加強“三基”工作的實踐與探索

付長榮

摘 要：“三基”工作是油田企業(yè)全力推行并行之有效的一項基礎(chǔ)性工程。面對改革發(fā)展的不斷深化、企業(yè)精細管理的新形勢、新要求，如何持續(xù)提升“三基”管理效能，促進基層工作向規(guī)范化、精細化、系統(tǒng)化方向發(fā)展，文章結(jié)合工作實踐進行有益探索。

關(guān)鍵詞：“三基” 實踐 管理 改進

中圖分類號：F416.22

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-294-02

一、“三基”工作的基本實踐

按照油田以“三基”工作推動精細化管理的整體工作思路，社會化服務(wù)單位以爭創(chuàng)“優(yōu)質(zhì)服務(wù)杯”、“金銀牌基層隊”競賽活動為載體，從完善工作內(nèi)容、運行機制、量化考核、競賽考評等方面入手，融合日常工作，推行載體創(chuàng)新，夯實管理基礎(chǔ)，拓展管理內(nèi)涵，促使服務(wù)質(zhì)量和管理水平穩(wěn)步提升。

（一）建立完善“三基”工作運行機制

一是建立規(guī)范的工作運行標準。充分發(fā)揮“三基”辦公室職能作用，建立起自上而下、層次分明的“三基”工作組織體系，形成廣泛參與、有序運作的良好格局。通過編制實施方案、工作要點，逐級細化運行計劃、考核細則，明確了指導(dǎo)思想、活動目標、任務(wù)要求、組織領(lǐng)導(dǎo)、步驟方法、考核獎懲等內(nèi)容，使“三基”管理有章可循、有據(jù)可考。實施三級月度考評制度，加強對“三基”工作分級管理和過程控制。

二是配套完善的基礎(chǔ)工作制度。對各專業(yè)、各崗位、各系統(tǒng)的12類規(guī)章制度進行全面梳理、修訂、增補和整合優(yōu)化。編制包括38個專業(yè)隊191個工種608個崗位的《崗位責(zé)任制匯編》，強化崗位責(zé)任制和制度執(zhí)行力建設(shè)，基礎(chǔ)管理做到有標可依、獎罰有度，實現(xiàn)了以制度管人、以流程管事、崗位有其責(zé)、人人履其責(zé)的管理規(guī)范。

（二）持續(xù)提升基礎(chǔ)工作管理水平

一是搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是社會化服務(wù)單位“三基”工作的出發(fā)點和落腳點。以持續(xù)推進“四個體系”建設(shè)，深入開展文明和諧示范小區(qū)創(chuàng)建活動為載體，以“440”熱線為平臺開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)，用居民滿意度來檢驗“三基”工作成效。配套完善服務(wù)規(guī)范、服務(wù)承諾、首問負責(zé)、用戶回訪、質(zhì)量督察、責(zé)任追究等制度，員工按標準操作，用戶按標準監(jiān)督，上級按標準考核，實現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量標準化、服務(wù)行為規(guī)范化，考核評價常態(tài)化。

二是抓好主題活動。以強“三基”、精管理、提能力、保安全、創(chuàng)效益為主線，以“比學(xué)趕幫超”活動為抓手，有效融合各項主題活動的內(nèi)容和形式，做到統(tǒng)一組織管理、檢查評價和考核獎懲，全面夯實了管理基礎(chǔ)，推動經(jīng)營效益、安全生產(chǎn)、和諧穩(wěn)定、隊伍建設(shè)等基礎(chǔ)工作。

（三）實際運行中存在的具體問題

一是認識偏差降低“三基”管理效能。表現(xiàn)為：金牌隊常樹長青，其他隊緩滯不前，基層隊站之間缺乏相互交流，呈現(xiàn)向兩頭延伸發(fā)展的不平衡趨勢；金銀牌隊評選存在極個別的“輪流坐莊”現(xiàn)象，缺乏嚴肅有效性；對待專業(yè)數(shù)量少的基層隊“去異求同”，沒有全部納入“三基”管理范疇；由于生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)緊張、和諧穩(wěn)定工作壓力大，有的基層管理者對“三基”管理存在時松時緊或推諉現(xiàn)象。

二是缺乏完善有效的目標管理體系。通過創(chuàng)新載體、豐富內(nèi)容、督導(dǎo)考核、選樹典型等具體措施，“三基”工作的核心內(nèi)容、管理模式已健全明晰，分解了責(zé)任主體和工作標準，但對影響具體內(nèi)容、效果的基本節(jié)點和責(zé)任個體，缺乏嚴格的控制，沒有系統(tǒng)準確的評價，導(dǎo)致目標、要求不甚明確，基層隊站、班組在落實過程中容易產(chǎn)生各種誤區(qū)。

三是粗放管理影響著工作績效。突出表現(xiàn)在：為應(yīng)對各類檢查要求去“造資料”，沒在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加以利用、完善、更新，結(jié)果基礎(chǔ)資料越積越多、內(nèi)容浮空，額外增加負擔(dān)；三級文件籠統(tǒng)照搬上級規(guī)定，沒有認真分析、解讀，實用性差，執(zhí)行過程中由于作風(fēng)松垮或管理考核不到位，造成“有令不出”、屢禁不止、流于形式等現(xiàn)象，效力層層遞減，形成基礎(chǔ)管理漏洞。績效考核、成本管理、安全生產(chǎn)等基礎(chǔ)管理亟待進一步加強。

二、加強“三基”工作的思路與途徑

（一）健全控制有力的工作運行機制

強有力的機制決定著工作的力度和效果。主要包括宣傳灌輸?shù)乃枷胍I(lǐng)機制、規(guī)范運行的控制機制和獎懲分明的激勵機制。

首先，明確黨政主要領(lǐng)導(dǎo)“三基”建設(shè)的第一責(zé)任人，做到高度重視、親自組織謀劃，全程督促解決。建立“行政主導(dǎo)、黨委推動、部門聯(lián)動、齊抓共管”的工作機制。經(jīng)常性組織查找“漏洞”和“短板”，逐一彌補“漏洞”、接長“短板”，細化量化抓落實，有計劃、有步驟地推進實施，實現(xiàn)“活動驅(qū)動”向“機制驅(qū)動”轉(zhuǎn)變。

其次，按照“量化考核排序，末位警示淘汰”原則，在基層隊站實行“抓兩頭、促中間”的做法，強化對落后隊的指導(dǎo)、檢查和督促，使先進隊感受到追趕壓力、后進隊看到發(fā)展空間，消除不達標隊，體現(xiàn)主觀努力效果，創(chuàng)建優(yōu)勝劣汰的“三基”動態(tài)管理機制；通過定期檢查考核，階段評價分析，強化督導(dǎo)檢查，嚴格獎懲兌現(xiàn)，實現(xiàn)“三基”工作與日常生產(chǎn)經(jīng)營考核融合，打造長效工作機制。

第三，搭建學(xué)習(xí)交流平臺，組織現(xiàn)場觀摩和內(nèi)部經(jīng)驗交流，分類別培育、選樹、宣傳先進典型，營造“比學(xué)趕幫超”良好氛圍，展示基層工作的新思路、新舉措，用身邊的鮮活事例來引導(dǎo)基層員工增強開展“三基”工作的主動性和自覺性，積極探索加強“三基”工作的有效方法和途徑，

（二）構(gòu)建系統(tǒng)閉合的目標管理體系

縱向上按照基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作、基本功訓(xùn)練三個要素來確立總體目標，自上而下分解到基層單位、班組和個人，落實責(zé)任個體；橫向上結(jié)合工作實際和現(xiàn)有管理模式，按照項目、分項目、子項目、控制點等目錄對“三基”工作內(nèi)容依次分解，針對最基本的控制點制定措施要求；配套相應(yīng)的管理制度和工作流程，讓單位、部門和個人事先有明確量化的指標、事中有檢查考評、事后有獎罰兌現(xiàn)，從而建立起點面結(jié)合、界限清晰、約束有力、科學(xué)合理的目標管理體系。以三級隊（站）基礎(chǔ)工作為例，縱向上目標責(zé)任主體從班組設(shè)至崗位、個人，橫向上按照專業(yè)職能分為HSE、設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)、安全運行、成本核算、經(jīng)營收費、工程施工等管理項目，再持續(xù)細化至每個最基本點。然后根據(jù)組織機構(gòu)設(shè)置和崗位特征，制定科學(xué)實用的崗位工作標準和專業(yè)技術(shù)標準，針對控制主體不同和崗位差異，制定具體規(guī)范的保障措施和工序流程，對應(yīng)完善原始記錄、報表臺賬、信息數(shù)據(jù)庫等資料，通過實施層層細化的工作目標、規(guī)范運行的工作內(nèi)容、有效控制的管理機制，讓員工清晰的知道自己在什么時間該干什么、怎么干、干成什么樣，將“三基”總體目標具體落實到了每個環(huán)節(jié)、每個工作日和每個崗位。通過建立“三基”工作標準化管理網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起系統(tǒng)科學(xué)的目標管理體系，推動“三基”工作向全員、全方位、全過程精細化管理的方向發(fā)展。

三、改進基層管理的探索與做法

（一）提升管理技能?；鶎庸芾碚叱袚?dān)著對上級決策執(zhí)行、基層工作組織和執(zhí)行力引導(dǎo)的職能，具有“承上啟下”的重要地位，要注重培養(yǎng)、提升四種管理技能

1.拓展思維認知能力。通過學(xué)習(xí)政治、業(yè)務(wù)、法律，強化管理技能、方法的培訓(xùn)，增強積累，提升綜觀全局、把握關(guān)鍵、認真思考、扎實謀事的能力。

2.目標、流程管理能力。通過目標的量化、多級復(fù)核及PDCA的過程循環(huán)機制，促使各項工作運行過程更加明細可控，實現(xiàn)基層管理者由傳統(tǒng)的現(xiàn)場經(jīng)驗型向科學(xué)流程化管理轉(zhuǎn)變。

3.技術(shù)管理技能能力。指基層管理者具備管理范圍內(nèi)的工作所需的基本技術(shù)和具體方法，確保使每個人都最大限度分擔(dān)工作量，更好地指導(dǎo)下屬工作，成為受下級成員尊重的有效管理者。

4.人際示范能力。通過提升自身綜合素質(zhì)，發(fā)揮出磁場效應(yīng)和示范作用，凝聚團隊精神，增強基層隊伍主動執(zhí)行意愿。

（二）抓好班組管理。班組是企業(yè)的最基本的“細胞”組織，“三基”任務(wù)最終全靠班組引線穿針、落到實處，建議突出抓好四個方面

1.班組會議。班組會議包括交接班會（班前班后會）、現(xiàn)場會、座談會等。通過交接班會的“望聞問切”，發(fā)現(xiàn)職工身體、思想狀況是否“平安”、工作任務(wù)是否完成、管理措施是否落實；通過現(xiàn)場會的“言傳身教”，檢驗設(shè)備是否完整牢靠，深挖“三違”根源，現(xiàn)場掃除隱患；通過座談會的“情感互動”，處置員工生活中的一些困難和思想動搖，從而升華員工對班組樹立的歸屬感、親切感、責(zé)任感，牢固樹立主人翁意識。

2.勞動競賽。實踐證明，班組勞動競賽存在與培訓(xùn)相結(jié)合、緊密聯(lián)系實踐、面對面教學(xué)的特點和優(yōu)勢。通過評選“崗位明星”、“收費狀元”、“服務(wù)標兵”等形式，設(shè)置擂臺對抗賽、單項指標競賽等練兵場，開展以安全生產(chǎn)、修舊利廢、節(jié)能降耗等為主要內(nèi)容的班組勞動競賽活動，提高基層的勞動效率和生產(chǎn)效益。

3.合理化建議。合理化建議是企業(yè)員發(fā)揮工聰明才智的展現(xiàn)舞臺。因此要注重發(fā)揚班組成員參與管理、諫言獻策、技術(shù)攻關(guān)的積極性，把建議活動經(jīng)?；?、制度化，獎勵QC活動、小改小革等創(chuàng)新創(chuàng)效成果，實現(xiàn)“企業(yè)發(fā)展我成長”的共贏局面。

4.班組文化。以“零故障”和“零不良”為目標，從思想、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本管理等方面培育班組文明，倡導(dǎo)“該說的要說、說到的要做到、做到的要有記錄”的貫標做法和自主管理，實現(xiàn)工作程序化、操作標準化、責(zé)任崗位化、行動自覺化、價值最大化的班組管理文化。

（三）實施現(xiàn)場規(guī)范管理。通過區(qū)分生產(chǎn)現(xiàn)場的必需品和非必需品、規(guī)范工作秩序和行為，保持工作環(huán)境清潔有序、員工心情愉悅，更愿意為工作現(xiàn)場付出愛心和耐心，減少失誤，實現(xiàn)安全生產(chǎn)本質(zhì)化

1.規(guī)范工作現(xiàn)場。（1）現(xiàn)場定置管理，對辦公室、崗位值班室的辦公及個人用品，對生產(chǎn)現(xiàn)場的各類器材、設(shè)施、工器具進行整理和定置擺放；對資料進行歸整和分類擺放，使用完畢自覺歸位。（2）現(xiàn)場警示管理，對機泵、配電柜等設(shè)備（設(shè)施）按標準設(shè)置警戒線和警戒標語，以醒目的標識提示操作人員注意和規(guī)避操作風(fēng)險。（3）規(guī)范流程標識，對設(shè)備編號標識、管線標識和箭頭、電源開關(guān)標識、安全標識、危險化學(xué)藥品標識等進行統(tǒng)一規(guī)范。

2.規(guī)范工作行為。（1）把每日工作安排、關(guān)鍵運行參數(shù)、控制指標、值班信息等內(nèi)容進行可視化公布，使各級生產(chǎn)組織人員能夠清晰知道當日的工作任務(wù)、完成時間周期。既減少了工作安排中的信息失真失誤，也便于推動班組績效考核。（2）制定巡檢制度和檢查標準，規(guī)定了巡檢周期和復(fù)核方法，在崗位值班室、各巡檢點懸掛巡檢牌。（3）制作設(shè)備管理卡、工藝卡。把設(shè)備點檢的關(guān)鍵部位、正常運行參數(shù)、常規(guī)操作的標準作業(yè)程序予以明確，增強員工對設(shè)備管理的現(xiàn)場提示。（4）如實填寫崗位工作記錄，強化對流程關(guān)鍵點的控制和對崗位工作紀律的遵守。

（四）梳理崗位流程標準

從建設(shè)工作流程和落實崗位職責(zé)這兩個薄弱方面著手：

1.建設(shè)科學(xué)合理的工作秩序。按照責(zé)任個體的目標管理內(nèi)容，確定工作信息流程、值班干部巡檢流程、員工操作巡檢流程、問題匯報處理流程等具體事項，實施程序化管理。

2.確立工作落實的三級復(fù)核機制。即由交接班員工進行一級復(fù)核，班組長巡檢跟蹤并通過日報表進行二次復(fù)核，值班干部抽查進行三次復(fù)核，有效保證崗位職責(zé)落實及當日工作完成質(zhì)量的監(jiān)督。

（五）優(yōu)化內(nèi)部培訓(xùn)機制

1.規(guī)范設(shè)計培訓(xùn)方式。結(jié)合三支隊伍現(xiàn)狀，針對調(diào)查需求制定培訓(xùn)計劃，分層次設(shè)置培訓(xùn)科目，采取互動式、換位式、講授式、模擬案例等多種學(xué)習(xí)形式，提高員工員參與培訓(xùn)的積極性。

2.注重培訓(xùn)過程職責(zé)落實?；鶎蛹夹g(shù)人員是實施培訓(xùn)工作的一級負責(zé)人，班組長是二級負責(zé)人，基層管理者是審核人。加強層級控制，保證培訓(xùn)職責(zé)的落實。

3.強化培訓(xùn)效果復(fù)核。要充分挖掘自身現(xiàn)有資源，完善適合需求的技能訓(xùn)練場所。每月組織基層員工進行理論、實踐考試及培訓(xùn)效果評價，按照考試成績和評價結(jié)果對各級培訓(xùn)負責(zé)人進行相應(yīng)的獎懲。

參考文獻：

[1] 中石油長嶺氣田標準化精細受控管理模式的研究與應(yīng)用.互聯(lián)網(wǎng)文檔資源（http：//www.360doc.co），2014

（作者單位：中原油田第七社區(qū)管理中心 河南濮陽 457000）（責(zé)編：賈偉）