阿米巴經(jīng)營(yíng)中的組織績(jī)效管理與協(xié)同

摘 要：如何協(xié)同管理眾多阿米巴的績(jī)效以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效最大化，是企業(yè)實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)所面臨的難題。本研究采用案例研究法對(duì)京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)進(jìn)行研究，試圖對(duì)這一問題進(jìn)行回答。京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織績(jī)效管理是由一套精致的管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，其由企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（哲學(xué)共有）、管理會(huì)計(jì)體系（單位時(shí)間核算制）、動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制及績(jī)效溝通機(jī)制等六個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力則是整個(gè)系統(tǒng)得以有效構(gòu)建與運(yùn)行的前提與動(dòng)力。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營(yíng);組織績(jī)效管理;協(xié)同;京瓷;稻盛和夫

一、引言

由日本著名企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)建的兩家企業(yè)——京瓷（KYOCERA Corp.）和KDDI都曾進(jìn)入世界500強(qiáng)，KDDI成為日本第二大通訊公司，而京瓷更是創(chuàng)下了60年持續(xù)盈利的經(jīng)營(yíng)佳績(jī)。在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，稻盛和夫創(chuàng)立了獨(dú)具特色的稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。2010年，破產(chǎn)重建的日航在稻盛和夫的領(lǐng)導(dǎo)下施行了京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，第二年即扭虧為盈，成功實(shí)現(xiàn)重新上市。日本航空的重生再次向世人顯示了稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的巨大力量。管理理論界和實(shí)踐界對(duì)京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)注也因此達(dá)到了前所未有的熱度（Salem & Banner，1992;Cooper，1994;上總康行，2007;三矢裕，2010;Adler & Hiromoto，2009，2012;劉方龍，吳能全，2014;劉湘麗，2014;余毅錕，石偉，2016;胡盛強(qiáng)，劉曉斌，王新林，2018;李璟娜，上總康行，杜運(yùn)潮，2019）。稻盛和夫（2009）[1]3將阿米巴經(jīng)營(yíng)定義為“以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)?！奔吹臼⒑头蛘J(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)由小集體（阿米巴）的獨(dú)立核算凝聚全員力量，從而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，其本質(zhì)是一種賦權(quán)管理模式。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)或?qū)嵤┌⒚装徒?jīng)營(yíng)，但總體來講，失敗者多，成功者少。除了經(jīng)營(yíng)環(huán)境、中日文化差異等這些外在因素以外，來自企業(yè)自身的內(nèi)在因素應(yīng)該是導(dǎo)致失敗的決定性因素。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來看，將企業(yè)劃分為獨(dú)立核算、獨(dú)立開展經(jīng)營(yíng)的阿米巴并不難，而要使所有阿米巴形成協(xié)同效應(yīng)從而實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效最大化卻絕非易事。這應(yīng)該是導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營(yíng)在中國(guó)企業(yè)“水土不服”的根本原因。

由此，我們不得不思考并解決一個(gè)重要問題：當(dāng)企業(yè)中存在眾多各自利益相對(duì)獨(dú)立的阿米巴時(shí)，企業(yè)如何對(duì)這些阿米巴的績(jī)效進(jìn)行協(xié)同管理從而實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效最大化？基于此，本研究試圖通過對(duì)京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全方位研究進(jìn)而提出京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織績(jī)效管理與協(xié)同框架，即經(jīng)由案例研究來解釋京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)是何以實(shí)現(xiàn)有效的組織績(jī)效管理與協(xié)同的，進(jìn)一步豐富關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的研究。

二、相關(guān)研究與案例介紹

（一）相關(guān)研究

雖然阿米巴經(jīng)營(yíng)經(jīng)常出現(xiàn)在眾多經(jīng)營(yíng)書籍或雜志上，但作為正式的學(xué)術(shù)研究卻并不多。在知網(wǎng)上，以“阿米巴經(jīng)營(yíng)”“阿米巴管理”或者“稻盛經(jīng)營(yíng)管理方式”為主題進(jìn)行檢索，僅能檢索到13篇CSSCI來源期刊的文章，其中被引10次以上（含）的論文只有4篇。

上總康行（2010）[3]在其研究中討論了潮清孝（2006）、Cooper（1994，1995）、三矢裕（2003）、谷武幸（1999）等人的觀點(diǎn)，他認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)之所以能實(shí)現(xiàn)組織整體利益的最大化，是因?yàn)楦靼⒚装停ㄖ饕钢圃觳块T阿米巴和營(yíng)業(yè)部門阿米巴）源于規(guī)避機(jī)會(huì)損失的內(nèi)在需求在企業(yè)內(nèi)部形成了共同價(jià)值鏈，從而提高了企業(yè)的管理效率。李慶利（2010）[4]認(rèn)為京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)將單位時(shí)間核算作為主要的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，增強(qiáng)了員工的時(shí)間意識(shí)，提高了員工工作效率和企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。劉方龍等（2014）[5]認(rèn)為內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的動(dòng)態(tài)界定是京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)，這種內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的收益確認(rèn)是經(jīng)由單位時(shí)間核算制得以實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)內(nèi)部的交易成本和代理成本憑借內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以及各種制度安排實(shí)現(xiàn)最小化，由此實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的最大化。劉湘麗（2014）[6]在其論文中討論了鈴木（2011）、谷和窪田（2012）、Adler & Hiromoto（2012）等人對(duì)京瓷公司的研究，她認(rèn)為京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)為了協(xié)調(diào)組織的內(nèi)部利益沖突，構(gòu)建了一個(gè)由“績(jī)效管理制度、爭(zhēng)議處理規(guī)則、價(jià)值觀教育和信息互動(dòng)機(jī)制”四個(gè)子系統(tǒng)組成的完整的利益協(xié)調(diào)系統(tǒng)，各子系統(tǒng)獨(dú)自運(yùn)行的效果雖然有限但相互之間卻存在協(xié)同作用，從而使得該利益協(xié)調(diào)系統(tǒng)的整體效果得以增強(qiáng)。

以上主要研究從不同視角對(duì)京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的績(jī)效管理問題進(jìn)行了探討，但并沒有系統(tǒng)地闡明京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的運(yùn)行機(jī)制，也未提出京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織績(jī)效管理與協(xié)同模型。

（二）案例介紹

京瓷株式會(huì)社（KYOCERA Corp.）位于日本京都市，由稻盛和夫于1959年4月創(chuàng)立，初始注冊(cè)資金為300萬日元，員工僅有28名。截至2019年3月，京瓷集團(tuán)所屬公司數(shù)286家，員工人數(shù)7.69萬名。2019年（上一年4月1日起至當(dāng)年3月31日止的會(huì)計(jì)年度），京瓷的銷售額約為149.37億美元，凈利潤(rùn)為9.49億美元，自創(chuàng)立以來已連續(xù)60年實(shí)現(xiàn)贏利。

在京瓷的草創(chuàng)階段，公司的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造及銷售等管理工作都是由創(chuàng)始人稻盛和夫一人負(fù)責(zé)。當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步發(fā)展，員工人數(shù)增長(zhǎng)到200多人時(shí)，稻盛和夫意識(shí)到依賴這種事必躬親的管理模式已難以為繼。為了打破“中小企業(yè)就像膿包一樣，大了之后就會(huì)破”的魔咒，稻盛和夫受到《西游記》中孫悟空遇到困難拔猴毛變分身的啟示，決定將企業(yè)劃分為若干個(gè)獨(dú)立核算的小集體即阿米巴。為了能進(jìn)行獨(dú)立核算，京瓷制作并推行了讓一線員工能看懂的類似于家庭收支簿式的“單位時(shí)間核算表”，使員工在業(yè)績(jī)與自身工作之間建立起直接關(guān)聯(lián)的感覺。通過制定年度及月度的單位時(shí)間核算目標(biāo)，阿米巴就能對(duì)各自業(yè)績(jī)進(jìn)行管理。通過單位時(shí)間核算表核算出來的單位時(shí)間附加價(jià)值，能夠精確地反映各阿米巴的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。由此，一旦某個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)不良狀況，該阿米巴就能藉由單位時(shí)間附加價(jià)值的變化分析出導(dǎo)致業(yè)績(jī)不良的原因所在，并及時(shí)采取行動(dòng)予以解決，比如擴(kuò)大銷售，或削減成本及費(fèi)用等。

根據(jù)上總康行等人的研究，京瓷的阿米巴組織是基于職能制的制造部門和營(yíng)業(yè)部門向下一個(gè)層級(jí)分化發(fā)展所形成的，而不是在事業(yè)部制組織的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的（上總康行，2010）[3]。阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的，一是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度，二是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，三是實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)（稻盛和夫，2009）[1]12。目前，京瓷集團(tuán)的阿米巴數(shù)量大約在3000個(gè)左右，每個(gè)阿米巴的員工數(shù)量從5人到幾十人不等。

三、研究設(shè)計(jì)與分析框架

（一）研究設(shè)計(jì)

研究方法的選擇取決于所研究問題的類型與性質(zhì)。本研究屬于“如何（HOW）”的問題，且研究者無法對(duì)相關(guān)因素進(jìn)行控制，案例研究法最適合于這類問題的研究，其能通過建構(gòu)一種關(guān)于案例的解釋來分析案例研究的資料（殷，2010）[7]30，150。

為了確保數(shù)據(jù)的可靠性，本研究采用多種方式、多種渠道獲取信息，各類資料均通過三種以上的方式獲取，以形成證據(jù)三角形（殷，2010）[7]123-127。數(shù)據(jù)收集的方法主要有：一是公開出版的書籍，包括稻盛和夫著述的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》《稻盛和夫的實(shí)學(xué)：阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)》《創(chuàng)造高收益》（壹、貳、叁）、《活法》（壹、貳、叁）、《干法》《敬天愛人》《稻盛和夫自傳》等20多本著作，以及三矢裕等撰寫的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》等書籍;二是京瓷（KYOCERA China）官網(wǎng)（http：//www.kyocera.com.cn）以及稻盛和夫官方網(wǎng)站（http：//www.kyocera.com.cn/inamori）上的相關(guān)資料，比如其中包括阿米巴經(jīng)營(yíng)特輯以及不同場(chǎng)合下稻盛和夫關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的演講資料;三是公開報(bào)道的對(duì)話訪談?lì)惞?jié)目和影像資料，包括CCTV-2《對(duì)話》節(jié)目中曾經(jīng)播出的《稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》和《與稻盛和夫話經(jīng)營(yíng)》等;四是公開發(fā)表的與京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)相關(guān)的研究論文及各種研討會(huì)資料。

數(shù)據(jù)分析主要是通過定性分析方式進(jìn)行，使用了數(shù)據(jù)概念化和歸類的方法對(duì)資料進(jìn)行分析和整理，同時(shí)采用了競(jìng)爭(zhēng)性解釋、模式匹配等分析策略和技術(shù)（殷，2010）[7]139-171。

（二）分析框架

筆者在參考相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，基于系統(tǒng)管理理論，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐，對(duì)自己已取得的研究成果（2016）[8]進(jìn)行了拓展和完善，嘗試提出京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織績(jī)效管理與協(xié)同框架，如圖1所示。京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織績(jī)效管理與協(xié)同是由一套精巧細(xì)致、渾然天成的管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，其由企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（哲學(xué)共有）、管理會(huì)計(jì)體系（單位時(shí)間核算制）、動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制和績(jī)效溝通機(jī)制等六個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力則是整個(gè)系統(tǒng)得以有效構(gòu)建與運(yùn)行的前提與動(dòng)力。

其中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（哲學(xué)共有）是整個(gè)系統(tǒng)的理念基石，同時(shí)也是利益協(xié)調(diào)機(jī)制中的基礎(chǔ)手段;管理會(huì)計(jì)體系（單位時(shí)間核算制）是系統(tǒng)的管理基石，同時(shí)也是績(jī)效溝通機(jī)制的基礎(chǔ)平臺(tái)（標(biāo)準(zhǔn)化的話語(yǔ)體系）;動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制是該系統(tǒng)的組織基礎(chǔ);阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制和績(jī)效溝通機(jī)制是系統(tǒng)的運(yùn)行保障。下面將根據(jù)以上理論框架對(duì)京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐展開分析。

四、案例分析與討論

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所擁有的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的首要前提條件。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，稻盛和夫在京瓷公司具有超凡的影響力。稻盛早年經(jīng)過刻苦鉆研開發(fā)出了鎂橄欖石新型陶瓷材料，在技術(shù)上是真正的行家里手，具有很強(qiáng)的專家權(quán)力。京瓷公司創(chuàng)立后的第二年，在與10名工作剛滿一年的新員工就“保證將來的待遇”問題經(jīng)歷了一場(chǎng)持續(xù)了三天三夜的談判之后，稻盛和夫悟出了員工與企業(yè)之間應(yīng)有的正確關(guān)系，遂將“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”作為京瓷的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)而確立了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“大義名分”，明確了京瓷存在的意義。而這與稻盛和夫注重“提高心性、拓展經(jīng)營(yíng)”的哲學(xué)理念具有必然的聯(lián)系，他強(qiáng)調(diào)謙虛謹(jǐn)慎、勤奮努力、感恩利他、自我反省等自我精進(jìn)法門，這些在其《活法》《干法》及《六項(xiàng)精進(jìn)》等著作中皆有述及，他在拯救日航的過程中所體現(xiàn)出來的高尚人格更是贏得了世人的尊崇。所有這些，足以說明稻盛和夫擁有非凡的人格魅力，具有強(qiáng)大的參照權(quán)。正因?yàn)榫哂腥绱藦?qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，稻盛和夫才能成功地構(gòu)建起實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)所需的六個(gè)運(yùn)行機(jī)制，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的經(jīng)營(yíng)奇跡。

（二）京瓷公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

“哲學(xué)共有”是京瓷成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念基石。京瓷的經(jīng)營(yíng)理念得到了全體員工的深度認(rèn)同，在全體員工中萌生出了真正的伙伴意識(shí)，使得他們能毫無疑義、心甘情愿地全力埋頭工作。在此基礎(chǔ)上，京瓷將“作為人，何謂正確”作為一切事情的判斷基準(zhǔn)，而不是“作為京瓷，何謂正確”，更不是“作為經(jīng)營(yíng)者的我個(gè)人，何謂正確”，因其具有普遍性，所以能夠?yàn)槿w員工所共有。由此，京瓷成功構(gòu)建了其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)體系，包括“敬天愛人”“以心為本的經(jīng)營(yíng)”“貫徹現(xiàn)場(chǎng)主義”“做出無私的判斷”“堅(jiān)持正確的為人之道”“深懷感謝之心”“熱愛工作”“自利與利他”“銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”及“定價(jià)即經(jīng)營(yíng)”等內(nèi)容。憑借“哲學(xué)共有”，京瓷公司形成了得到全體員工高度認(rèn)同的價(jià)值觀體系，為公司所屬各阿米巴獨(dú)立自主地展開經(jīng)營(yíng)并形成績(jī)效協(xié)同奠定了堅(jiān)實(shí)的思想理念基礎(chǔ)。

（三）京瓷公司的單位時(shí)間核算制

基于經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，京瓷建立了直接為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，形成了京瓷七大會(huì)計(jì)原則，包括現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則、一一對(duì)應(yīng)原則、肌肉型經(jīng)營(yíng)原則、完美主義原則、雙重確認(rèn)原則、提高核算原則和玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則。基于“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則和京瓷會(huì)計(jì)原則，京瓷構(gòu)建了“單位時(shí)間核算制”，并以此作為開展阿米巴經(jīng)營(yíng)的管理基石。

“單位時(shí)間核算制”以“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”為基礎(chǔ)，用阿米巴創(chuàng)造出來的總附加價(jià)值除以與之對(duì)應(yīng)的由其耗費(fèi)的總勞動(dòng)時(shí)間，計(jì)算出單位時(shí)間附加價(jià)值;以制造部門阿米巴為例，附加價(jià)值指銷售額減去生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的材料費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、除勞務(wù)費(fèi)之外的所有經(jīng)費(fèi)開支，即單位時(shí)間核算=（對(duì)外出貨+內(nèi)部銷售-內(nèi)部采購(gòu)-費(fèi)用）÷總時(shí)間（稻盛和夫，2009）[1]103-129。物資或服務(wù)在各阿米巴之間流動(dòng)時(shí)，按照含有各自附加價(jià)值的內(nèi)部交易價(jià)格來結(jié)算。公司內(nèi)部交易價(jià)格是由各阿米巴根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行定價(jià)，即從市場(chǎng)的角度來評(píng)價(jià)所有阿米巴的價(jià)格、質(zhì)量和交貨期。內(nèi)部交易價(jià)格首先由各阿米巴相互協(xié)商確定，如果自行協(xié)商不能達(dá)成一致，則由上級(jí)及熟悉業(yè)務(wù)的高級(jí)主管裁定（稻盛和夫，2009）[1]57-59。通過這樣的方式，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力及價(jià)格的波動(dòng)就可以在所有阿米巴之間傳導(dǎo)，使得各阿米巴能根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)向及時(shí)地調(diào)整各自的經(jīng)營(yíng)。這樣使得所有阿米巴都能切實(shí)感受到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，使其成為成本與效率控制中心，同時(shí)也是利潤(rùn)中心。

各阿米巴將單位時(shí)間核算作為最重要的績(jī)效指標(biāo)，結(jié)合各自的經(jīng)營(yíng)實(shí)際設(shè)定階段性（年度或月度）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。阿米巴有3種途徑可以提高單位時(shí)間核算：一是增加銷售額，二是降低成本和費(fèi)用，三是縮短勞動(dòng)時(shí)間即提高工作效率。由于單位時(shí)間核算能精準(zhǔn)反映阿米巴的業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)果的附加價(jià)值，因此各阿米巴能根據(jù)上一個(gè)核算周期的單位時(shí)間核算快速分析出各自經(jīng)營(yíng)中存在的問題，并從以上3個(gè)方面設(shè)法改善下一個(gè)核算周期的單位時(shí)間核算?；趩挝粫r(shí)間核算制，阿米巴不僅有了反映其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)化的“儀表盤”，還使得其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诠緝?nèi)部各阿米巴之間實(shí)現(xiàn)了橫向比較。

京瓷的單位時(shí)間核算數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)結(jié)算數(shù)據(jù)高度一致，真實(shí)地反映著整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)況。憑借單位時(shí)間核算制，京瓷可以對(duì)所有阿米巴的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和管理，通過數(shù)據(jù)讓經(jīng)營(yíng)變得玻璃般透明，使得將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)交給現(xiàn)場(chǎng)去管理成為現(xiàn)實(shí)。相對(duì)于單位時(shí)間核算的絕對(duì)數(shù)字而言，京瓷更加注重單位時(shí)間核算的改進(jìn)情況以及這些改進(jìn)是怎樣實(shí)現(xiàn)的，即經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量比經(jīng)營(yíng)的結(jié)果更為重要。對(duì)于創(chuàng)造了優(yōu)秀業(yè)績(jī)的阿米巴，京瓷會(huì)對(duì)其所取得的成績(jī)予以公開的表彰和肯定，卻不將單位時(shí)間核算結(jié)果與員工的工資待遇直接掛鉤，其激勵(lì)導(dǎo)向時(shí)刻與企業(yè)總體績(jī)效保持一致，引導(dǎo)各阿米巴和員工朝著組織總體績(jī)效最大化而努力。單位時(shí)間核算制使得各阿米巴能在追求各自利益最優(yōu)化的同時(shí)通過阿米巴組織之間的利益鏈管理實(shí)現(xiàn)公司利益最大化（上總康行等，2010）[3]8-10。

（四）京瓷公司的動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制

動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制是京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵之一在于阿米巴的組織建設(shè)。在京瓷，稻盛和夫要求所有阿米巴組織都必須因應(yīng)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化而不斷變形進(jìn)化。在如何劃分阿米巴組織方面，京瓷堅(jiān)持要滿足3項(xiàng)條件：其一是劃分出來的阿米巴應(yīng)為易于掌握其收支狀況的獨(dú)立核算單位;其二是劃分出來的阿米巴應(yīng)具有相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)范圍，擁有一定的價(jià)值創(chuàng)造的空間;其三是利于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和大政方針。這種組織細(xì)分并非一勞永逸，而是要根據(jù)經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)、技術(shù)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情況靈活調(diào)整，做出迅速反應(yīng)，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。阿米巴組織本質(zhì)上是一組虛擬產(chǎn)權(quán)束，其動(dòng)態(tài)劃分的均衡點(diǎn)是產(chǎn)生的邊際成本等于邊際收益，由此便能使阿米巴的外部收益持續(xù)內(nèi)部化，使激勵(lì)效應(yīng)最大化（劉方龍等，2014）[5]139-140。

（五）京瓷公司的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制

阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制為京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的有效運(yùn)行提供了“領(lǐng)導(dǎo)力分身”。京瓷公司通過經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（理念）和信息共享來提升員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，使得員工在完成自己的工作目標(biāo)之后能感受到工作的成就感和人生意義。在全員參與經(jīng)營(yíng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的作用至關(guān)重要。為了更好地卸除和化解各阿米巴之間的自我保護(hù)與利益糾紛，京瓷極力倡導(dǎo)公平、公正、正義、誠(chéng)實(shí)、努力、勇氣等質(zhì)樸的價(jià)值觀，努力保持并培育崇高的倫理觀和公司風(fēng)氣，在培養(yǎng)和選用阿米巴領(lǐng)導(dǎo)時(shí)特別注重人才對(duì)京瓷經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的認(rèn)同度及個(gè)人人格。

稻盛和夫認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)必須具有完美人格，能夠自我約束、自我磨練。他對(duì)人才的要求是德應(yīng)重于才，并用人生方程式來解釋：人生或工作的結(jié)果=思維方式×熱情×能力，思維方式即人生態(tài)度，就是哲學(xué)、思想、倫理觀等，即包括前述各項(xiàng)在內(nèi)的“人格”;如果人格邪惡或扭曲，能力越強(qiáng)、熱情越高所帶來的負(fù)面結(jié)果就越大;成就事業(yè)需要“自燃型”的人，努力和忠誠(chéng)比能力更重要。深沉厚重為人才的第一等資質(zhì)，而領(lǐng)導(dǎo)人則必須具備時(shí)時(shí)深入思考事物本質(zhì)的深沉厚重的性格，做到謙虛、公正、有勇氣和樂觀開朗（稻盛和夫，2012）[10]62-64。

在培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人方面，京瓷注重經(jīng)營(yíng)高層對(duì)各部門的指導(dǎo)與評(píng)價(jià)，利用各種可能的機(jī)會(huì)諸如各種會(huì)議、談話等對(duì)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行教育，尤其注重對(duì)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的思想理念和工作態(tài)度的引導(dǎo)和培育。在選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，京瓷提倡實(shí)力主義反對(duì)充滿溫情主義的排資論輩，即不問年齡和閱歷，提拔德才兼?zhèn)?、充滿工作熱情、受到他人尊敬和信任的真正有才之人，讓其走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

（六）京瓷公司的利益協(xié)調(diào)機(jī)制

利益協(xié)調(diào)機(jī)制是各阿米巴形成利益協(xié)同的關(guān)鍵，是京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)取得有效性的重要保障。由于各阿米巴是獨(dú)立核算、獨(dú)立開展經(jīng)營(yíng)的，因此部門之間的利益沖突就在所難免。京瓷構(gòu)建了一套有效的利益協(xié)調(diào)機(jī)制來解決這個(gè)問題。首先，京瓷大力推行經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀的教育，培育集體意識(shí)，注重公司整體利益，讓所有員工尤其是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人擁有一套正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這樣阿米巴就會(huì)自行努力消除利己主義所導(dǎo)致的沖突，協(xié)調(diào)個(gè)體利益與整體利益之間的關(guān)系。其次，在設(shè)計(jì)單位時(shí)間核算制的核算規(guī)則時(shí)，公司充分考慮了各阿米巴的價(jià)值創(chuàng)造與核算結(jié)果之間的關(guān)系，在內(nèi)部交易定價(jià)、公共勞動(dòng)時(shí)間的分配及成本費(fèi)用的分?jǐn)偵弦呀?jīng)盡可能做到了公平和公正，從制度的頂層設(shè)計(jì)上就避免了重大利益沖突的發(fā)生。再次，與其他公司偏重于對(duì)員工個(gè)人的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不同，京瓷有策略地重視對(duì)績(jī)效優(yōu)良的阿米巴和員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)，讓那些為公司發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的阿米巴和個(gè)人能夠得到其他部門和員工的認(rèn)可和崇敬。各阿米巴的單位時(shí)間核算結(jié)果不與員工工資待遇直接掛鉤，這使得阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人及其他所有成員跳出阿米巴的框框從全局的立場(chǎng)上做出正確的判斷從而化解沖突成為可能。最后，京瓷推行內(nèi)部仲裁機(jī)制，當(dāng)阿米巴之間發(fā)生利益沖突經(jīng)自行協(xié)商而無法解決時(shí)，更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)出面調(diào)停，直至做出公平的裁定。

（七）京瓷公司的績(jī)效溝通機(jī)制

以單位時(shí)間核算制為基礎(chǔ)，京瓷構(gòu)建了一套完善而高效的績(jī)效溝通機(jī)制，它是阿米巴經(jīng)營(yíng)高效運(yùn)行的溝通平臺(tái)、潤(rùn)滑劑和加速器。京瓷所屬各阿米巴每天的生產(chǎn)、成本費(fèi)用、勞動(dòng)時(shí)間等核算項(xiàng)目數(shù)據(jù)會(huì)在第二天以日?qǐng)?bào)的形式發(fā)送到其他各部門。這樣，各阿米巴就可以據(jù)此計(jì)算出每天的總計(jì)、截至當(dāng)天的當(dāng)月累計(jì)及每天的單位時(shí)間核算結(jié)果。京瓷會(huì)利用晨會(huì)、總結(jié)會(huì)等形式將單位時(shí)間核算的衡量標(biāo)準(zhǔn)融入阿米巴的日常工作之中，所有員工對(duì)核算都具有極高的敏感度和熱情，而且對(duì)自己的個(gè)人工作如何影響核算都了如指掌。每個(gè)月第一個(gè)工作日，京瓷都會(huì)召開由全體員工參加的晨會(huì)，公布各阿米巴的核算業(yè)績(jī)，交流阿米巴為改進(jìn)核算所采取的活動(dòng)或計(jì)劃，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，讓全體員工充分了解公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，提高全體員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)和參與感，激發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，引導(dǎo)并鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高的業(yè)績(jī)水平。

由于各阿米巴所使用的單位時(shí)間核算表都是按公司規(guī)則統(tǒng)一編制的，各級(jí)管理者和員工通過單位時(shí)間核算表都能在最短的時(shí)間內(nèi)掌握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)化，因此單位時(shí)間核算制實(shí)質(zhì)上就成為公司內(nèi)部績(jī)效溝通的標(biāo)準(zhǔn)化話語(yǔ)體系，極大地提高了績(jī)效溝通的效率。

此外，在稻盛和夫的倡導(dǎo)下，京瓷公司還非常注重非正式溝通，舉行高頻率的內(nèi)部聯(lián)誼聚會(huì)活動(dòng)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人與員工在一起聚餐交流，經(jīng)營(yíng)者與手下員工在觥籌交錯(cuò)間以輕松愉快的方式交流經(jīng)營(yíng)中需要認(rèn)真對(duì)待的問題，既實(shí)現(xiàn)了高效率的溝通，又增進(jìn)了彼此之間的情感。

五、結(jié)論與啟示

通過上述分析，可以對(duì)京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織績(jī)效管理與協(xié)同做出解析：京瓷構(gòu)建的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（哲學(xué)共有）和管理會(huì)計(jì)體系（單位時(shí)間核算制）是協(xié)同管理各阿米巴績(jī)效的兩個(gè)重要基石;動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制是阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織基礎(chǔ)，其使得各阿米巴在整體上保持組織最優(yōu)化的同時(shí)也使得企業(yè)在組織形態(tài)上對(duì)環(huán)境具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，從而有效降低組織內(nèi)部消耗;通過阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制、績(jī)效溝通機(jī)制的綜合作用，使得各阿米巴能在其領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下獨(dú)立開展經(jīng)營(yíng)，有效化解利益沖突，從而團(tuán)結(jié)一心共同為組織的績(jī)效最大化而努力;而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力則是整個(gè)系統(tǒng)得以有效構(gòu)建與運(yùn)行的前提與動(dòng)力。

從上述分析當(dāng)中，我們還可以得到一些啟示：

第一，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)是一個(gè)涵蓋多重管理子系統(tǒng)的精致的績(jī)效管理系統(tǒng)，其兩大基石是穩(wěn)固堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制則是成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)，而阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制和績(jī)效溝通機(jī)制為所有阿米巴組織的協(xié)同運(yùn)行提供了保證。顯然，中國(guó)企業(yè)要想學(xué)習(xí)并成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)，僅僅學(xué)習(xí)或模仿其中的部分子系統(tǒng)，比如單位時(shí)間核算制等，是難以取得良好效果的。

第二，阿米巴經(jīng)營(yíng)必須與企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相統(tǒng)一。經(jīng)營(yíng)理念與管理系統(tǒng)的不協(xié)調(diào)卻是很多中國(guó)企業(yè)普遍存在的問題。一方面，對(duì)于稻盛和夫所強(qiáng)調(diào)的“樹立遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)者私心的大義名分”等理念，很多阿米巴經(jīng)營(yíng)的學(xué)習(xí)與實(shí)踐者尚未真正領(lǐng)悟和秉持。另一方面，企業(yè)的管理基礎(chǔ)還較為薄弱，缺少系統(tǒng)性的經(jīng)營(yíng)管理體系作為支撐，比如精細(xì)化的管理會(huì)計(jì)制度、授權(quán)、內(nèi)部交易定價(jià)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、IT系統(tǒng)等，而即使具備部分的支撐體系，也可能因其與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不協(xié)調(diào)，難以取得協(xié)同效應(yīng)，最終導(dǎo)致失敗。

第三，實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部利益協(xié)調(diào)機(jī)制與績(jī)效溝通機(jī)制的要求極高。京瓷通過“哲學(xué)共有”達(dá)成了高度的內(nèi)部信任度，這種信任度是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效溝通與利益協(xié)調(diào)的重要基礎(chǔ);通過構(gòu)建基于稻盛會(huì)計(jì)學(xué)的反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的單位時(shí)間核算制建立了精細(xì)化的管理會(huì)計(jì)制度，這種單位時(shí)間核算制也為企業(yè)內(nèi)部績(jī)效溝通提供了一套標(biāo)準(zhǔn)化的話語(yǔ)體系。反觀國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的信任度、包容度普遍不足，更缺少基于精細(xì)化管理會(huì)計(jì)制度的內(nèi)部績(jī)效溝通的標(biāo)準(zhǔn)化話語(yǔ)體系。這也是阻礙國(guó)內(nèi)企業(yè)成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要因素。

此外，京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功與經(jīng)營(yíng)者稻盛和夫的領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)，這也對(duì)一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了挑戰(zhàn)。

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