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    大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷(xiāo)商壓貨血案

    2016-07-07 22:02段文智
    關(guān)鍵詞:老高廠家經(jīng)銷(xiāo)商

    段文智

    轉(zhuǎn)型期的經(jīng)銷(xiāo)商,尤其要有品牌群組合概念。哪些品牌牌子、利潤(rùn)都不錯(cuò)?哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤(rùn)稀薄,甚至以過(guò)度侵蝕自己及渠道利潤(rùn)來(lái)獲得增長(zhǎng)?

    2015年,老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

    看著越來(lái)越糟糕的數(shù)據(jù),老高越來(lái)越膽戰(zhàn)心驚。

    老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷(xiāo)商,在別人看來(lái),在省會(huì)中心地帶,擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán),前邊四層辦公樓,后邊大片庫(kù)房,近百臺(tái)車(chē),200多人的團(tuán)隊(duì),生意夠大夠土豪。

    可事實(shí)上,老高從這家品牌身上掙得的利潤(rùn)卻是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市場(chǎng)成本,每月七八百萬(wàn)元銷(xiāo)售額,利潤(rùn)不足10萬(wàn)元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑,鬧心憋屈,掙這幾個(gè)錢(qián),不是廠家的裝卸工是什么!

    與老高一樣,A企業(yè)的多數(shù)客戶,正面臨著一個(gè)普遍難題:銷(xiāo)售額提高很多,卻時(shí)不時(shí)虧損?

    但即便如此,2016年來(lái)自廠家的巨大增長(zhǎng)壓力依舊沒(méi)有放松的跡象。

    終于,在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷(xiāo)商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說(shuō)翻就翻”之后,老高堅(jiān)定了退出的決心,要知道,老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶,配合好,執(zhí)行強(qiáng),可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒(méi)有完成任務(wù),就被廠家拆分了,這讓老高感到刺骨的寒意。

    逼迫在花樣翻新

    2013年到2014年,A企業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng),年均增長(zhǎng)率達(dá)到了30%,但增長(zhǎng)動(dòng)力是一樣的:密集分銷(xiāo),核心是“加車(chē)加人”“密集鋪市”和“促銷(xiāo)投入”。

    但越來(lái)越明顯的是,靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長(zhǎng)格局,已經(jīng)不可能無(wú)限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長(zhǎng)的源泉了。

    首先,擴(kuò)張?jiān)絹?lái)越困難,能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了,渠道越來(lái)越飽和;

    其次,競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,為了搶占份額,價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài),利潤(rùn)越來(lái)越薄。

    2015年初,面對(duì)董事會(huì)要求年度增長(zhǎng)40%的目標(biāo),營(yíng)銷(xiāo)高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略,要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

    其一,開(kāi)發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品,毛利高,讓經(jīng)銷(xiāo)商有錢(qián)賺,同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤(rùn)矩陣;

    其二,強(qiáng)硬要求經(jīng)銷(xiāo)商復(fù)制廠家管理模式,經(jīng)銷(xiāo)商要建立巡查隊(duì)伍,要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系,對(duì)配送員工資進(jìn)行改革,實(shí)行專車(chē)專送,用“排他性”條款高效占用配送資源;

    其三,加大促銷(xiāo)檢核力度,費(fèi)用必須專款專用,必須100%落地,避免經(jīng)銷(xiāo)商截留,錢(qián)要花到市場(chǎng)上,從而壓出渠道銷(xiāo)量極限來(lái)!

    在營(yíng)銷(xiāo)高層看來(lái),“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”,費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤,才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此,他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程:

    1.任務(wù)分解

    任務(wù)自上而下分解,總部分給大區(qū),大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成,每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤(pán),就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后,經(jīng)銷(xiāo)商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長(zhǎng)40%”的目標(biāo)不少。

    2. 合同簽訂

    要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷(xiāo)量責(zé)任狀,為確保新產(chǎn)品推廣成功,還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷(xiāo)量責(zé)任狀,輔以銷(xiāo)售提成,目的只有一個(gè),把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷(xiāo)商捆綁在一起,逼出各自的極限來(lái)!

    由于是大品牌,加上各種威逼和利誘,老高們雖然很有意見(jiàn),但最終還是被迫簽了合同。

    3. 費(fèi)用逼迫

    首先,將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理,將數(shù)只占銷(xiāo)量半壁江山的產(chǎn)品,實(shí)行隨車(chē)搭贈(zèng),但拿到這筆費(fèi)用是有條件的:以經(jīng)銷(xiāo)商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn),按照銷(xiāo)售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼,完成95%,費(fèi)用全額補(bǔ)貼,低于95%,分坎級(jí)扣除一定比例,要是低于70%,那一分也沒(méi)有。設(shè)置70%,那是要確保2015年銷(xiāo)量至少不會(huì)負(fù)增長(zhǎng)。

    其次,單獨(dú)申請(qǐng)的促銷(xiāo)活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷(xiāo)售額掛鉤,只有規(guī)劃量和月銷(xiāo)售額都達(dá)標(biāo),才能拿到全額費(fèi)用,否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用,但月銷(xiāo)售額達(dá)成率最低是70%,低于這個(gè)數(shù),促銷(xiāo)費(fèi)用只能報(bào)銷(xiāo)50%。

    最關(guān)鍵的是,A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷(xiāo)商毛利,執(zhí)行的促銷(xiāo)活動(dòng),要限定供貨價(jià)和出貨價(jià),老產(chǎn)品,經(jīng)銷(xiāo)商毛利不得超過(guò)10%,新產(chǎn)品,毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利,進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。

    最后,大區(qū)、銷(xiāo)售部、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類(lèi)促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查,一旦查出問(wèn)題,除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外,還要重罰。

    過(guò)度逼迫引發(fā)的“血案”

    2015年,老高被綁架了:因?yàn)榇黉N(xiāo)費(fèi)用是自己墊付的,所以為了掙出費(fèi)用和開(kāi)銷(xiāo),老高只能壓貨。不單老高,A廠家多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商,也都被迫選擇壓貨。

    問(wèn)題是,壓貨之后,麻煩才剛剛開(kāi)始:

    1.因?yàn)閴贺?,老高銷(xiāo)售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫(kù)存,到了月底,為了拿到費(fèi)用,不得不繼續(xù)沖量,如此反復(fù)循環(huán)。這樣,扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷(xiāo)售節(jié)奏,扭曲的銷(xiāo)售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲,否則就難以為繼。

    2.壓貨壓多了,產(chǎn)品新鮮度自然就差,為了處理舊貨,廠家的辦法是,只管高端產(chǎn)品處理,而且要集中回收清點(diǎn),費(fèi)用嘛,按照到岸價(jià),你一半,我一半!至于返貨成本,以及低端產(chǎn)品處理,廠家壓根就不管。于是,老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

    3.頻繁處理舊貨,不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象,而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣(mài)位置和機(jī)會(huì)。

    4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略,為了做大新產(chǎn)品,由大區(qū)牽頭,自上而下為經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量,考核經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長(zhǎng)率,也就是限定經(jīng)銷(xiāo)商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量,如果未完成計(jì)劃,就予以強(qiáng)配。這樣,在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候,老高又被壓了一堆庫(kù)存。相反,總部從人為拔高的銷(xiāo)售報(bào)表中得出了虛假信息,于是繼續(xù)逐月增加任務(wù),而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì),接著再壓。

    5.雖然后來(lái),A廠家要求,當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%,否則即視為壓貨,要對(duì)區(qū)域予以重罰。但上有政策,下有對(duì)策,一線常用的辦法是:要不在當(dāng)月23日壓一批大單子,要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨,這無(wú)疑放大了老高們的銷(xiāo)售、資金和利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn),要知道,A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天,為了不砸到手里,老高只能平進(jìn)平出,甚至低價(jià)拋售,這不是虧損是什么!

    老高很快力不從心了。2015年11月,老高費(fèi)盡氣力,依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒(méi)有完成,A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū),要求述職,并且強(qiáng)調(diào),那三個(gè)月欠賬,年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外,還要落實(shí)到紙面,簽訂責(zé)任狀!否則,就考慮市場(chǎng)拆分!

    老高很生氣,說(shuō)來(lái)說(shuō)去,還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬,擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來(lái)的貨以及高庫(kù)存,還不是我自己去想辦法?

    隨后的事,讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù),周新對(duì)老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮,什么鋪市率不足啦,什么終端表現(xiàn)弱啦,總之,意圖昭然若揭,那就是你老高的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)弱化,這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且,周新還不時(shí)來(lái)老高這視察,夾槍帶棍,威脅要搞市場(chǎng)拆分!

    比老高更悲催的是老劉。

    兩年前,老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召,砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌,專心做A品牌的“專營(yíng)”代理商,而且還開(kāi)設(shè)了不少終端“專營(yíng)”店。周新大加贊賞,大會(huì)小會(huì)表?yè)P(yáng)之外,總部來(lái)了人,都往老劉那里帶。

    這兩年,周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶,效果很不錯(cuò)。拿2014年來(lái)說(shuō),老劉率先任務(wù)撞線,可誰(shuí)都知道,老劉是壓貨壓出來(lái)的。到了2015年,因?yàn)?014年基數(shù)高,老劉拼了大半年老命,還是沒(méi)能完成任務(wù),而且很明顯,隨著欠賬隨來(lái)隨多,老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

    標(biāo)桿沒(méi)有起到標(biāo)桿的作用,這嚴(yán)重影響了所在大區(qū),所以,2015年10月份,周新拆分了老劉。

    因?yàn)樽詮U武功,手頭沒(méi)有幾個(gè)知名品牌,面對(duì)周新的霹靂手段,老劉不得不忍氣吞聲。

    老高想,任務(wù)年年增長(zhǎng),總有一天,今天的老劉,就是明天的自己。

    與其投入巨大成本,忍受日益高昂的利潤(rùn)侵蝕,以及并不明朗的經(jīng)銷(xiāo)前途,還不如趁早退出。

    于是,2016年3月,春節(jié)剛過(guò),老高就不干了。

    拿逼迫保增長(zhǎng),前提是不能過(guò)度損害經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間

    在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,在更困難地培育全新增長(zhǎng)模式,和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)管理人員也支持這一選擇,他們更喜歡用“短、平、快”的打法,快速壓出渠道的極限來(lái),而經(jīng)銷(xiāo)商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

    至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”,不過(guò)是換了個(gè)馬甲,本質(zhì)上還是原來(lái)逼迫的路子。拿老高的遭遇來(lái)說(shuō),所謂“產(chǎn)品升級(jí)”,以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”,可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷(xiāo)量,可從更大的尺度來(lái)看,只會(huì)越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)和庫(kù)存這對(duì)矛盾,直到崩盤(pán)。

    老高放棄代理時(shí),周新還說(shuō):“我們企業(yè)2015年增長(zhǎng)率領(lǐng)跑行業(yè),你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下,把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了,那還不是數(shù)錢(qián)數(shù)到手軟?”

    可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問(wèn)題不是它品牌力有多強(qiáng),不是增長(zhǎng)率還在高位運(yùn)行,而是這種增長(zhǎng)模式是以過(guò)度犧牲經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)空間為代價(jià)的,是靠壓貨來(lái)拉動(dòng)的,而這注定不會(huì)長(zhǎng)久。

    反思:面對(duì)大品牌的壓貨式高壓,經(jīng)銷(xiāo)商如何拯救利潤(rùn)?

    1.要多元化經(jīng)營(yíng),不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

    像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇,但前提是,你得有退路。如果像老劉那樣,為了迎合廠家,自己自廢武功,踢掉其他同類(lèi)品牌,專心搞什么“專營(yíng)”代理商,搞什么終端品牌“專營(yíng)”店,那只會(huì)成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),到最后,只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

    經(jīng)銷(xiāo)商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤(rùn)稀薄,甚至以過(guò)度侵蝕自己及渠道利潤(rùn)來(lái)獲得增長(zhǎng)?哪些品牌牌子、利潤(rùn)都不錯(cuò)?在此之下,還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

    經(jīng)銷(xiāo)商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)思想,經(jīng)銷(xiāo)商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理,明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次,確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,提高產(chǎn)品組合盈利水平,提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

    只有多元化設(shè)計(jì),才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

    2.聚焦渠道分類(lèi)管理建設(shè),不要“貪多求全”

    對(duì)快消品企業(yè)來(lái)說(shuō),鋪市率是考核經(jīng)銷(xiāo)商的一個(gè)極有用手段。你說(shuō)任務(wù)高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說(shuō)明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn),那么單店庫(kù)存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f(shuō),和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道,能不能鋪貨?!

    但問(wèn)題是,有些網(wǎng)點(diǎn),或剛開(kāi)業(yè),或人流量不足,或?yàn)楂@得銷(xiāo)售費(fèi)用而過(guò)度囤貨,或不適合該類(lèi)產(chǎn)品售賣(mài),等等。不顧這些門(mén)店消化能力,“貪多求全”,“過(guò)度鋪市”,只會(huì)是鋪市率、陳列有了,可最終多數(shù)返貨,只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺(jué)中,經(jīng)銷(xiāo)商便遭受了隱性虧損。

    因此,經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣(mài),就大量鋪貨,要警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度鋪貨。

    終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事,也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類(lèi)型,而要逐步建立基于銷(xiāo)量劃分終端類(lèi)型的模式,再明確不同終端類(lèi)型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng),每類(lèi)產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),單次鋪貨底數(shù),以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫(kù)存件數(shù),最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn),提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

    3.經(jīng)銷(xiāo)商要管好自己的倉(cāng)庫(kù),同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

    很多大品牌業(yè)務(wù)人員,甚至管理人員,喜歡把經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的倉(cāng)庫(kù),很多時(shí)候,不經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商同意,直接替經(jīng)銷(xiāo)商下單,或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為,最令人不齒。為了完成任務(wù),結(jié)果把公司的庫(kù)存變成了經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存,把區(qū)域不適銷(xiāo)的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存。

    經(jīng)銷(xiāo)商要管好自己的倉(cāng)庫(kù),對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷(xiāo)、庫(kù)存要有清晰的判斷,不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,要關(guān)注庫(kù)內(nèi)產(chǎn)品的月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)率,用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷,來(lái)減少自己面臨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這樣,在廠家不合理配貨時(shí),才能有理有據(jù)予以反擊。

    4.優(yōu)化內(nèi)部管理,規(guī)避不合理的管理復(fù)制,減少隱形管理成本支出

    經(jīng)銷(xiāo)商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理,各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解,在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,減少隱形管理成本支出。

    尤其要注意,一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來(lái)說(shuō),該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷(xiāo)量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個(gè)省會(huì)城市,基本工資每人2000元,一輛車(chē)兩個(gè)人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車(chē)要多增加近3萬(wàn)元銷(xiāo)售收入,才能對(duì)沖基本工資的成本支出”,再加上運(yùn)營(yíng)成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩\?chē)專送”,以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成,運(yùn)營(yíng)成本十分巨大。因此,在渠道越來(lái)越飽和的背景下,當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí),經(jīng)銷(xiāo)商一定要警惕,因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來(lái)的利潤(rùn)。

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