淺談上市公司的阿米巴核算

遼寧科技大學(xué)工商管理學(xué)院　趙品達(dá)　初宇平

淺談上市公司的阿米巴核算

遼寧科技大學(xué)工商管理學(xué)院趙品達(dá)初宇平

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國(guó)上市公司的核算制度越來(lái)越完善，公司為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，必須奉行成本最小化的宗旨，而實(shí)行全員參與式經(jīng)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)成本最小化的關(guān)鍵。在實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)方面，最具有代表性的當(dāng)屬日本京瓷集團(tuán)的阿米巴核算模式。本文對(duì)阿米巴核算的思路、存在的問(wèn)題、實(shí)施的前提條件，以及阿米巴核算運(yùn)行時(shí)的要點(diǎn)進(jìn)行了分析。

阿米巴 獨(dú)立核算 成本控制

1　研究背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)試圖通過(guò)自己的管理來(lái)增加企業(yè)的利潤(rùn)。運(yùn)營(yíng)商發(fā)現(xiàn)，只有實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)，才能最大限度地獲得利潤(rùn)。而日本京瓷集團(tuán)則在實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的道路上走得最為成功?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也效仿具有企業(yè)特點(diǎn)的阿米巴核算模型，并普遍取得了顯著的業(yè)績(jī)提升。日本的“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫帶著阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)到中國(guó)，為企業(yè)呈現(xiàn)了幾乎完美的解決方案，使得我國(guó)的上市企業(yè)有了借鑒的依據(jù)。

2　阿米巴核算概述

在拉丁語(yǔ)中，“阿米巴（Amoeba）”指的是單個(gè)的原生體。其最主要的特點(diǎn)是自身可以隨著外界的改變而變化，從而適應(yīng)不同的生存環(huán)境。而“阿米巴核算”則指的是把阿米巴隨外界的改變而改變的特性融入到組織中，將其分成更小的團(tuán)體，并隨著市場(chǎng)聯(lián)系獨(dú)立核算制進(jìn)而改變自身運(yùn)營(yíng)方式，培養(yǎng)具有獨(dú)特管理意識(shí)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，并讓全體員工參與到經(jīng)營(yíng)管理中，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式。

出生于1932年日本鹿兒島的稻盛和夫（INAMORI KAZUO）就是阿米巴模式的創(chuàng)立者。原本是一名技術(shù)員的他，畢業(yè)于鹿兒島大學(xué)工學(xué)部，最終帶領(lǐng)著兩家名列全球500強(qiáng)的大企業(yè)走向成功。28歲的稻盛和夫只憑借300萬(wàn)日元的資本便開(kāi)始了第一次創(chuàng)業(yè)，也就是如今已經(jīng)發(fā)展成為年銷(xiāo)售額超過(guò)4萬(wàn)億日元的大型跨國(guó)企業(yè)——京瓷株式會(huì)社。1984年稻盛和夫52歲時(shí)，為了打破當(dāng)時(shí)的壟斷局勢(shì)，降低日本人民通訊費(fèi)用，著手進(jìn)行了第二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建了日本第二電話電報(bào)公司（簡(jiǎn)稱“第二電電”）。稻盛和夫認(rèn)為，京瓷公司正是因?yàn)椴扇×嘶诜€(wěn)固堅(jiān)實(shí)的精細(xì)部門(mén)獨(dú)立核算管理之上的經(jīng)營(yíng)方法，即“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，才能持續(xù)取得如此高的收益率，并取得了如此大的發(fā)展。

3　阿米巴核算的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)

3.1阿米巴核算的優(yōu)點(diǎn)

阿米巴核算能夠提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性，增強(qiáng)員工的動(dòng)力，并能有效透明地檢測(cè)效率，而這也就是京瓷集團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果在成熟期或是再生期的階段將阿米巴模式應(yīng)用于企業(yè)，則還表現(xiàn)為以下優(yōu)點(diǎn)。

3.1.1應(yīng)對(duì)外界反應(yīng)迅速

今天的社會(huì)是多變的，阿米巴核算模式使得很多企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，從原來(lái)的決策層開(kāi)始放權(quán)，至每一個(gè)阿米巴組織領(lǐng)導(dǎo)人，甚至是每個(gè)一線員工。阿米巴核算模式能夠更直觀地面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)，更迅速地對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行應(yīng)變，以及更加敏銳地狩獵外界的需求，并將其變?yōu)榘⒚装徒M織的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

3.1.2明確內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系、合作關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

多個(gè)阿米巴組織間經(jīng)協(xié)商談判后達(dá)成滿買(mǎi)交易協(xié)議，進(jìn)而將企業(yè)內(nèi)部阿米巴組織間的關(guān)系變成交易關(guān)系，或者說(shuō)是客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

3.1.3實(shí)現(xiàn)“單位時(shí)間核算制度”明確業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

通過(guò)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)阿米巴組織的績(jī)效進(jìn)行指標(biāo)衡量，來(lái)實(shí)現(xiàn)單位時(shí)間核算價(jià)值的提升。

3.1.4賦予員工參與經(jīng)營(yíng)的能力和條件

在這個(gè)商業(yè)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員參與，“單位時(shí)間核算體系”即稻盛和夫先生實(shí)施的體系使他能夠?qū)ⅰ懊恳粋€(gè)員工都懂得經(jīng)營(yíng)”的信念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，改變了原來(lái)的只有決策層才能夠經(jīng)營(yíng)企業(yè)的局面。

3.2阿米巴核算的缺點(diǎn)

阿米巴的核心是當(dāng)出現(xiàn)定價(jià)的相關(guān)事項(xiàng)時(shí)，問(wèn)題會(huì)增多。如果某個(gè)阿米巴小組設(shè)定一個(gè)更高的價(jià)格，獲得更高的利潤(rùn)，而售價(jià)低的其他阿米巴小組，無(wú)論怎樣努力也無(wú)法實(shí)現(xiàn)收支核算的平衡，從而引起阿米巴小組之間的不平等，久而久之很容易導(dǎo)致沖突。

4　上市公司阿米巴核算的改進(jìn)措施

4.1建立部門(mén)獨(dú)立核算的思路

阿米巴核算的關(guān)鍵在于阿米巴的組織建設(shè)，阿米巴核算的成功標(biāo)志是將復(fù)雜的公司組織進(jìn)行了合理劃分，組織必須依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分工。因此，阿米巴核算必須具備三個(gè)條件。第一個(gè)條件是一個(gè)可以計(jì)算出為獲取這些收入而所需開(kāi)支的明確的收入。第二個(gè)條件是最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立的完成業(yè)務(wù)的單位。換句話說(shuō)，阿米巴必須是作為一項(xiàng)獨(dú)立事務(wù)而成立的單位、且具有最小限度智能。第三個(gè)條件是能夠貫徹實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)和方針。即能夠明確計(jì)算收支狀況并且成為獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，但如果影響公司政策的實(shí)施，就不能把它獨(dú)立成立一個(gè)阿米巴。

4.2建立成本控制的理念

阿米巴核算中涉及的“售價(jià)還原成本法”是將收入和市場(chǎng)價(jià)格相關(guān)聯(lián)起來(lái)。事實(shí)上，這與目標(biāo)成本法很相似。由產(chǎn)品的生命周期理論中我們可以得出：研發(fā)階段已經(jīng)至少?zèng)Q定了一個(gè)產(chǎn)品最終成本的80%。這也就導(dǎo)致企業(yè)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售階段中一定會(huì)有超過(guò)80%的成本是超出可控范圍內(nèi)的，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)階段才應(yīng)該是成本控制源。這種思路顛覆了以往只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制思路，打開(kāi)了成本管理的新紀(jì)元。

4.3實(shí)行單位時(shí)間核算表制

阿米巴單位時(shí)間核算系統(tǒng)是一種集管理控制、績(jī)效評(píng)價(jià)于一身的系統(tǒng)。單位時(shí)間核算是阿米巴組織中最內(nèi)核的會(huì)計(jì)概念。所謂的“單位時(shí)間核算制度”，是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系，計(jì)算公式為（生產(chǎn)部門(mén)為例）：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加值=總附加值/總勞動(dòng)時(shí)間。其中，總增加值=生產(chǎn)總值-可扣除；員工所有時(shí)間的匯總是總勞動(dòng)時(shí)間。單位時(shí)間核算制度讓阿米巴在走向?qū)で蟪杀咀钚』牡缆飞系耐瑫r(shí)還在尋求著單位時(shí)間附加值的最大化，而且通過(guò)單位時(shí)間核算制還能得到明確的損益平衡點(diǎn)，即員工的小時(shí)工資等于單位時(shí)間附加值時(shí)的平衡點(diǎn)。

4.4實(shí)施京瓷會(huì)計(jì)原則

在阿米巴核算的過(guò)程，重要的是要準(zhǔn)確把握各個(gè)阿米巴發(fā)實(shí)際的銷(xiāo)售額、生產(chǎn)、費(fèi)用、時(shí)間的發(fā)生數(shù)據(jù)。為此，有必要建立和實(shí)施內(nèi)部規(guī)章制度，以便能夠準(zhǔn)確高效地處理日常財(cái)務(wù)，而其基礎(chǔ)是“京瓷會(huì)計(jì)學(xué)”。

4.5實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化管理

經(jīng)營(yíng)“追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。要實(shí)現(xiàn)消耗費(fèi)用的極小化，需要領(lǐng)導(dǎo)層以身作則進(jìn)行節(jié)省經(jīng)費(fèi)的活動(dòng)，同時(shí)也少不了公司所有基層職員都有“控制經(jīng)費(fèi)開(kāi)支”的強(qiáng)烈意識(shí)。只有將經(jīng)費(fèi)劃分的越詳細(xì)對(duì)每個(gè)阿米巴核算就越準(zhǔn)確，也能準(zhǔn)確地把握各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)支情況，有利于對(duì)費(fèi)用合理控制和實(shí)施削減費(fèi)用的措施。

4.6提高阿米巴核算狀況

無(wú)論是訂單生產(chǎn)還是庫(kù)存銷(xiāo)售，如果是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的商品，按照客戶的要求生產(chǎn)就無(wú)法獲得價(jià)格的核算平衡，即便如此，考慮到事業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，當(dāng)時(shí)會(huì)出現(xiàn)虧損或者價(jià)格跌破成本，也只能被迫去接單。在這種情況下，就需要在定價(jià)的時(shí)候以獲得核算平衡為目標(biāo)，被迫考慮如何降低成本。

5　結(jié)語(yǔ)

通過(guò)對(duì)這個(gè)課題的初步研究，筆者對(duì)阿米巴核算有了更深刻的認(rèn)識(shí)。企業(yè)的財(cái)務(wù)核算一直是企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題。對(duì)于現(xiàn)代制度下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，阿米巴核算有一定的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也存在缺點(diǎn)，只有企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究探索出一種適合自己企業(yè)類型的阿米巴核算體系，才能更好地為企業(yè)服務(wù)。雖然筆者對(duì)阿米巴的相關(guān)理論知識(shí)做了盡可能詳細(xì)地陳述，盡可能從各方面對(duì)預(yù)防策略進(jìn)行分析闡述，但是，關(guān)于阿米巴核算的方面內(nèi)容還很多，由于本人知識(shí)水平和精力有限，無(wú)法一一闡述，希望在以后的學(xué)習(xí)中得到更深刻的認(rèn)識(shí)。

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2096-0298（2016）08（b）-142-02