)無條件的服從集團(tuán)制定的各種規(guī)章制度，由于缺乏對集團(tuán)成員之間的相互制衡，使得集團(tuán)內(nèi)部管理風(fēng)險增加，一旦出現(xiàn)內(nèi)部問題必將給集團(tuán)的發(fā)展帶來巨大的損失。

3.財務(wù)信息溝通不暢

我國企業(yè)集團(tuán)信息化手段的發(fā)展依舊處在初級階段，在進(jìn)行數(shù)據(jù)及信息處理時一般采用傳統(tǒng)的集成管理手段，無法切實解決企業(yè)集團(tuán)中信息不對稱問題，無法真正實現(xiàn)資源的整合。此外，在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控弱化的環(huán)境之下，企業(yè)集團(tuán)旗下公司大多以自身利益最大化為經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)，一旦出現(xiàn)監(jiān)管弱化，旗下公司很可能做出篡改財務(wù)信息行為，這必定會影響財務(wù)信息的真實性，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)稽核以及風(fēng)險控制失效時，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展會受到巨大的影響。在決策上，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)決策機(jī)制缺乏具體的制度安排，存在較多主觀決策、經(jīng)驗決策等現(xiàn)象。

4.缺乏對資金的優(yōu)化配置

企業(yè)集團(tuán)中多元化的經(jīng)營理念使得很多集團(tuán)的資金處于分散狀態(tài)中，這樣一來，必然導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金使用率下降。由于缺乏統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配的理念，集團(tuán)中效益較好的子公司會自由支配銷售資金，不將資金上交到集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，而一些效益不太好的子公司由于籌集資金的能力的欠缺，只有向集團(tuán)總部申請資金，無形中增加了集團(tuán)的貸款金額和籌資成本，從而導(dǎo)致了資金管理的失控，增加了集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。另外，有的集團(tuán)的對外投資量不斷增加，其投資已經(jīng)占到企業(yè)所得收入的 30%以上，一旦投資市場出現(xiàn)問題，集團(tuán)的資金問題將十分嚴(yán)重，從而大大增加了集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

三、有效防范企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的建議

1.構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略管理體系

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，隨大流的投資、粗放式的經(jīng)營管理是很多企業(yè)管理中存在的通病。企業(yè)集團(tuán)為了獲得更多的盈利，在綜合考慮多種影響因素后將制定出跨越式的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展方向，從而形成企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性風(fēng)險。這樣的集團(tuán)戰(zhàn)略是缺少對財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略管理的一種不全面的極值分析，因此集團(tuán)必須將財務(wù)風(fēng)險管理理念融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中。將價值最大化為導(dǎo)向，制定財務(wù)風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

2.完善和提升企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理水平

防范和化解財務(wù)風(fēng)險主要存在于財務(wù)管理中的各個環(huán)節(jié)，為完善和提升企業(yè)管理水平，只有對各個環(huán)節(jié)做好管理工作才能實現(xiàn)財務(wù)管理的總體目標(biāo)。企業(yè)要摒棄陳舊的觀念，因為過往的思想上對財務(wù)管理工作并沒有一個充分的認(rèn)識，從而使得長期以來企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)工作與會計工作沒有一個明確的工作界限，為了能夠在日趨激烈的競爭市場中獲得發(fā)展就需要圍繞企業(yè)集團(tuán)的工作目標(biāo)，提升企業(yè)財務(wù)管理層次。同時在企業(yè)集團(tuán)的籌資和投資決策中也需要建立和保持最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，在企業(yè)的籌資和投資決策中十分重要，企業(yè)應(yīng)當(dāng)克服過于依賴片面追求低成本而忽略財務(wù)風(fēng)險的傾向。

3.強(qiáng)化集團(tuán)運(yùn)用《風(fēng)險管理整合框架》，建立科學(xué)決策機(jī)制

目前，《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》在我國還是小范圍的使用，大部分是缺乏企業(yè)內(nèi)部責(zé)任主體對相關(guān)的風(fēng)險管理理論的認(rèn)知，建立的風(fēng)險管理機(jī)制也常常流于形式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部確立風(fēng)險管理目標(biāo)，研究和建立風(fēng)險評價體系，營造出健康的企業(yè)管理文化氛圍。從而進(jìn)一步從戰(zhàn)略方面增強(qiáng)風(fēng)險判別、風(fēng)險應(yīng)對，在企業(yè)內(nèi)部各層級之間增強(qiáng)信息的交換。企業(yè)集團(tuán)處于投資決策過程中，應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的可行性研究，規(guī)避盲目的多元化和不切實際的投資想法，建立科學(xué)的決策機(jī)制。企業(yè)在決策制定過程中建立逐級審批制度，切忌盲目決策，以免對整個企業(yè)集團(tuán)造成嚴(yán)重的后果損失。

4.采取集團(tuán)資金集中管理模式，提高資金使用效率

對集團(tuán)而言，如何選擇合適的資金管理模式，還應(yīng)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源分布等實際情況進(jìn)行判斷和選擇。因此，集團(tuán)應(yīng)遵循尊重現(xiàn)狀、立足長遠(yuǎn)發(fā)展的實際情況，在兼顧資金的集中使用進(jìn)度、融資需求、風(fēng)險管理等多方面綜合因素與關(guān)系的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)資金集中管理，并分類、分步實施資金的集中管理模式。對于集團(tuán)的經(jīng)營性資金的集中管理，可以用收支兩條線的管理體系，將集團(tuán)的收入賬戶中超過限額的資金劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)共享中心的資金池中，同時集團(tuán)財務(wù)資金共享中心應(yīng)按預(yù)算撥付到成員單位的支出賬戶上或者實行聯(lián)動支付的方式。關(guān)于集團(tuán)的專項資金，應(yīng)該使用成員單位基建、科研專項資金的統(tǒng)一管理方式，要求各成員單位必須將專項資金納入到集中管理體系中。避免出現(xiàn)資金沉淀、專項資金被擠占、挪用等風(fēng)險的發(fā)生。

四、結(jié)語

作為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的組織形式，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理不僅要靠總部財務(wù)部門，還要企業(yè)內(nèi)部各個子公司的財務(wù)部門以及內(nèi)部各個業(yè)務(wù)部門的相互配合和相互監(jiān)督，最大限度的調(diào)動參與成員的積極性，增加對財務(wù)風(fēng)險的管理，構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險管理系統(tǒng)，為整個企業(yè)的財務(wù)管理奉獻(xiàn)出一份力，推動企業(yè)集團(tuán)利益最大化的財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

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