淺談企業(yè)重組與資源整合
——以制造業(yè)為例

溫州宏豐電工合金股份有限公司 嚴(yán)學(xué)文

淺談企業(yè)重組與資源整合
——以制造業(yè)為例

溫州宏豐電工合金股份有限公司 嚴(yán)學(xué)文

制造企業(yè)在重組和資源整合上受到外界和內(nèi)部因素的影響，面臨著我國(guó)內(nèi)部生產(chǎn)成本提高、勞動(dòng)力成本和原材料價(jià)格普遍上漲的狀況。在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上，由于新興發(fā)展中國(guó)家的興起，同類基礎(chǔ)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品內(nèi)容同質(zhì)化嚴(yán)重。在市場(chǎng)需求上，國(guó)內(nèi)需求與當(dāng)前的供給內(nèi)容并不完全匹配，還需要傾向于專業(yè)化和質(zhì)量保障，以建立重組和資源整合后的品牌優(yōu)勢(shì)。

制造業(yè) 企業(yè)重組 資源整合

我國(guó)是制造企業(yè)大國(guó)，在全球經(jīng)濟(jì)放緩和下行的情況下，要維持本企業(yè)的原有規(guī)模甚至上行發(fā)展，需要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)各方面影響因素，考慮企業(yè)發(fā)展方法。我國(guó)作為發(fā)達(dá)國(guó)家，在原本的制造業(yè)水平上經(jīng)歷了低端產(chǎn)品的大量出口和制造業(yè)的騰飛階段，更多的制造業(yè)企業(yè)面臨著在前期利潤(rùn)保證后的下一步轉(zhuǎn)型或者維持問(wèn)題。要企業(yè)發(fā)展，轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)注重產(chǎn)品的精細(xì)化和專業(yè)化發(fā)展，培育品牌意識(shí)，注重在重組和資源整合之后利用渠道和資源雙重優(yōu)勢(shì)建立品牌忠誠(chéng)度，構(gòu)建長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃。

1　制造業(yè)企業(yè)重組與資源整合的影響因素

1.1 生產(chǎn)成本的提高

我國(guó)在注重出口拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，制造業(yè)企業(yè)占出口經(jīng)濟(jì)的比例相當(dāng)大。從低端基礎(chǔ)制造到慢慢上升為注重質(zhì)量與品牌的統(tǒng)一性，從粗加工原材料的輸送到精加工的加工類產(chǎn)品銷(xiāo)售，制造業(yè)企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中也在不斷發(fā)展。當(dāng)前，我國(guó)人口紅利不斷減少，青壯年可使用勞動(dòng)力逐年下降，從事基礎(chǔ)制造的勞動(dòng)力比例也隨著教育程度的普遍提高而有所下降，對(duì)比制造企業(yè)的加工需求來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到需求水平。由于勞動(dòng)力的供不應(yīng)求，對(duì)比過(guò)往的制造業(yè)人力成本低廉的優(yōu)勢(shì)也在慢慢消失，勞動(dòng)力成本上升，并由于相對(duì)缺乏造成同比企業(yè)需求質(zhì)量總體下降。在上下游產(chǎn)業(yè)鏈上，同樣也將由于人力成本的上升造成供應(yīng)物價(jià)上漲。我國(guó)制造業(yè)總體而言門(mén)檻相對(duì)較低，一般制造企業(yè)為勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為競(jìng)爭(zhēng)手段，在勞動(dòng)力價(jià)格上漲和原材料價(jià)格不穩(wěn)定的情況下，很難保證原來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，規(guī)模較小的制造企業(yè)在缺乏資金供應(yīng)的狀況下甚至出現(xiàn)長(zhǎng)期虧損難以扭虧為盈的情況造成破產(chǎn)。

1.2 同類競(jìng)爭(zhēng)的加劇

制造業(yè)企業(yè)的同類競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)。在國(guó)外市場(chǎng)上，中國(guó)以外的大量發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始了制造業(yè)起步或者騰飛階段，在廉價(jià)勞動(dòng)力上展現(xiàn)出了對(duì)于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，在原料商展現(xiàn)了原材料豐富和運(yùn)輸費(fèi)用低廉的投資吸引。由于發(fā)展中國(guó)家在制造業(yè)初步階段基礎(chǔ)條件較差，其制造業(yè)發(fā)展模式與我國(guó)前期的一般制造業(yè)發(fā)展模式類似，在眾多制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中與我國(guó)制造業(yè)形成直接或間接的競(jìng)爭(zhēng)。在我國(guó)勞動(dòng)力和原材料價(jià)格紛紛上漲的情況下，面對(duì)國(guó)外在成本優(yōu)勢(shì)下壓低價(jià)格的同類競(jìng)爭(zhēng)，壓力不可謂不大。在全球經(jīng)濟(jì)下行和金融危機(jī)的影響下，更多國(guó)家開(kāi)始傾向于故意設(shè)立貿(mào)易壁壘，保護(hù)本國(guó)民族企業(yè)的發(fā)展和生存，減少進(jìn)口產(chǎn)品和國(guó)外企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有份額。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，消費(fèi)者在物質(zhì)生活日益豐富的情況下，開(kāi)始追求精細(xì)化和多樣化，對(duì)于質(zhì)量提出了更高的要求，越來(lái)越多的國(guó)外中低端品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)，擁有先進(jìn)的樣式優(yōu)勢(shì)或是較成熟的質(zhì)量與定價(jià)優(yōu)勢(shì)，熟悉成本管理與銷(xiāo)售策略，以先進(jìn)的管理模式和豐富的經(jīng)驗(yàn)建立國(guó)內(nèi)的連鎖式發(fā)展，由于貨源的統(tǒng)一性，原有的國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)貨源需求也開(kāi)始減少。在同類發(fā)展過(guò)程中，原本的利潤(rùn)較高行業(yè)吸引大量同類競(jìng)爭(zhēng)中以資金優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)紛紛涌入，瓜分利潤(rùn)和市場(chǎng)，擠壓原來(lái)制造企業(yè)的生存空間?；蚴菑?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，搶占市場(chǎng)份額，也同樣造成了市場(chǎng)份額的下降和制造企業(yè)的生存困難。對(duì)于出口企業(yè)而言，制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失，對(duì)于國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售企業(yè)而言，盡管有本土貨源支持優(yōu)勢(shì)和銷(xiāo)售鏈優(yōu)勢(shì)，但在質(zhì)量和品牌打造上意識(shí)不強(qiáng)或者是內(nèi)容跟不上，造成制造業(yè)企業(yè)大多內(nèi)外交困的情況。例如歐盟委員會(huì)曾經(jīng)發(fā)布的對(duì)于中國(guó)光伏電池在歐洲銷(xiāo)售的反傾銷(xiāo)發(fā)起，由于中國(guó)的定價(jià)優(yōu)勢(shì)，造成了歐洲官方的抵制，其銷(xiāo)售由于依賴于出口，在反傾銷(xiāo)后喪失了市場(chǎng)進(jìn)入的權(quán)利，對(duì)光伏產(chǎn)業(yè)造成了巨大的打擊，并導(dǎo)致部分規(guī)模較小的企業(yè)破產(chǎn)。

1.3 消費(fèi)者需求和發(fā)展趨勢(shì)要求

國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)需求和制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程要求制造企業(yè)的重組和資源上的整合。在當(dāng)前國(guó)內(nèi)消費(fèi)趨勢(shì)下，消費(fèi)者要求品牌的建立和培育與質(zhì)量的結(jié)合和支撐。在制造企業(yè)內(nèi)外交困的情況下，面對(duì)國(guó)外的貿(mào)易壁壘，一是提高質(zhì)量，攻占不同國(guó)家的更多市場(chǎng)，提升認(rèn)可度。二是轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)龐大的待開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，專注精細(xì)化和專業(yè)化發(fā)展，挖掘消費(fèi)者需求。在資源整合上，出口企業(yè)與專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)企業(yè)的重組整合，可以幫助企業(yè)在市場(chǎng)份額上獲取優(yōu)勢(shì)，在質(zhì)量上獲得支撐。出口企業(yè)由于國(guó)外的嚴(yán)格把控和國(guó)外的多國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)，具有一定的質(zhì)量把關(guān)意識(shí)和較好的工藝制作水平，對(duì)于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是較好的質(zhì)量需求和專業(yè)化需求。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)企業(yè)擁有穩(wěn)定的供應(yīng)貨源和較為成熟的銷(xiāo)售渠道，對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求偏好較為熟悉。以國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合下的制造業(yè)重組，培育和孵化品牌，以國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)手段為主要渠道，以出口部門(mén)的制造工藝為質(zhì)量保障，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，挖掘自身特色和品牌的結(jié)合，培育消費(fèi)者的國(guó)內(nèi)品牌意識(shí)和認(rèn)可度。對(duì)小米手機(jī)而言，在三星、HTC、蘋(píng)果等國(guó)外手機(jī)大行其道，在年輕化消費(fèi)者廣受歡迎的情況下，小米以自身宣傳和營(yíng)銷(xiāo)定位，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)和一定的質(zhì)量保證為噱頭，培育品牌忠誠(chéng)度，打造手機(jī)國(guó)民意識(shí)和宣揚(yáng)國(guó)內(nèi)較高的質(zhì)量支持，一度獲得了相當(dāng)大的成功。小米搶占了國(guó)內(nèi)中低端年輕消費(fèi)群體市場(chǎng)，將手機(jī)制造企業(yè)帶上了前所未有的高度，真正打開(kāi)了國(guó)內(nèi)對(duì)于國(guó)產(chǎn)手機(jī)的認(rèn)可和較為普遍的接受度。對(duì)于企業(yè)本身而言，不僅企業(yè)本身獲得了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)和消費(fèi)者支持，其忠誠(chéng)度培育下也帶動(dòng)了小米其他產(chǎn)品的質(zhì)量信任和產(chǎn)品支持，促進(jìn)其周邊產(chǎn)品的銷(xiāo)售份額和利潤(rùn)。

2　制造業(yè)企業(yè)重組與資源整合的方式

2.1 收購(gòu)與兼并

收購(gòu)與兼并是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲得資源或者技術(shù)優(yōu)勢(shì)的最佳方式之一，在兼并重組后對(duì)于企業(yè)的特定優(yōu)勢(shì)發(fā)展具有便捷迅速的特點(diǎn)。收購(gòu)和兼并需要更多的企業(yè)合作雙方之間的合作和配合，或者是收購(gòu)方和兼并方有較強(qiáng)的強(qiáng)壓管理能力與老練的兼并業(yè)務(wù)處理能力，能推進(jìn)收購(gòu)兼并的順利推進(jìn)，保證兼并后的企業(yè)效果。企業(yè)在收購(gòu)兼并之前，往往需要對(duì)兼并和收購(gòu)成本進(jìn)行估量，在兼并收購(gòu)過(guò)程中，遇到的阻撓可能來(lái)自被兼并方當(dāng)?shù)卣蟊Ｗo(hù)本土企業(yè)和本土的實(shí)際控制權(quán)，防止部分經(jīng)營(yíng)權(quán)利旁落?；蚴莵?lái)自當(dāng)?shù)亓?xí)俗以及企業(yè)文化的影響，如果存在著嚴(yán)重的雙方不相容狀況，應(yīng)當(dāng)考慮放棄此項(xiàng)收購(gòu)兼并活動(dòng)?；蚴窃诋?dāng)?shù)剡x取合適的本土人選推進(jìn)被收購(gòu)企業(yè)在本土的建設(shè)與母公司文化的融入上的結(jié)合，在保證本土化下依然保持實(shí)際控制和幫助母公司業(yè)務(wù)推進(jìn)的情況下展開(kāi)收購(gòu)和談判。以中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)的并購(gòu)為例，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)交易總額中占到了全球交易額的26%，高盛集團(tuán)全球兼并收購(gòu)負(fù)責(zé)人表示，中國(guó)在并購(gòu)交易中值得注意的不僅僅是金額水平，還有跨境并購(gòu)的戰(zhàn)略方式和行為，促進(jìn)企業(yè)的全球布局和多元化經(jīng)營(yíng)。在制造業(yè)企業(yè)收購(gòu)上，制造業(yè)企業(yè)往往傾向于較小企業(yè)的收購(gòu)或多家小企業(yè)的收購(gòu)?fù)滩ⅲ罢咄菫榱爽F(xiàn)有銷(xiāo)售渠道的利用和本土市場(chǎng)的開(kāi)拓中的資源使用，后者更多的傾向于市場(chǎng)份額和生產(chǎn)線的收購(gòu)與使用，以達(dá)到跟多和更大的消費(fèi)者覆蓋面，或者建立同一大品牌下多個(gè)分支品牌的不同消費(fèi)者定位，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)品牌上的多元化選擇，利用營(yíng)銷(xiāo)手段與消費(fèi)者分層定位心理推進(jìn)產(chǎn)品的精準(zhǔn)化定位和專業(yè)化產(chǎn)品。

2.2 企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)張

被收購(gòu)和兼并企業(yè)的意愿決定著收購(gòu)和兼并后的質(zhì)量與提升力度，也決定著企業(yè)發(fā)展的推進(jìn)力度。另一方面，企業(yè)收購(gòu)兼并所需要的收購(gòu)成本之外的費(fèi)用也形成了企業(yè)選購(gòu)收購(gòu)兼并的較大因素。對(duì)于收購(gòu)兼并后續(xù)成本過(guò)大的，也應(yīng)當(dāng)考慮采用其他方式進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。在可行條件下，企業(yè)可以考慮自我的內(nèi)部擴(kuò)張，以內(nèi)部發(fā)展來(lái)推動(dòng)新的業(yè)務(wù)部門(mén)組成。內(nèi)部擴(kuò)張往往更適合在本地的擴(kuò)張，在本地資源優(yōu)勢(shì)和管理人脈優(yōu)勢(shì)建立的情況下，合理利用公共資源與人才資源，組建企業(yè)內(nèi)部新部門(mén)或設(shè)立新的子公司進(jìn)行試點(diǎn)，嘗試新的發(fā)展模式或者新的企業(yè)品牌定位。企業(yè)在新模塊建設(shè)過(guò)程中，利用當(dāng)?shù)厝肆Y源優(yōu)勢(shì)，獲取相關(guān)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的高級(jí)開(kāi)發(fā)以及經(jīng)營(yíng)管理人員，利用其經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，基于母公司優(yōu)勢(shì)建立新的類似模塊，找準(zhǔn)定位，自我發(fā)展。以手機(jī)制造企業(yè)華為為例，其內(nèi)部自我擴(kuò)張依然以手機(jī)技術(shù)資源為優(yōu)勢(shì)，依據(jù)消費(fèi)定位和硬件配置確定新的價(jià)格區(qū)間，在內(nèi)部成立旗下品牌榮耀，以內(nèi)部擴(kuò)張和內(nèi)部資源整合的方式對(duì)榮耀品牌進(jìn)行管理上的部分分離，以榮耀品牌為主導(dǎo)拓展其在低端手機(jī)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，促進(jìn)華為手機(jī)企業(yè)本身的發(fā)展，開(kāi)展多定位的多元化方式經(jīng)營(yíng)。

2.3 經(jīng)營(yíng)方式與資源整合合作

重組和自我內(nèi)部擴(kuò)張之外，制造業(yè)企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)合作和公共基礎(chǔ)設(shè)施及資源上的共享，建立資源集群，減少公司發(fā)展成本。對(duì)于中小規(guī)模制造企業(yè)而言，可以建立工業(yè)園區(qū)，共用政府要求的污水處理廠以及其他要求建立的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備，由于制造業(yè)企業(yè)機(jī)器使用上的相容性，也能吸引到機(jī)器維修企業(yè)的服務(wù)店入住，幫助企業(yè)快速解決設(shè)備故障，對(duì)比單獨(dú)的設(shè)立地址建廠，能獲得更高的機(jī)器生產(chǎn)效率和故障處理能力。在資源整合上，企業(yè)對(duì)非擅長(zhǎng)且非核心部門(mén)，可以采用合作外包的形式，利用外包服務(wù)的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，整合外部資源力量，促進(jìn)企業(yè)在非核心部門(mén)的發(fā)展，將企業(yè)發(fā)展力量集中到核心發(fā)展中，節(jié)省企業(yè)發(fā)展精力和時(shí)間，凸顯制造業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以管理模式的現(xiàn)代化和成熟性保證供應(yīng)鏈的充足，并不斷尋找和備選具有可替代性的發(fā)展地點(diǎn)與生產(chǎn)廠家。以服裝制造企業(yè)的運(yùn)動(dòng)品牌阿迪達(dá)斯、耐克等品牌為例，其制造企業(yè)僅僅保留了本土最核心的工藝研究與管理營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略部門(mén)，將基礎(chǔ)的材料制造和后續(xù)加工全部外包給發(fā)展中國(guó)家，利用其本土原材料和勞動(dòng)力等資源優(yōu)勢(shì)，整合全球資源，為其制造合格產(chǎn)品。而企業(yè)本身將重點(diǎn)放在研發(fā)和品牌宣傳上，避免了企業(yè)發(fā)展上的冗雜和沉重的管理問(wèn)題，輕裝上陣，保證核心優(yōu)勢(shì)不受侵害。

3　結(jié)語(yǔ)

在中國(guó)制造業(yè)發(fā)展與轉(zhuǎn)型期間，其發(fā)展上的供需雙重困境是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和品牌打造上的必經(jīng)之路。在中國(guó)制造業(yè)發(fā)展中，企業(yè)借用前期積累的資本優(yōu)勢(shì)和資金力量，進(jìn)行制造企業(yè)的收購(gòu)兼并或內(nèi)部發(fā)展，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)于不同階段上的發(fā)展采取不同的發(fā)展策略，對(duì)新進(jìn)軍領(lǐng)域采取重組方式來(lái)獲取多元化經(jīng)營(yíng)方式中的簡(jiǎn)易模式，促進(jìn)企業(yè)資源上的整合和優(yōu)化利用。

［1］ 李燕，賀燦飛.1998-2009年珠江三角洲制造業(yè)空間轉(zhuǎn)移特征及其機(jī)制［J］.地理科學(xué)進(jìn)展，2013（05）.

［2］ 袁豐，魏也華，陳雯，等.無(wú)錫城市制造業(yè)企業(yè)區(qū)位調(diào)整與蘇南模式重組［J］.地理科學(xué)，2012（04）.

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