為什么電商占比才12%，卻打得實體店嗷嗷叫？

徐新

因為12%只是全品類的平均數(shù)。

消費者變了

80后和90后成為消費的主力，網(wǎng)購次數(shù)越來越多，每年要用淘寶50次、京東十幾次：因為有了手機，網(wǎng)購也可以是碎片時間的沖動消費；朋友圈天天刷，朋友買什么他也要買什么；推薦引擎越做越好，各種誘惑。80后和90后每天平均上網(wǎng)時間3到5個小時，網(wǎng)購占比已經(jīng)50%以上了。

新用戶是互聯(lián)網(wǎng)的重度用戶。他們看了廣告也不信，還是要到淘寶、京東、大眾點評里看用戶評價，沒有評價就沒有新用戶。評價很關(guān)鍵、粉絲很關(guān)鍵，如果沒有這兩項，傳統(tǒng)行業(yè)就沒有新用戶了。

80后和90后更愿意分享，車子、房子、廚房……什么都可以分享。我們很看好分享經(jīng)濟，當社會發(fā)展到一定程度，效率極大提升、邊際成本極大降低的時候，分享經(jīng)濟就會發(fā)生。

現(xiàn)在的80后和90后普遍覺得自己是吃貨，很愛吃但是不會做也不愛做。大家越來越宅，懶得出去吃飯，外賣非常非常火爆。我們投資了大眾點評以及后來的美團，美團外賣成長很快，已經(jīng)達到每天四百萬單，這對傳統(tǒng)行業(yè)的打擊是什么？

如果傳統(tǒng)餐飲沒有外賣，老店同比就會下降，本身餐飲行業(yè)的利潤在交完稅之后就是7%～8%，如果老店同比下降10%就比較危險了。大家都說外賣燒錢不賺錢，但用這個方法可以教育市場，用戶感到方便、養(yǎng)成習慣，即使提價他也會留下來。

消費升級也是目前一個很明顯的特點。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10塊錢一大包，現(xiàn)在改吃進口的堅果，70塊錢一小包。比如我們投資的三只松鼠，完全是從淘寶發(fā)展起來的，2012年剛成立，今年營業(yè)額預計40億元，因為它抓住了消費升級和電子商務(wù)的浪潮。

還有一個例子，曾經(jīng)飲用水行業(yè)成本最高的是瓶子而不是水，所以康師傅把瓶子做得特別薄，降低成本，又靠5萬大軍打開了三、四線城市和城鄉(xiāng)接合部的銷售渠道，靠低廉的價格，康師傅的瓶裝水賣得非常好。

隨著時間的推移，消費者開始對過薄的瓶子產(chǎn)生不滿，一開瓶，水就灑在手上了。這時另外一家公司農(nóng)夫山泉，憑借精準的品牌定位，直接瞄準中高端人群，提出“農(nóng)夫山泉有點甜”，用廣告強化“我們不生產(chǎn)水，我們是大自然的搬運工”等精心挑選的概念，順利抓住消費升級并且堅持了下來。

習慣變了

我們每年做2萬多個消費者訪談，發(fā)現(xiàn)從PC端到移動端的過程中，搜索已經(jīng)變成了刷屏。用戶以前的習慣是在電商上用關(guān)鍵詞搜索商家，看評價、銷售排名再下單，現(xiàn)在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接購買。

80后和90后為什么不愿意讀書，因為大家對于讀一本書要花費的時間已經(jīng)沒有耐心了，所以羅輯思維能夠生存。羅胖幫大家讀書，每天一分鐘把精華提供給大家。用戶的注意力越來越短，45分鐘的電視連續(xù)劇中間經(jīng)常需要快進，大家喜歡TED也是因為時間短，注意力能夠集中。

便宜才是硬道理，每一次零售業(yè)態(tài)的顛覆靠的都是便宜。我們分析一下外賣和打車軟件的補貼策略，他們的用戶數(shù)主要靠補貼飛速發(fā)展。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年的時間發(fā)展到比較大的規(guī)模，滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發(fā)展時間。補貼確實燒了很多錢，這么多錢都是用來教育市場，最后能跑出來的就兩家。

渠道變了

社會零售增長平均數(shù)仍然有10.7%，但渠道不同，品類不同，差別很大。

百貨商店及大賣場輝煌不再，百貨商店的老店同比下降嚴重。以前的賣場都是生鮮拉眼球、干貨做毛利，多余的空間租給麥當勞肯德基賺取房租收入?，F(xiàn)在人流急速下滑，麥當勞肯德基租金下降，利潤較高的干貨品類也都被互聯(lián)網(wǎng)擠占，“生鮮+干貨+房租”模式被打破，老店收入下降開始收縮成本，20年光輝不再。

互聯(lián)網(wǎng)電商目前總量3.88萬億元，每年成長高于30%，已經(jīng)開始逐個擊破零售品類，從服裝+3C到食品+個護+家居+母嬰，再到今天的生鮮——生鮮是最后的堡壘。

為什么電商占比只有12%，線下門店已經(jīng)痛得嗷嗷叫了？

因為12%是全品類的平均數(shù)，其中服裝已經(jīng)達到20%～30%，3C也是20%多。根據(jù)研究，在新生事物取代舊事物的過程中，20%滲透率是拐點。之所以2014年開始大家都覺得傳統(tǒng)零售行業(yè)下降明顯，就是因為電商滲透率已經(jīng)接近了20%的這個拐點。

傳統(tǒng)行業(yè)原本的毛利大都50來個點，利潤10多個點，如果20%的生意沒有了，利潤基本就沒有了，第一反應(yīng)是不敢開店了，第二是削減成本、服務(wù)質(zhì)量下降，就進入了戴維斯雙殺的惡性循環(huán)。

產(chǎn)品的極大豐富，線下店是無法跟線上媲美的，價格實惠不是靠股東補貼，而是提高效率降低成本。京東在毛利10%的時候已經(jīng)賺錢了，蘇寧毛利16%的時候還是虧損。

便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價格殺手，從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯(lián)網(wǎng)概莫如是。

中國電商為什么能夠超過美國？

主要原因在于線下連鎖不夠強大，以及人口密度更高。

美國的亞馬遜便宜不了多少，中國從一開始網(wǎng)購就便宜20%～30%，我們之所以能這樣做，是因為美國的線下連鎖店都已經(jīng)有幾十年歷史了，價格非常具有競爭優(yōu)勢，而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規(guī)模，被顛覆很容易，而我們送貨的密度大，成本也比較便宜，所以體驗很好。