大型投資項目管控策略研究

王新紅( 中國石油蘭州石化公司 )

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大型投資項目管控策略研究

王新紅
( 中國石油蘭州石化公司 )

摘 要：提出了大型項目實現(xiàn)全過程管控的五個階段，即機會識別與評估階段，概念選擇階段，方案定義階段，實施執(zhí)行階段，項目運營階段。為了將項目從最初的機會識別按計劃進行到最后的機會實現(xiàn)，應(yīng)重點做好三方面工作：注重頂層設(shè)計，建立項目管理全生命周期的管控策略；重視項目前三個階段的工作投入，用有效方法保證并最大化項目投資價值；強化基礎(chǔ)工作，建立系統(tǒng)全面的項目管理體系，實現(xiàn)項目管理工具的標準化。

關(guān)鍵詞：大型項目；管控策略；項目管理；國際化

中國企業(yè)隨著“走出去”戰(zhàn)略從發(fā)展中國家邁向發(fā)達國家，合作伙伴也逐步變?yōu)閲H知名大公司，建立完善一套以最終投資決定（FID）為核心、以階段性決策為過程、以風險管理為基礎(chǔ)的項目管控體系，盡快與國際大公司在大型投資項目管理上實現(xiàn)從理念到方法、從程序到體系的接軌，在同一個平臺上平等合作，縮小在管理理念上的分歧和差距，提高項目管控的國際化水平，是我們在高端市場的投資合作中取得成功的基本要求。

項目管理的實質(zhì)就是將潛在機會變?yōu)樵鲋惮F(xiàn)實的全過程，并最終達到投資增值的目標。根據(jù)在國內(nèi)外參與項目建設(shè)的經(jīng)驗教訓，借鑒殼牌等國際大公司在大型油氣項目管理中的做法，筆者對如何有效制定大型項目的整體管控策略做了一些研究，希冀?jīng)Q策高層從項目初始階段就對大型項目的全過程管理有一個清晰的認識，把握住應(yīng)關(guān)注的重點。

1　大型項目整體管控策略階段劃分

一般來說，一個項目從機會的提出到機會的實現(xiàn)，可以分為5個階段，每個階段的分界點以當前階段的里程碑事件為標志，這個里程碑就是項目階段決策點。

1）機會識別與評估階段。這是項目投資機會實現(xiàn)過程的第一階段，主要通過全面了解項目價值實現(xiàn)的規(guī)模、成功的前提條件、風險及不確定性等開展機會的識別和評估，審核該階段的關(guān)鍵研究成果，對該階段是否達到預定目標并進入下一階段繼續(xù)推進項目做出決策。

2）概念選擇階段。一旦決策進入該階段，就要對實現(xiàn)該項目機會的各種方案進行全面研究比選，進一步識別管理的技術(shù)和非技術(shù)風險，通過對入選方案的審核，決定推薦的優(yōu)化方案，經(jīng)決策機構(gòu)審批后，進入基礎(chǔ)設(shè)計階段。

3）方案定義階段。這個階段主要是對推薦的方案進行初步技術(shù)設(shè)計，綜合考慮項目所在國的法律規(guī)范要求、技術(shù)工藝的先進性和實用性、項目投資經(jīng)濟評價等，完成項目規(guī)格書等重要文檔，通過規(guī)定的強制性關(guān)鍵審核審計，在滿足股東投資預期的前提下，經(jīng)最高決策機構(gòu)的審批通過后，方可進入實施執(zhí)行階段。其里程碑事件就是投資方宣布最終投資決定（FID），意味著項目通過前期的機會研究與論證，正式進入投資建設(shè)階段。

4）實施執(zhí)行階段。依據(jù)投資方對項目整體的管控能力，通過不同的合同策略，在該階段完成項目從詳細設(shè)計到采購、建設(shè)、試車、交工的全部工作。

5）項目運營階段。這是機會實現(xiàn)過程的最后階段，標志著最初的投資機會已從設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，開始了價值實現(xiàn)與增加的過程，項目進入正式操作運營，實現(xiàn)股東投資預期。

前3個階段統(tǒng)稱為項目前期，重點任務(wù)是識別并最大化商業(yè)投資機會的價值，項目前期工作完成的深度（Front-end Loading）對項目整體目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。項目前期通過細致深入的機會識別和方案設(shè)計，可將項目進入后期執(zhí)行階段的各類不確定性降到最低，最大程度地實現(xiàn)項目的投資價值（見圖1）。實施執(zhí)行階段的重點任務(wù)則是通過具體的施工組織活動確保實現(xiàn)前期已識別的投資價值。

從項目最初的機會識別，按計劃進行到最后的機會實現(xiàn)，必須對項目全生命周期5個階段實施有效管控，最終才能達到預期的投資目標，為此應(yīng)重點做好以下工作。

2　注重頂層設(shè)計，建立項目管理全生命周期的管控策略

項目管控的整體策略決定了項目成敗，項目高層決策者必須高度重視項目整體管控策略的制定，因為它將直接影響項目前期工作是否達到預期目標，并為項目后期的順利實施奠定堅實基礎(chǔ)。大多數(shù)戰(zhàn)略性的決定都應(yīng)當在項目選擇階段關(guān)閉之前做出。整體管控策略明確了項目的長期目標、管控范圍和手段，是確保完成項目投資、管控風險、充分利用人財物資源、實現(xiàn)項目投資價值最大化的戰(zhàn)略保障。項目整體管控策略應(yīng)重點關(guān)注以下兩個方面。

圖1　項目前期工作深度對項目最終結(jié)果的影響

2.1項目持續(xù)發(fā)展所需的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃

一個成功的項目需要對做什么和怎么做有一個長期戰(zhàn)略性設(shè)計，在頂層規(guī)劃中，要有眾多更詳細、更全面的下一級分解計劃給予支持。

1）設(shè)施與資產(chǎn)長遠發(fā)展規(guī)劃。決策高層在計劃項目時就要制定一個覆蓋項目全生命周期的儲量資源、人力、財務(wù)等各個方面的長遠發(fā)展規(guī)劃，包括對將來的擴建、關(guān)停等提出戰(zhàn)略性規(guī)劃。根據(jù)筆者所在海外合資公司的具體情況，該規(guī)劃需每年審核，每兩年更新，這是公司制定5年規(guī)劃和年度工作計劃與預算的宏觀指導依據(jù)。

2）項目建設(shè)實施規(guī)劃。詳細描述如何完成項目，項目建設(shè)實施規(guī)劃在定義階段必須完成。隨著項目從最初的識別進入到定義、執(zhí)行階段，它越來越詳細具體，并用于檢查項目現(xiàn)狀，確保項目計劃、各項決定與當前項目目標一致，這個規(guī)劃也是團隊溝通與決策的工具。對大型項目而言，項目建設(shè)實施規(guī)劃是眾多各自獨立的專業(yè)管理計劃的簡要匯總，其內(nèi)容包括項目范圍、實施策略、進度、成本、組織機構(gòu)、合規(guī)與許可、風險管理、HSSE、采辦、質(zhì)量控制、運行前準備與審查、物流倉儲、人力資源、變更管理、信息技術(shù)、經(jīng)驗教訓、項目保證計劃、項目管理體系等。

3）運行操作及保障規(guī)劃。該規(guī)劃用于確保項目建設(shè)設(shè)施及其設(shè)計與將來的運行、維護、人員準備等緊密結(jié)合，該規(guī)劃在選擇階段就應(yīng)同步開始。其主要內(nèi)容包括運行準備與保證、采辦、組織機構(gòu)設(shè)計、HSSE、操作運行管理體系、操作成本等。

2.2項目成功實現(xiàn)所需的中短期核心管控策略

項目團隊在項目一開始時就要對項目進行全面清晰的機會界定。一方面要明確項目目標和實施范圍，另一方面要制定項目成功實現(xiàn)所需要的核心策略計劃，這些策略計劃應(yīng)隨著項目的不斷推進，在每個階段性決策點或在項目發(fā)生重大變更時進行更新完善。

1）利益關(guān)聯(lián)方管理計劃。利益關(guān)聯(lián)方管理計劃是對與項目有關(guān)系、有影響的內(nèi)外部利益關(guān)聯(lián)方的管理策略和管理方法。建立有效的利益關(guān)聯(lián)方管理計劃，旨在保證公司投資項目的有關(guān)信息能夠透明與開放，有助于利益關(guān)聯(lián)方表達期盼與關(guān)注，同時為項目決策層充分識別、討論與解決各方關(guān)注搭建溝通與互動平臺。通過不斷的對話溝通，有助于理順各方關(guān)注，提高項目決策的水平，可以避免項目決策層因單方面強推某些方案或決策而給項目將來的執(zhí)行和生產(chǎn)運營帶來非技術(shù)風險。

利益關(guān)聯(lián)方計劃主要包括：明確項目的商業(yè)目標和外界的關(guān)注和擔心，識別利益關(guān)聯(lián)方并根據(jù)其重要程度進行優(yōu)先排序，對關(guān)鍵利益關(guān)聯(lián)方進行深度分析和全面標識，制定各類關(guān)聯(lián)方溝通策略。

2）項目路線圖。路線圖覆蓋上述項目發(fā)展5個階段，包括項目機會實現(xiàn)計劃中的主要因素（見圖2）。該路線圖要確定3個問題：項目各個階段需開展哪些活動？誰來管控和承擔這些活動？如何保證這些活動和程序的質(zhì)量？路線圖實質(zhì)上是項目團隊與項目決策層之間合同關(guān)系的一部分，要在項目開始的最早期就要制定出來，并且根據(jù)項目界定內(nèi)容的變化而隨時更新。一般來說，路線圖中所包括的要素可以根據(jù)具體項目情況進行必要的簡化，避免過度繁雜。

3）項目整體的合同策略。在一個大型油氣項目中，外部承包商提供的物資、設(shè)備和服務(wù)通常占據(jù)項目80%以上的投資費用，對此，在項目伊始高層決策者就要為整體項目制定一個指導性的合同采辦策略。與單個的合同策略不同，整個項目的合同采辦策略需要對外包的各類工作進行分析評價，制定出適合該類工作任務(wù)的合同價格模式，例如總價合同、單價合同、人工時計費合同、實報實銷合同等，綜合評判后制定出整體的合同采辦策略。

制定合同采辦策略時需要重點了解4個方面的內(nèi)容：現(xiàn)有市場能為項目做什么，市場競爭程度，項目所在地的政治與法規(guī)環(huán)境，當?shù)鼗蟆Ｖ贫ê贤赊k策略可利用合同策略矩陣，主要針對服務(wù)（例如鉆井、設(shè)計、建設(shè)、運輸后勤等）、材料物資、設(shè)備等做出矩陣。以海上氣田開發(fā)為例（見表1），根據(jù)劃分的4個分項工程，從設(shè)計到試運8個不同階段，制定不同的合同策略。

為使合同實施的計劃更為具體，在整體項目的合同策略框架內(nèi)，需明確單個合同的實施方案。例如，采用何種合同類型，風險如何分擔與管控，合同付款機制，合同如

圖2　項目各階段路線圖模板

表1　海上氣田開發(fā)合同采辦策略矩陣

機會識別與評估概念選擇方案定義實施執(zhí)行項目運營何管理，招標與授標計劃安排等。

4）風險管理計劃。通過建立一套標準化的風險管理工具和量化評價標準等，實現(xiàn)對項目風險的管控，確保投資項目以正確的方式做正確的事。有效的風險管理是做出正確決策的基礎(chǔ)，因此應(yīng)當列入項目高層的管理日程。筆者所在的合資公司把項目所涵蓋的風險歸納為技術(shù)、經(jīng)濟、商務(wù)、組織、社會政治5個領(lǐng)域（見圖3）。其中，技術(shù)風險主要涉及項目技術(shù)領(lǐng)域的風險，例如儲量預測、新技術(shù)使用、HSE等；經(jīng)濟性風險主要包括與財務(wù)風險相關(guān)的高投資成本和操作成本，建設(shè)工期延誤、生產(chǎn)延期對財務(wù)融資投資回報帶來的風險等；商務(wù)風險主要包括合同承包商提供服務(wù)與產(chǎn)品時給項目帶來的風險，以及項目運行是否符合所在國的法律法規(guī)等風險；組織風險指的是項目治理結(jié)構(gòu)和團隊成員技能等帶來的風險；社會政治風險涉及項目在所在地國家的社會表現(xiàn)，例如對當?shù)匚幕?、社區(qū)健康安全、土著、環(huán)境、當?shù)鼗霉づc資源利用、稅收分配、當?shù)厣鐓^(qū)經(jīng)濟貢獻、公司聲譽等的各種影響。

風險管理在項目不同階段各有側(cè)重。在項目早期，風險管理的目的是通過充分認識與風險相關(guān)的各種研究成果，確保各相關(guān)決策正確；在定義及以后階段，風險管理則側(cè)重于避免工作走向錯誤。風險管理不僅指導人們規(guī)避和降低風險，也幫助人們認識和接受風險（見圖4）。

5）控制與保證計劃。針對項目各專業(yè)成果完成質(zhì)量情況，通過制定一套系統(tǒng)化、標準化的管控程序與審核評價活動，為項目團隊提供及時有效的建議，為項目決策層提供準確的決策依據(jù)?？刂婆c保證計劃是項目各個階段決策所必需的各專業(yè)工作、項目保證活動和成果清單，包括設(shè)計標準與規(guī)范、公司HSE管理體系及其他業(yè)務(wù)標準規(guī)范提出的強制性要求。用于指導項目團隊制定一系列具體的項目管控活動，以識別、保護并加強項目實現(xiàn)后的投資價值，表明各級各類風險正在被項目所管控?？刂婆c保證計劃不僅最大限度地確保當前項目的成功機會，也確保將其中的經(jīng)驗教訓傳遞到后續(xù)項目中。一個透明的項目價值監(jiān)督、控制規(guī)劃可在每個階段性決策門前，為項目決策層提供全面準確的決策依據(jù)。

項目保證活動主要包括，審計、審查、協(xié)查、價值提升活動、基本質(zhì)量控制與保證5個層次。審計的目的是對照給定的標準程序來檢查項目某個領(lǐng)域的工作程序是否合規(guī)；審查是檢查所提供的受檢文檔或成果是否符合要求；協(xié)查是通過項目團隊以外的專業(yè)人員為項目提供專家意見和業(yè)內(nèi)最佳做法咨詢；價值提升活動是利用已被證實行之有效的方法幫助項目增值；基本的質(zhì)量控制與保證則是項目每個內(nèi)部工作人員的職責。

圖3　項目風險類別劃分

圖4　項目不同階段的風險管理

3　關(guān)口前移，用有效方法保證并最大化項目投資價值

一般來說，“最大化項目投資價值”這一目標，主要通過全生命周期的成本最低、項目建設(shè)投產(chǎn)時間最短、產(chǎn)能最大、抓住市場機會等來實現(xiàn)。決策層要權(quán)衡這些價值驅(qū)動因素，尋求適合自身投資價值最大的動因。在制定策略層面上，以下3種做法有助于保證和最大化項目投資價值。

3.1重視項目前期工作投入

在項目發(fā)展的5個階段中，前3個階段對項目成功起著至關(guān)重要的作用。因此，項目決策者需要考慮在項目前期投入充足的時間、足夠數(shù)量的經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員，確保有效識別項目實現(xiàn)價值的動因，充分評估投資機會，存在的風險和不確定性，保證項目投資符合主要利益關(guān)聯(lián)方的目標。分析很多項目實例發(fā)現(xiàn)，一旦項目失敗，大家往往把責任歸咎于后期的施工階段。根據(jù)統(tǒng)計分析，施工階段出現(xiàn)的大量問題往往是前3個階段工作質(zhì)量不高、深度不夠、準備不充分所致。主要問題包括，前期投入的時間和資金不足、對項目成功實現(xiàn)的各個目標模糊不清、風險未能正確及時地識別與管理，以及缺乏切實可行的行動計劃。對此，可通過量化評估，做出該項目與同業(yè)競爭對手在同一項目階段的情況對比，讓投資者看到成功的可能性，并提出整改建議。

一是積極爭取政府政策資源，吸引創(chuàng)業(yè)項目和創(chuàng)業(yè)企業(yè)。2014年，Z公司與綿陽市科創(chuàng)園區(qū)政府簽署《共建中物院軍轉(zhuǎn)民孵化器協(xié)議》。2016年，Z公司與綿陽市科技局、綿陽市游仙區(qū)政府簽署《共建綿陽科技城軍民融合智能制造示范基地協(xié)議》，對入駐Z公司孵化器的企業(yè)房租實現(xiàn)兩免三減半的補貼。此外，入駐企業(yè)還可享受稅收減免、知識產(chǎn)權(quán)補貼以及科技項目優(yōu)先支持等優(yōu)惠政策，從而為孵化器入駐企業(yè)創(chuàng)造了良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，也增強了Z公司孵化器對創(chuàng)業(yè)項目和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的吸引力。

3.2開展對標管理

項目對標管理包括3個層面。

1）項目“健康體檢”。為確保項目前期工作深度達標，必須在項目前3個階段進行“健康體檢”，該體檢不僅是將項目日?？己酥笜伺c公司層面的指標進行比較，而且要對項目前期工作完成情況和質(zhì)量進行評估。這可以通過公司或集團內(nèi)部項目管理標準和指導規(guī)定中的工具進行。

2）成本和進度保證審查。該審查由項目之外的專家進行，對超過規(guī)定額度的大型投資項目，該審查必須在前3個階段的每一個階段末期進行；對投資額較低的項目，該審查至少要在做出最終投資決定（FID）前的定義階段完成。

3）外部對標。對超過公司設(shè)定的大型投資項目，在項目定義階段末、最高決策層做出最終投資決定前，應(yīng)該聘請全球知名的項目分析公司（例如IPA公司），根據(jù)項目現(xiàn)狀進行全方位對標分析、量化評價，預測項目進入實質(zhì)性投資、開始施工建設(shè)后的項目投資、工期及其有效性，同時對影響項目成功的潛在問題提出整改建議。全球?qū)酥饕u價5個指標：項目前期工作深度指標、項目團隊發(fā)展指標、項目管控指標、價值提升貢獻率指標和全生命周期投資有效性指標。

3.3開展項目決策性保證審核活動

1）項目管理保證。活動主要關(guān)注HSE、成本、進度、設(shè)計、合同采購、建設(shè)、運行、風險管理和標準應(yīng)用等技術(shù)類因素。主要開展兩個保證活動，一是一體化技術(shù)保證審核和成本進度審核，這類審核發(fā)生在評價、選擇、定義階段的末期，是一個系統(tǒng)化的審查，主要關(guān)注項目整體的技術(shù)集成能力，確保該階段的技術(shù)研究和應(yīng)用程度達到成熟，并足以支持接下來的價值保證審核。二是成本和進度保證審核。主要是評估前3個階段做出的項目投資和進度估算的質(zhì)量和精度，同時通過定量的風險分析，找出影響投資與進度目標實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素，為加強項目管控提供科學指導。審核結(jié)果將作為項目各階段末期價值保證審查（VAR）的必要條件。

2）項目價值保證審查（VAR）。主要通過對項目成本、進度、產(chǎn)能估算的全面深入審核，審查評估項目當前階段的經(jīng)濟評價關(guān)鍵性指標。例如，凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）、現(xiàn)金流等是否滿足股東要求，以決定項目是否繼續(xù)進行或終止，它關(guān)注的是非技術(shù)性因素。在進入每個決策門之前，必須由項目外部專家組執(zhí)行獨立審查，向最高決策層提供項目團隊的工作完成情況的客觀評價，幫助最高決策者識別和管理重大風險、機會和不確定性，確認各項工作質(zhì)量是否達到要求，提出是否可以進入下一階段的決策建議（見圖5）。隨著項目的不斷深入，這些價值保證審查也越來越細致和準確。尤其是項目做出最終投資決定（FID）之前的價值保證審查，對項目是否進入實質(zhì)性投資建設(shè)至關(guān)重要。根據(jù)項目的投資額和重要性或復雜性，該審核可以由地區(qū)公司或集團公司組織實施。

4　建立系統(tǒng)全面的項目管理體系，實現(xiàn)項目管理工具的標準化

全面識別項目管理涉及各個領(lǐng)域，筆者所在的合資公司將項目管理從全生命周期的角度細分為20個領(lǐng)域進行管控，實現(xiàn)項目管理體系的全覆蓋（見圖6），這20個領(lǐng)域分別由3部分組成，通過全面、具體、細致的項目管理文件，實現(xiàn)項目管理的全球標準化。

1）項目標準。項目管理所覆蓋的20個領(lǐng)域的標準需強制性執(zhí)行，這些是滿足企業(yè)和行業(yè)規(guī)范、國家法律法規(guī)的最低要求。標準明確規(guī)定了項目在各個階段所必須執(zhí)行的相關(guān)活動和要完成的各專業(yè)成果清單，這兩個方面是評價項目是否具備繼續(xù)推進的必要條件。雖然這20個項目管理領(lǐng)域的規(guī)定完成動作和工作成果各不相同，但都非常具體明確，指導性強。

圖5　項目各階段決策點路線

圖6　項目管理全領(lǐng)域

2）項目指導手冊。這是指導項目團隊如何用更為具體的手段、工具、方法，完成相關(guān)活動與成果的標準化工作手冊。它是根據(jù)多年的管理實踐和最佳做法總結(jié)出的一套實用做法、管理工具和模板，每個標準有一個以上詳細的工作指導手冊來支持，確保這20個領(lǐng)域的標準按要求得到落實。

3）價值提升實踐。針對實現(xiàn)項目設(shè)定目標并提高項目技術(shù)經(jīng)濟價值有顯著效果的13個方面，編寫管理提升活動工作程序與方法，稱之為價值提升實踐。這些實踐活動主要包括：標準與規(guī)格的選擇、合同與采購策略的研究制定、新建裝置設(shè)計等級研究、項目實施計劃與項目實施風險、裝置的設(shè)計運行率保證與可靠性、建設(shè)施工的可行性、價值工程、經(jīng)驗教訓、目標成本、風險管理等。每個專項價值提升實踐對項目團隊何時開展活動、具體步驟、方法、手段、工具、效果評價、內(nèi)控與外部保證等都進行了詳細的描述與規(guī)范。實施這些實踐活動有助于項目在滿足預期目標的基礎(chǔ)上，進一步提高經(jīng)濟與技術(shù)指標。

本文提出的大型項目管控策略及其手段與方法，在位于澳大利亞的與殼牌合資的一個上下游一體化油氣項目中得到了很好的實踐，將風險管理與合規(guī)管理理念貫穿項目管控的各個領(lǐng)域，管控策略清晰、管控體系全面、管控手段科學，有效規(guī)避了項目投資風險，實現(xiàn)了投資項目的科學決策。

參考文獻：

[1] 王新紅, 姚震, 趙月峰. 控制與保證體系在大型LNG項目最終投資決策前的應(yīng)用[J]. 項目管理技術(shù), 2013, 11 (9): 93-98.

[2] Opportunity and Project Management Guide[R].Shell Exploration & Production.

改回日期：2016-02-17

編輯：王立敏

編審：周 勇

The research of control strategy for large projects

WANG Xinhong
(Lanzhou Petrochemical Company of CNPC)

Abstract：Тhе fivе рhаsеs оf full-рrосеss соntrоl(xiāng) in lаrgе рrоjесts inсludе орроrtunitу idеntifiсаtiоn аnd аssеssmеnt, соnсерt sеlесtiоn, sоl(xiāng)utiоn dеfinitiоn, еnfоrсеmеnt аnd рrоjесt ореrаtiоn. In оrdеr tо imрlеmеnt thе рrоjесt suссеssfullу frоm bеginning tо thе end, the three aspects should be emphasized: making plan for the top level design and setting up the life-cycle control strategy for the project management; paying attention to the last three stages of involvement and implementing effective approaches to protect and maximize the value of project; intensifying the basic work and building an all-inclusive project management system to achieve the standardization of project management tools.

Key words：large project; control strategy; project management; internationalization

收稿日期：2015-12-03