天府可樂何以復(fù)興？

蔣軍

消失20多年的天府可樂“重出江湖”，面對競爭更為殘酷的市場環(huán)境，天府可樂該如何贏得年輕消費群體的青睞？

看到天府可樂重新擺上終端，被消費者拿在手里，我的心中“暗流涌動”，這也許源于我在重慶求學(xué)的經(jīng)歷。當(dāng)時，在火車站等場所，還依稀能夠看到天府可樂的影子，如零星的陳列、終端廣告，或者一些關(guān)于天府可樂的議論。

從那時開始，兩樂已開始大規(guī)模進攻國內(nèi)市場。1994年，天府可樂與百事可樂合資，之后逐漸從人們的視線中消失。有人說，天府可樂從消失到復(fù)出，就是中國民族品牌的一部血淚史。確實，民族品牌與國外巨頭的合資基本沒有好結(jié)果，不是被消滅就是被雪藏。等到大局已定，外資巨頭們再把這些曾經(jīng)風(fēng)光的民族品牌放出來，但大勢已去，如活力28、中華牙膏、小護士、北冰洋汽水……

2016年年初，在天府可樂品牌復(fù)出的新聞發(fā)布會上，總經(jīng)理錢黃用了“復(fù)興”二字，足以看得出20多年來他們心里憋著的那一股勁。從感情上，我很支持天府可樂的復(fù)興；從情懷上，我也能跟那個時代的消費者一樣感同身受。但如果單靠感情和情懷，很難讓天府可樂復(fù)興，唯有創(chuàng)新才能復(fù)興。

“情懷”作用有限

“還是熟悉的味道！”怎么聽都像在說加多寶。廣告語“一代名飲，天府可樂”，很難打動消費者，更不能引起共鳴。情懷為什么對天府可樂行不通？道理也不復(fù)雜：講情懷，是對有一定閱歷和社會經(jīng)歷的人說的，而可樂或者飲料的主力消費人群應(yīng)該是16—35歲的年輕人，甚至更年輕的人群。年輕人群對天府可樂沒有什么認知，情懷根本不起作用。

而且，這個民族品牌跟外資的血淚史，也很難激發(fā)出年輕人的同情。畢竟，今天跟長虹電視打民族感情牌、國貨自強的年代已經(jīng)完全不同了。

那么，要怎么辦？用銷售人員的話來說，要怎么賣？

我們先來假設(shè)一下，如果按照兩樂一樣的方式和訴求賣天府可樂還有機會嗎？有人說還有，只要老老實實、賣命苦干一樣可以銷售出去。真是太天真了，如果真是這樣，天府可樂20多年前何必要合資，娃哈哈的非常可樂也應(yīng)該在大城市風(fēng)行才對?？上?，這些都沒有出現(xiàn)，難道是他們的銷售人員不夠努力？

顯然不是，娃哈哈的非常可樂10多年前在縣城、農(nóng)村市場是賣得最好的可樂，為什么現(xiàn)在不行了？不是銷售人員不努力、不肯干，而是兩樂市場重心下移，在它們的擠壓下，已經(jīng)沒有非?？蓸返氖袌隹臻g。10多年前，兩樂的主要精力在大城市，無暇顧及鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場，才給了非常可樂機會。

抓住新的市場機會

現(xiàn)在的市場情況對兩樂而言也好不到哪兒去，因為可樂的總體銷量在下滑。天府可樂原有的市場沒有了，新的市場或許正在形成中。健康飲料正在爆發(fā)，迎合新的消費趨勢，這就是天府可樂的機會。

怎樣抓住這個機會？

第一步：定義健康可樂新品類。

圍繞可樂，不脫離可樂，但又不是傳統(tǒng)可樂，這就是總體創(chuàng)新的思維方式。草本植物健康飲品（可樂），這就是新的可樂品類，需要重新定義這個品類。符合消費趨勢，才能形成大單品，而健康飲品一定是大趨勢和未來的發(fā)展方向。其實，天府可樂有這個基礎(chǔ)：是植物飲料，含有中草藥成分，有一定的保健作用。天府可樂是植物草本健康飲品，畢竟，情懷也是需要物理支撐的。

第二步：精準定位品牌。

說到定位，大家不必激動，其實定位就像吃飯、喝水、上廁所需要拉開拉鏈一樣，沒那么神秘，更沒那么偉大，但也不是某些人說的那么極端、無用。記?。翰蛔邩O端，至少營銷、策劃不要走極端。

天府可樂既然沒辦法直接競爭，那么只能跟普通的可樂有所不同。前面已經(jīng)分析，產(chǎn)品層面可以做到不同，只需要找到一個點來突破，這個點是什么？功能！功能的訴求要支撐和支持健康，更健康的可樂——“不一樣的健康可樂”的定位，才能落地，才能形成共鳴。

這樣做有什么好處？一是解決了競爭問題，不再跟兩樂直接競爭；二是解決了顧客來源問題，不喝普通可樂的人就喝天府可樂，天府可樂是健康可樂的代表，與傳統(tǒng)可樂區(qū)隔開來。

這會不會比單純地打“熟悉的味道”更有說服力，比單純講情懷更有打動力？

第三步：聚焦大單品，形成價盤優(yōu)勢。

主推550毫升的瓶裝和330毫升的罐裝，做大單品，輔助罐裝小瓶裝、PET大瓶裝和餐飲玻璃瓶裝。

大單品的好處不必細說，主要是為了形成市場地位和影響力，做大市場規(guī)模，帶動系列產(chǎn)品的發(fā)展。

首先，做好產(chǎn)品的動銷力，保證面上的優(yōu)勢。

什么叫動銷力？就是產(chǎn)品讓消費者主動買走，形成回轉(zhuǎn)和二次購買。這首先取決于消費者對價格帶的接受程度。4元的終端價，對植物飲料是可以的，處于主流價格帶上。

動銷一定要形成面上的優(yōu)勢，有足夠的消費群，處于主流價格帶之間，且能接受該終端價格。動銷因此而來，銷售因此而來。緊跟著就是陳列生動化、宣傳推廣，跟消費者進行深度溝通，讓產(chǎn)品的價格與價值形成關(guān)聯(lián)，并深化產(chǎn)品和品牌的價值。另外，產(chǎn)品包裝上應(yīng)有所變化，可以更加時尚、年輕一些。

其次，做好產(chǎn)品的靜銷力，保持點上的優(yōu)勢。

什么叫靜銷力？產(chǎn)品的包裝、賣點、品牌形象，以及給渠道設(shè)置的毛利等，讓產(chǎn)品自然地在渠道、終端流通，完成到達消費者并完成購買的過程。對消費品特別是快消品而言，這些要素中最重要的當(dāng)然是渠道的力量。

對于新品牌而言，最重要的是要有毛利上的優(yōu)勢。也就是說，在這條營銷和渠道的價值鏈上，首先要解決渠道利潤分配的問題，再解決其他點的問題。保證點上的優(yōu)勢，這是銷售工作的基礎(chǔ)，更是動銷的基礎(chǔ)。

第四步：做“大區(qū)域”樣板市場。

什么叫“大區(qū)域”樣板市場？不是找一個城市或者幾個城市來做樣板，而是找一個省或者幾個省來做樣板市場。選擇一個城市做樣板，那不是飲料的操作辦法。但樣板市場還是要做的，把重慶作為樣板市場啟動，然后進軍四川，迅速打開具有一定認知的重點市場，最后向全國市場進攻。

為什么要做“大區(qū)域”樣板市場？道理不復(fù)雜：沒有一定的銷量，樣板市場做不起來，這是快消品、飲料的規(guī)律。

第五步：渠道——旺區(qū)旺點，終端驅(qū)動。

首先，經(jīng)銷商不一定要大，最好不要那些大的物流商，要找能做市場、能配合廠家走出去開發(fā)市場的經(jīng)銷商；其次，以便利店、旺區(qū)、商業(yè)區(qū)小店為主，賣場為輔的策略，搶占一些商業(yè)旺區(qū)、便利店等終端資源。

對飲料而言，賣得最多的不是KA而是小店，飲料是一支支賣的，不是一箱箱賣的，至于賣場、餐飲，那一定是品牌宣傳、推廣和銷售的補充。

加多寶涼茶有一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，小店和餐飲占據(jù)其全部銷售的80%以上。先搶占旺區(qū)旺點，驅(qū)動產(chǎn)品銷售，帶動渠道的分銷，下一步進駐KA或特通渠道，帶動整個流通。這個時候就可以上量，銷售也正常、健康了。

第六步：傳播、推廣——塑造不一樣的健康可樂形象。

圍繞草本植物健康可樂的新品類進行傳播，要舉高就低。什么意思？傳播要高起點、高維度，聚集勢能搶占戰(zhàn)略的傳播制高點，比如，“健康可樂新選擇，天府可樂”“這不是一罐（瓶）普通的可樂”“可樂新時代來臨，天府可樂”。

一方面，應(yīng)從自媒體開始傳播，引發(fā)年輕人的關(guān)注，從根本上脫離傳統(tǒng)的可樂訴求；傳播與產(chǎn)品功能掛鉤，以支持“不一樣的可樂”、健康可樂的訴求。另一方面，進行樣板市場終端形象化包裝，選取重點街道做成樣板街和樣板店，以實現(xiàn)傳播落地和終端媒體化。

一個品牌要做起來，當(dāng)然不是一個品類創(chuàng)新、品牌定位，甚至也不是產(chǎn)品開發(fā)就能決定的，既需要有果敢的決策、堅韌的意志，又需要能征善戰(zhàn)的團隊、決不放棄的決心和信仰，當(dāng)然，也需要資源投入和機緣巧合。創(chuàng)新才有未來，希望天府可樂能重現(xiàn)20年前的輝煌，我們拭目以待！

編輯：

王文正 124799875@qq.com

年輕人群對天府可樂沒有什么認知，情懷根本不起作用。

天府可樂原有的市場沒有了，新的市場或許正在形成中。