電動車商戰(zhàn)：打出來的競爭力

文 | 肖 瑤

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電動車商戰(zhàn)：打出來的競爭力

文 | 肖 瑤

行業(yè)領先品牌之間步步升級的商戰(zhàn)，不僅會歷練出自身競爭力、加速行業(yè)洗牌，還會推動整個行業(yè)快速升級。

隨著行業(yè)增長放緩，行業(yè)洗牌會來臨，但洗牌不會自動發(fā)生。在一個進入門檻低、有成百上千家企業(yè)參與的行業(yè)中，領先品牌如何加速整合，獲得市場份額的提升？

競爭產生競爭力。在同質化的市場中，需要推動競爭發(fā)生：不是彼此模仿的軍備競賽，而是通過戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的部署執(zhí)行，最終實現差異化和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在商戰(zhàn)中歷練競爭力，推動研發(fā)、制造、渠道、服務、營銷等各個環(huán)節(jié)改進提升，也帶來行業(yè)升級。

過去4年，在電動車行業(yè)里，愛瑪與雅迪之間的三場防御與進攻之戰(zhàn)，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上步步升級，市場份額逐步向二者集中。同時，電動車這一草根行業(yè)逐漸升級為資金、技術、研發(fā)水準較高的行業(yè)。

第一階段：商戰(zhàn)初始

愛瑪與雅迪的第一場商戰(zhàn)，爭奪方式以廣告為主，簡單粗暴，投入資源、參與競爭就會獲得市場回報。而最終決定戰(zhàn)果的，是二者在戰(zhàn)略形式上的選擇。

2012年，雅迪一改安居第二、跟在老大背后追隨和模仿的策略，向行業(yè)第一的位置發(fā)起沖擊。

在“防御VS進攻”的戰(zhàn)場上，防御者處于更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位，擁有足夠的時間包容一次犯錯的機會；對進攻者來說，則意味著正面進攻的難度極大。

這次進攻戰(zhàn)，雅迪選擇的是正面出擊：希望趁愛瑪沒有強化第一的信息、領先的心智地位尚未穩(wěn)固之時，通過在傳播上的率先出擊，搶占消費者心智，從而以心智份額帶動市場份額提升。進攻戰(zhàn)以一條“中國電動車領軍品牌”的廣告作為開始，主要投入集中在廣告投放上——一年上億元的廣告費用。到2012年年底，雅迪的進攻獲得顯著成效（見圖1）。

然而，正面出擊的進攻戰(zhàn)是一場大投入、高風險的戰(zhàn)爭，防御者處在更占優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位。如果進攻者不是找到其強勢伴生的弱勢出擊，那么除非以數倍于對方的兵力投入，否則很難取得成功。雅迪初期的成績，很大一部分原因是對手的成全——領導者沒有反擊。

圖1 ：2011—2012年銷量對比（萬輛）

當然，企業(yè)很難將自己的成功建立在對手長期不反應的基礎上，2012年年底，愛瑪加入商戰(zhàn)。作為本來就站在山頂（心智制高點）的愛瑪來說，最正確的戰(zhàn)略形式就是防御戰(zhàn)——正面封殺。愛瑪同樣啟動對“領導者”的傳播，投放廣告“年銷量率先突破300萬輛，電動車真正領導者”，配以上億元的廣告費用，無論是內容還是聲量上都對雅迪形成壓制。

隨后，雅迪迅速調整廣告語為“全球電動車領導者”，但是無論措辭如何提煉，雅迪也無法反駁對方“率先突破300萬輛”的數據事實，在內容上缺乏證明自身領先的信任狀。同時，雖然追加廣告投入到2億元，雅迪作為進攻者也無法在聲量上完全壓制對手，從而通過傳播達到反超的效果。

到2013年雅迪更換廣告語，這場歷時不到兩年的進攻—防御戰(zhàn)告一段落，愛瑪以更小的投入換來了更大的戰(zhàn)果（見圖2）。

圖2 ：2011—2013年銷量對比（萬輛）

第二階段：商戰(zhàn)升級

2013年，雅迪調整策略：聚焦單品，推出自主研發(fā)車型。聚焦開創(chuàng)新品類，從狹窄的地點發(fā)起進攻，這本是撕開愛瑪防線的極佳出口。而開創(chuàng)新品類，重要的是在認知中讓消費者認為這是新品類，要求的不僅僅是外觀上的不同，更需要通過外觀、性能、人群等方面的差異化，形成真正認知中的新品類。然而，雅迪的新品除了造型之外，沒有形成產品真正功能、性能等方面實質的差異化，仍然停留在新產品、新概念層面。

這一次，愛瑪打了一場漂亮的防御戰(zhàn)。防御戰(zhàn)，對領導者來說，就是要抹殺對手差異化的嘗試。差異化可能來自方方面面，后知后覺地跟進只會讓自己疲于奔命，在關鍵的方向上及早布局是更為穩(wěn)妥的方式。

愛瑪的防御勝在及時，更勝在布局。雅迪新品推出不久，愛瑪迅速跟進：推出同樣設計感的產品，更重要的是，在電池等核心零部件上以更大的投入強化、升級。這僅僅是第一步，更精彩的是愛瑪的全面布局：以電動車重要的分化指標為基準，規(guī)劃產品系列。在所有車都要求的可靠性、耐用性基礎上，推出長里程系列——“騎跡”（主打看重續(xù)航里程的平原市場）、動力系列——“霸道”（主打看重爬坡性能的山區(qū)市場），等等。不僅雅迪，如臺鈴、立馬等以一個特性占據某個區(qū)域市場的品牌，也受到沖擊。

2014年，愛瑪進一步拉開和對手的差距（見圖3）。但是以全市場3000萬輛的規(guī)模來看，愛瑪的市場主導性還不強，全面防御的網鋪開卻不結實，仍然存在被沖破的風險。

進攻一方，在認知中形成差異化，需要的不僅是一個概念，更重要的是形成不同于競爭對手的運營活動。防御的重點則是抹殺對手差異化的嘗試。

第三階段：系統競爭

2015年，雅迪選擇“高端”的方向，向愛瑪發(fā)起一場側翼進攻戰(zhàn)。愛瑪作為銷量最大的品牌，占據的必然是主流市場；雅迪主動收縮，只在“高端”市場競爭：不僅是價格，還有產品研發(fā)、產品結構、終端升級、推廣方式等綜合配稱，以一個系統而不是一個單點向愛瑪發(fā)起挑戰(zhàn)。

圖3 ：2011—2014年銷量對比（萬輛）

剛開始，雅迪的打法看上去和第一場戰(zhàn)役極度相似：一場傳播上的爭奪，投入巨額資金砸廣告——“更高端的電動車”，在廣告和終端升級的投入甚至相當于愛瑪的8倍以上。但這次進攻的真正威力是在整個戰(zhàn)局部署上的完整性：除了營銷的巨大聲量外，推出一系列自主研發(fā)的高端車型，品質和技術水平都有明顯提升；產品之外，終端店面形象也體現出突破傳統的顏色、材質以及設計思路。背后的系統支撐，讓雅迪呈現出來的進攻方式產生了巨大威力。

一年的時間里，愛瑪針對對手出擊點，在產品、渠道、終端、傳播上都展開了阻擊，卻沒有基于自身戰(zhàn)略組織系統防御。雅迪步步緊逼，拉近了和愛瑪的差距。（見圖4）

然而，這一場戰(zhàn)役才剛剛開始。系統的競爭，意味著長期不斷的磨煉升級：將所有環(huán)節(jié)向著一個戰(zhàn)略方向上提升，形成綜合競爭力。從2016年開始，雙方都面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。

無論對防御者還是進攻者來說，選擇一個戰(zhàn)略方向，都不僅涉及某一個方面的改善、提升，而是調動所有資源，圍繞戰(zhàn)略建立完整的配稱系統。

圖4 ：2011—2015年銷量對比（萬輛）

雅迪2015年的巨大戰(zhàn)果是巨大的代價換來的。雖然戰(zhàn)略上，雅迪是“高端”的側翼戰(zhàn)，但在戰(zhàn)術執(zhí)行上，卻選擇了全面開戰(zhàn)：產品上全線鋪開，渠道上全面升級，市場上全國發(fā)力，推廣上最強音量。所有這些，累計得有超過10億元的投入。如果對手開始加大投入，雅迪能否保持全線開戰(zhàn)的狀態(tài)，如何鞏固戰(zhàn)果，這是雅迪面臨的挑戰(zhàn)。

對愛瑪來說，防御的壓力也不斷加大?！邦I導者”不僅是口號，不僅是銷量領先，更意味著在研發(fā)、制造、渠道、服務、營銷等關鍵環(huán)節(jié)強化運營能力，領先對手，更引領行業(yè)進步。在各個關鍵環(huán)節(jié)掌握最領先的運營實踐，愛瑪才能真正將領導者概念最終形成領導者戰(zhàn)略。

競爭產生競爭力，在過去4年愈演愈烈的商戰(zhàn)中，電動車行業(yè)正逐漸成長出真正強大的品牌。

編輯：

王文正 124799875@qq.com