采供血機構績效考核模式探討

錢　鋒

采供血機構績效考核模式探討

錢鋒

文章從基層采供血機構績效管理現(xiàn)狀入手，分析了當前采供血機構績效考核面臨的問題及產(chǎn)生的原因，并提出了改善績效考核的方法和途徑，對于進一步提升采供血機構績效管理水平作了有益的探索。

采供血績效考核薪酬積極性

一、采供血機構績效管理現(xiàn)狀

（一）單位概況

鎮(zhèn)江市中心血站成立于1992年5月，是鎮(zhèn)江市衛(wèi)計委下屬的全額撥款全民事業(yè)單位。中心血站現(xiàn)有職工90人，其中在編人員39人，編外35人，衛(wèi)生專業(yè)技術人員64人占70%，大專以上學歷84人，占職工總數(shù)的92%，高級職稱9人，中級職稱23人。中心血站下設辦公室、總務科、財務科三個職能科室以及檢驗科、質(zhì)量管理科、獻血服務科、供血處和體檢采血成分科五個業(yè)務科室。

（二）單位績效考核現(xiàn)狀

由于采供血機構是隸屬于衛(wèi)生行政主管部門的全額撥款事業(yè)單位，單位長期以來受計劃經(jīng)濟體制制約且思想觀念保守，績效考核工作相對滯后，還是沿用黨政機關人員考核制度?？己说男问健?nèi)容和要求不符合當今事業(yè)單位發(fā)展的特點，考核流于形式，沒有真正建立起現(xiàn)代績效考核機制。

二、采供血機構績效考核存在的問題及原因

績效考核是針對企事業(yè)單位中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價。筆者結(jié)合單位實際，分析得出當前在采供血機構績效考核中主要存在以下幾方面問題：

（一）績效考核的指標不具體，形式過于單一

由于采供血機構的性質(zhì)大多數(shù)是全額撥款事業(yè)單位，所采用的績效考核仍然是沿用行政機關、事業(yè)單位的年度考核制度?？己说臉藴适且员豢己巳怂袚哪甓裙ぷ髂繕巳蝿諡橐罁?jù)，分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次，且不論什么崗位、什么層次都是使用統(tǒng)一的考核標準?？己朔绞竭^于單一，一般放在每年年終考核，只有個人總結(jié)和考核評分兩個環(huán)節(jié)，缺乏對平時工作業(yè)績的動態(tài)跟蹤和評價，考核結(jié)果的信度和效度較差。特別是在民主測評時往往工作能力強、業(yè)務水平高但不善交際的同志測評成績不一定高，而工作能力一般但善于交際同志測評成績較高，這難以反映出不同崗位不同人員的能力水平和業(yè)績貢獻。

（二）考核標準過于籠統(tǒng)，沒有量化指標

年終考核只按照“德、能、勤、績、廉”五個方面進行定性考核，每一方面也沒有具體的量化考核指標，沒有按照不同崗位、不同層級、不同類別進行區(qū)分，測評結(jié)果不夠嚴謹。

（三）績效工資構成、發(fā)放不夠合理

市中心血站2012年按照上級要求實施了績效工資改革。改革后的工資構成是：職工總收入=基礎工資+績效工資，基礎工資=崗位工資+薪級工資?？冃ЧべY分為基礎性績效和獎勵性績效，其中占總績效60%的基礎性績效由崗位津貼、生活補貼構成按月發(fā)放，剩下的40%的獎勵性績效主要是按照職工所在的不同崗位來進行分配。其中按月發(fā)放的部分占總績效的1/3左右，分配系數(shù)根據(jù)崗位不同略有差別，業(yè)務崗位系數(shù)為1.1，行政崗位系數(shù)為1.0，中層管理崗位系數(shù)為1.3～1.4，剩余部分年終一次性發(fā)放。工資構成中比例較大的基礎工資、基礎性績效每個月定期定額發(fā)放，所占比重較小的獎勵性績效根據(jù)工作目標完成情況和出勤情況進行考核發(fā)放。由于獎勵性績效總量是根據(jù)基礎性績效來測算的，所以職工往往拿自己的基礎性績效來計算自己應發(fā)的獎勵性績效?？晒﹩挝蛔灾骺己税l(fā)放的獎勵性績效金額較小，不同崗位、不同業(yè)績的收入差距不大，不利于單位進行考核管理和調(diào)動職工的工作積極性。

存在問題的原因分析：政策因素，由于血站被定性為全額撥款公共衛(wèi)生事業(yè)單位，單位的經(jīng)濟收支自主權被限定，難以發(fā)揮績效考核管理的作用。人才流動渠道不暢，事業(yè)單位的頑疾就是還沒有真正形成干部、職工能上能下的交流渠道。從事績效考核人員的職業(yè)能力有待提高，需要通過不斷學習，形成新的觀念、方法來從事這一工作。

三、改進采供血機構績效考核的方法、措施

血站雖然是公共衛(wèi)生事業(yè)單位，但是單位的業(yè)務收入在一定程度上是與采供血業(yè)務量掛鉤的。如果按照現(xiàn)行模式，基礎工資和基礎性績效所占比重過大，可供考核的浮動獎勵性績效比重過低，職工收入相對固定，不同業(yè)績的職工收入拉不開差距，不僅會挫傷表現(xiàn)突出職工的工作積極性，而且也會讓普通職工產(chǎn)生惰性，大鍋飯、混日子現(xiàn)象會再次出現(xiàn)，對單位的穩(wěn)定健康發(fā)展也是不利的。筆者認為可從以下幾方面來對績效考核體系進行調(diào)整：

（一）與時俱進，建立科學、合理的績效考核體系

應根據(jù)管理人員、專業(yè)技術人員、工勤人員三類崗位的特點，制訂不同崗位人員的考核標準。將單位每年度的工作目標分解到各科室，科室再分解到個人。將考核標準分為定性和定量兩種模式，日常的工作表現(xiàn)實行定性考核，具體的業(yè)績指標實行定量考核，通過量化考核標準，力求考核結(jié)果的公正、合理。在考核標準的設置中可引入SMART指標體系，即：S：（Specific）——考核指標要明確、具體。M：（Measurable）——考核指標要量化、可衡量。A：（Attainable）——考核指標要可實現(xiàn)。R：（Realist）——考核指標是實際性的、現(xiàn)實性的。T：（Time bound）——目標、指標要有時限性。

具體到實際工作中就是對于在編職工要向人社、財政部門積極爭取以提高獎勵性績效的比例，通過拉開收入差距，獎先罰劣充分調(diào)動職工的工作積極性。對于合同制人員加大對工作量的獎勵幅度，隨著工作量的遞增，績效獎勵幅度呈梯度式增加。同時將外采部門分為兩組，采用競爭式考核方式，年底對累計工作量高的一組再實行二次獎勵。打破身份限制，面向全站編內(nèi)、編外人員招聘外采組組長，并給予相應崗位待遇。

（二）建立公平、合理的薪酬體系

薪酬體系的公平、合理，就是薪酬的設計與結(jié)構要建立在科學的工作評價和績效考核基礎之上，真正體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的原則，獎勵性績效要和工作能力、工作成績上拉開差距，要向一流人才、一流業(yè)績傾斜，突出人才的價值，使每位職工全身心地投入到工作中，在分配中真正體現(xiàn)出勞動的價值、創(chuàng)新的價值。合理的薪酬體系要考慮三方面因素：第一，內(nèi)部因素，即要用科學合理的方法確定崗位對于單位貢獻和價值的大小。第二，外部因素，即薪酬水平與同行業(yè)相關單位的要有可比性，不可相差太大。第三，自身因素，即薪酬體系是否具有激勵性，能否反映出個人努力程度的不同。

（三）加強日?？己?，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用

馬斯洛的需求層次理論告訴我們價值滿足是人的最高層次的需要。考核周期可結(jié)合單位實際確定為每半年或每個季度考核一次，將平時的考核結(jié)果納入到年終考核的最終結(jié)果中去，這樣既可以督促職工注重平常的工作任務完成情況，也可以較為全面地反映職工的全年工作績效。注重考核結(jié)果，可將其與員工職稱晉升、績效工資發(fā)放、評先評優(yōu)等相掛鉤，尤其對于中層干部的考核，要形成“能者上，庸者下”機制，創(chuàng)造合理的人才流動機制，從而激發(fā)員工充分發(fā)揮主觀能動性。

（作者單位為鎮(zhèn)江市中心血站）

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