關(guān)于高校后勤社會化改革“老人老辦法、新人新辦法”的再思考

摘要：2000年前后我國高校普遍進行了后勤社會化改革，其中大部分采取了“小機關(guān)、大實體”的運營模式。這一模式在人力資源管理方面采取了“老人老辦法、新人新辦法”的措施。這一措施的推行主要是為了消解改革所可能引發(fā)的阻力，然而如今卻一定程度上成為了新的阻力，如何突破這一困境，值得探討。

關(guān)鍵詞：高校后勤 人力資源管理 困境 出路

1999年起，許多高校進行了后勤社會化改革，形成了“小機關(guān)、大實體”的甲乙方運行模式。經(jīng)過15年的發(fā)展歷程，這一模式為高校的改革穩(wěn)定發(fā)展做出了卓越貢獻。其中乙方自聘的大學(xué)生骨干員工功不可沒。然而，時至今日，這一批與集體同時成長起來的骨干員工卻陷入了自身發(fā)展的困境，一定程度上削弱了后勤集團的朝氣與活力。

一、“新人”的發(fā)展困境

為了優(yōu)化員工隊伍，南校后勤集團秉承“人才就是核心競爭力”的理念，15年間，引進了一批應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。截止2015年5月先后聘用了80余名具有本科學(xué)歷或中級職稱的管理和技術(shù)人才充實到后勤員工隊伍。從知識、學(xué)歷、年齡三個層面進一步完善了隊伍結(jié)構(gòu)。這些骨干約占總?cè)藬?shù)的13%，年齡多在40歲以下，正處于干事創(chuàng)業(yè)的黃金年齡。隨著在編“老人”的逐漸退休，這些 “新人”骨干目前絕大部分都已經(jīng)成為集團各部門、中心的主要負責(zé)人或中堅力量，一定范圍承擔(dān)著保障學(xué)校后勤服務(wù)保障工作的重任，為學(xué)校的穩(wěn)定發(fā)展做出了積極的貢獻。

由于學(xué)校人事體制的原因，后勤人才隊伍建設(shè)一直處在“進不來、出不出、留不住”尷尬處境。一是具有學(xué)校編制身份的干部進不來或不愿進；二是沒有編制身份的后勤干部被學(xué)校的體制拒之門外，出不去，要進行崗位交流就要另謀出路，從頭再來；三是后勤工作任務(wù)重、時間長，承受的輿論、批評和風(fēng)險壓力大，崗位工作得不到重視，個人職業(yè)生涯規(guī)劃受到很大的限制，留不住人。俗話說“流水不腐，戶樞不蠹”，后勤人才隊伍建設(shè)長期處在這種“不流動、不分流、不更新”的環(huán)境下，干部員工的工作積極性、責(zé)任心和創(chuàng)新的主動性可想而知。

“老人老辦法，新人新辦法”是改革初期為了保障老人利益，減少改革阻力，做出的“委曲求全”的政策舉措。不可否認這一“特殊”政策在改革初期的積極作用。但是，隨著改革的深入，這一政策卻成了激發(fā)新人和老人之間“矛盾”的導(dǎo)火線。在政策關(guān)照下，老人的“鐵飯碗”沒有打破，還可以享受改革帶來的經(jīng)濟效益和原學(xué)校的福利待遇。而新人，不僅要承擔(dān)相對沉重的工作任務(wù)，還要隨時面臨改革失敗帶來的失業(yè)或效益降低的風(fēng)險，在工資待遇上也與老人相差甚遠。加上部分老人的思想仍不離計劃經(jīng)濟，作風(fēng)懶散、積極性差，其付出與所得與新人的努力和收獲形成鮮明對比。日積月累，這種相對剝奪感日漸強烈，新人的工作積極性、責(zé)任心日漸消散。

二、突破“新人”發(fā)展困境的思考

后勤社會化十余年后的今天，許多高校已意識到，后勤社會化并非是完全將后勤推向社會，由其自生自滅。正確的后勤社會化應(yīng)該是，正確處理好后勤自我發(fā)展與學(xué)校協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)系；處理好后勤有償服務(wù)和后勤公益性的關(guān)系；處理好后勤員工與學(xué)校師生職工利益平衡的關(guān)系。這是后勤集團與其它校企，如出版集團公司存在的本質(zhì)區(qū)別。要解決這些問題，就必須保持學(xué)校后勤始終姓“教”的屬性，保留、建立一支學(xué)校能夠管控的，既有市場經(jīng)營意識，又有服從學(xué)校大局責(zé)任的后勤骨干隊伍。

后勤骨干作為學(xué)校后勤工作的中堅力量和中層領(lǐng)導(dǎo)干部，其質(zhì)量的優(yōu)劣無疑是影響學(xué)校后勤工作質(zhì)量的重要因素。要解決后勤骨干人才隊伍建設(shè)存在的問題，就要針對以上問題“對癥下藥”，主要應(yīng)圍繞這么幾點展開。首先，完善學(xué)校干部培養(yǎng)和選拔的管理體制，暢通后勤骨干人才在校內(nèi)各部門之間交流學(xué)習(xí)的渠道，使集團骨干和學(xué)校各學(xué)院、部門的干部之間能夠相互學(xué)習(xí)、交流和分流，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。其次，應(yīng)將后勤骨干人才納入學(xué)校聘用的范疇，逐步取消“同工不同權(quán)、同崗不同薪”的政策，解決集團骨干子女入學(xué)、學(xué)歷教育、職稱評定等“后顧之憂”，增強后勤骨干人才的歸屬感，穩(wěn)定骨干隊伍，確保集團姓“教”的特性。最后，堅持以學(xué)校職業(yè)教育和后勤工作崗位實踐為后勤骨干隊伍的培養(yǎng)陣地，依靠學(xué)校豐富的教學(xué)資源和龐大的高校教學(xué)資源網(wǎng)絡(luò)，通過自主培養(yǎng)、送出培訓(xùn)、交流學(xué)習(xí)等途徑，給后勤骨干人才提供學(xué)習(xí)和提升自身素質(zhì)的機會，強化后勤骨干隊伍培訓(xùn)教育，增強后勤干部隊伍的綜合能力。

參考文獻

[1]陳至立.解放思想、堅定信心， 開創(chuàng)高校后勤社會化改革的新局面[Z].1999-11-2

[2]陳志斌.新時期高校后勤社會化改革與管理創(chuàng)新及實用規(guī)范制度全集[M].北京：華夏出版社，2005

作者簡介：包美娟，1983—，女，漢族，廣西合浦人，實習(xí)研究員，本科，廣西師范大學(xué)后勤服務(wù)集團輔導(dǎo)員，主要研究方向：后勤管理與思想政治教育。