淺談績(jī)效工資在企業(yè)管理中的應(yīng)用

吳凱

摘要：績(jī)效工資是一種將績(jī)效與薪酬相聯(lián)系的有效管理工具，在當(dāng)今企業(yè)管理尤其是績(jī)效管理中得到越來越廣泛的重視和運(yùn)用。論文對(duì)績(jī)效工資的實(shí)質(zhì)、體現(xiàn)方式、可能的不利因素等方面進(jìn)行了闡述，通過案例分析，論證基于公平、公正前提下績(jī)效工資在企業(yè)管理中的應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)達(dá)成發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：績(jī)效工資考核

績(jī)效管理是企業(yè)永恒的話題，它是一個(gè)持續(xù)的過程，以確保員工的績(jī)效貢獻(xiàn)與團(tuán)隊(duì)及公司的整體目標(biāo)協(xié)同一致，共同發(fā)展。絕大多數(shù)公司會(huì)將績(jī)效與薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)，但也有少數(shù)公司認(rèn)為績(jī)效與薪酬掛鉤反而不利于績(jī)效管理。

不論哪種觀點(diǎn)，績(jī)效工資（PRP，Performance-related pay）在上世紀(jì)八十年代被西方人力資源理論界推出后一直引起廣泛關(guān)注，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入二十一世紀(jì)后也掀起了一股熱潮，績(jī)效工資作為績(jī)效與薪酬的有機(jī)結(jié)合體被企業(yè)重視并大量運(yùn)用。

一、績(jī)效工資的實(shí)質(zhì)

至少應(yīng)有以下三個(gè)方面：一是鼓勵(lì)好的績(jī)效與高的回報(bào)相一致；二是在組織中嵌入注重高績(jī)效的企業(yè)文化；三是強(qiáng)調(diào)公平、公正。

二、績(jī)效工資的體現(xiàn)方式

不同的企業(yè)有不同的績(jī)效工資設(shè)計(jì)方案，主要的體現(xiàn)方式有：一是增長(zhǎng)基本工資；二是提高薪酬增長(zhǎng)的進(jìn)程（或因績(jī)效未達(dá)相應(yīng)水平而減緩薪酬增加速度）；三是額外的績(jī)效獎(jiǎng)金；四是股權(quán)或期權(quán)。

企業(yè)是否實(shí)行或?qū)嵭性鯓拥目?jī)效工資主要取決于企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)類型、企業(yè)文化、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)及管理特征。來自英國(guó)人力資源行業(yè)協(xié)會(huì)2008年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多企業(yè)將超過三分之一的工資總額用于根據(jù)不同的績(jī)效表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)員工；在一些金融類的企業(yè)績(jī)效工資的比重占到了70%。當(dāng)然，企業(yè)也會(huì)充分考慮市場(chǎng)因素從而決定是否增長(zhǎng)工資水平，但這并不影響企業(yè)內(nèi)部對(duì)優(yōu)秀員工的工資傾斜。

三、績(jī)效工資激勵(lì)效果不佳的可能因素

第一，當(dāng)員工工資本身過低而通貨膨脹又偏高的時(shí)候，高績(jī)效與低績(jī)效之間不大的績(jī)效工資差別會(huì)導(dǎo)致其激勵(lì)功能失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用；第二，員工個(gè)人績(jī)效往往依賴一個(gè)團(tuán)隊(duì)的支持，額外的績(jī)效工資可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不滿；第三，員工可能會(huì)更關(guān)注短期的、更有效影響薪酬的績(jī)效指標(biāo)，而忽視或影響團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效及發(fā)展目標(biāo)；第四，績(jī)效管理可能轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢棺罱K的績(jī)效工資結(jié)果，從而忽視了績(jī)效管理的整個(gè)過程；第五，因?yàn)閾?dān)心影響工資，員工可能會(huì)隱藏自身缺陷及自我發(fā)展的需求。

因此，有的企業(yè)并不認(rèn)為績(jī)效工資是肯定績(jī)效的唯一方式，給予員工特殊的認(rèn)可，提供更好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以及崗位變化、職務(wù)晉升等都是不錯(cuò)的選擇。

四、績(jī)效工資設(shè)計(jì)案例

某企業(yè)設(shè)計(jì)并實(shí)施了一套工資與績(jī)效完全相融的薪酬體系。員工工資根據(jù)學(xué)歷、工齡、職稱、職務(wù)等因素分為六個(gè)級(jí)次，每級(jí)又分五檔，每檔設(shè)置一定的工資差別；員工入職定級(jí)后完全根據(jù)績(jī)效考核的累積結(jié)果確定工資晉級(jí)檔次?？?jī)效考核每年一次，考核結(jié)果按強(qiáng)制正態(tài)分布模式分A、B、C、D四擋，每檔對(duì)應(yīng)不同分值，累積分值超過一定標(biāo)準(zhǔn)則工資晉檔；同時(shí)，對(duì)連續(xù)獲得A績(jī)效的優(yōu)秀員工設(shè)置更快的工資晉級(jí)通道。

公司采用360度考核方法，結(jié)合強(qiáng)制正態(tài)分布排序方式對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核和排序，全方位評(píng)價(jià)公司員工的年度履職情況。績(jī)效考核項(xiàng)目及權(quán)重分別為：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（50%）、綜合評(píng)價(jià)（25%）、年度述職（20%）、日?？己耍?%）。

從實(shí)施效果看，該公司薪酬體系將績(jī)效與工資檔次晉級(jí)充分融合，有效體現(xiàn)了高績(jī)效與高工資相一致，起到了績(jī)效工資對(duì)員工的激勵(lì)作用。但由于員工工資晉級(jí)完全取決于績(jī)效考核的分值結(jié)果，其實(shí)施的難度主要聚焦于考核本身的公正、公平問題，到目前為止，這仍是人力資源管理公認(rèn)的一個(gè)難題。

五、績(jī)效考核的公平、公正

無論哪一種績(jī)效考核體系，都無法做到所有指標(biāo)完全量化，一些定性指標(biāo)始終難以避開人為因素，不同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)判尺度可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果出現(xiàn)橫向偏差。因此，績(jī)效考核結(jié)果的公平、公正決定了績(jī)效工資的公平、公正，必須解決好這個(gè)問題，否則會(huì)適得其反。

績(jī)效考核指標(biāo)最大程度的定量化將能更加有效地確保公平、公正。目前西方非常流行一種“SMART”的方法來量化員工的績(jī)效目標(biāo)，包括Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timebound ：

以上僅僅是簡(jiǎn)單列表說明如何通過SMART盡可能量化績(jī)效考核指標(biāo)，企業(yè)在實(shí)際操作過程中，量化指標(biāo)制定的越細(xì)致效果越好。

六、結(jié)論

盡管將績(jī)效與工資相關(guān)聯(lián)已經(jīng)在世界范圍內(nèi)被廣泛思考、研究了幾十年，但事實(shí)證明將績(jī)效工資完美地付諸實(shí)踐是難度較大的。如果企業(yè)不能成功有效地定義、測(cè)量、評(píng)估及管理員工績(jī)效，績(jī)效工資成為不了一把提高績(jī)效管理水平的金鑰匙。因此，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是，鞏固有效的績(jī)效管理，植入鼓勵(lì)高績(jī)效的企業(yè)文化，發(fā)展和提高績(jī)效管理體系，當(dāng)且僅當(dāng)公平、公正并有助于激勵(lì)員工達(dá)成個(gè)人及公司目標(biāo)時(shí)使用績(jī)效工資。通過設(shè)計(jì)一種基于薪酬及其他方面的綜合獎(jiǎng)勵(lì)體系，支撐企業(yè)形成穩(wěn)固的高績(jī)效工作平臺(tái)。

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