全面推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級

近年來，山東能源集團結(jié)合自身實際，大膽探索，積極創(chuàng)新，淘汰退出沒有政策空間、市場空間和利潤空間的落后產(chǎn)能，堅決清理低效無效股權(quán)投資和各類無效占用資金，在優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、治理虧損企業(yè)、為企業(yè)減負瘦身、加快項目建設投資等方面取得積極成效。

一、在優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上實施“四個一批”

（一）優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市一批

能源集團對已上市的下屬山東新華醫(yī)療器械股份公司加大資本運營力度，對擬上市的山東玻纖公司引入戰(zhàn)略投資者投入資金來改善企業(yè)財務狀況。目前玻纖公司合規(guī)性整頓及上市申報工作正有序推進。2016年，能源集團還將推動日照森工、泰星化工、八一輪胎等權(quán)屬企業(yè)在新三板掛牌。

（二）潛力資產(chǎn)混改一批

通過合資合作、收購兼并、股權(quán)激勵等方式，引入集體資本和非公有制資本。2015年底，能源集團400多戶企業(yè)中，大部分企業(yè)已是股權(quán)多元化企業(yè)。2015年控股魯能菏澤煤電兩處礦井，增加煤炭資源5億多噸。2016年將重點推進山能重裝、八一輪胎等7戶企業(yè)混合所有制改革試點。

（三）低效資產(chǎn)退出一批

截至2015年底，集團低效無效資產(chǎn)較多。2016年，集團將采取內(nèi)部調(diào)劑、出售變現(xiàn)、合作盤活、關(guān)閉破產(chǎn)、資產(chǎn)重組等方式予以出清，強化無效低效資產(chǎn)處置。

（四）劣質(zhì)資產(chǎn)淘汰一批

根據(jù)國家有關(guān)部門制定化解煤炭過剩產(chǎn)能方案工作安排，集團已上報依法關(guān)閉淘汰、引導主動退出等擬退出的煤礦68處。同時，對特別困難單位制定處置方案，目前正在積極推進。

二、在虧損企業(yè)治理上實施“四個一批”

為進一步加大虧損企業(yè)治理力度，提高治理成效，對虧損企業(yè)實施“四個一批”，即：“核銷清退一批、移交處置一批、承包租賃一批、轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)一批”。一是對符合退出條件的過剩產(chǎn)能礦井、扭虧無望的“僵尸企業(yè)”，按照相關(guān)政策逐步關(guān)停退出。二是對產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰但資產(chǎn)（或股權(quán)）處置困難的虧損企業(yè)，成立資產(chǎn)管理公司，聯(lián)合山東國投、魯信集團等資產(chǎn)管理公司，劃轉(zhuǎn)剝離不良資產(chǎn)，實現(xiàn)專業(yè)化集中處置。三是對經(jīng)營規(guī)模較小、職工人數(shù)較少，在市場競爭中尚有一定競爭力的虧損企業(yè)，采取承包、租賃、托管等方式，進一步激活企業(yè)潛能，拓展盈利空間，實現(xiàn)扭虧為盈。四是對停產(chǎn)停建企業(yè)的資產(chǎn)、參股虧損企業(yè)的股權(quán)進行轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)，有效盤活低效無效資產(chǎn)，提高資產(chǎn)運營效率。

目前已有馬坊、洼里等虧損煤礦和金封焊寶、泰山鋁業(yè)等非煤虧損企業(yè)相繼關(guān)停；對泰山鋁業(yè)、平陰鋁業(yè)等單位的部分資產(chǎn)對外出租；對富祥煤礦、陽原白安礦業(yè)等單位實施了整體托管運營。2015年，集團商品煤成本有了較大幅度降低；虧損企業(yè)同比減虧幅度較大。

三、在減負瘦身上實施“三個一批”

按照“自然減員一批、外出創(chuàng)業(yè)一批、自謀生路一批”的思路控員提效，大力實施企業(yè)瘦身行動，減少了員工數(shù)量和人工成本。

（一）以上帶下，先“拆廟”再“搬神”，靠流程再造把冗員壓下來

一是機關(guān)先行一步“拆廟搬神”。突出專業(yè)化、扁平化的管控架構(gòu)，集團總部機關(guān)由16個職能部室調(diào)整為13個，各權(quán)屬企業(yè)機關(guān)壓減機構(gòu)40%以上。二是全面實施管理與生產(chǎn)流程再造。采取合并、精干、轉(zhuǎn)移等措施，解決環(huán)節(jié)多、戰(zhàn)線長等問題，由分散管理轉(zhuǎn)向集于一身的大采區(qū)管理。各生產(chǎn)礦井充分運用價值鏈管理法，將生產(chǎn)采區(qū)壓縮三分之二。三是強力推進技術(shù)減人、設備換人。裝備無人值守智能采煤工作面，打造“一礦、一面、一千萬噸、一千人”的輕型大礦典范。2015年集團原煤生產(chǎn)人員人均原煤產(chǎn)量和工效均有所提高。

（二）以外促內(nèi)，用好價格杠桿，靠市場化運營把活力激起來

深化內(nèi)部市場化管理，推進集團、礦、區(qū)隊、崗位、班組五級市場運行體系，把外部市場壓力直接傳遞到每個崗位和每一名職工。一是“處處都要人”現(xiàn)象減少。過去那種“人多好干活、處處都要人”的現(xiàn)象不見了，取而代之的是“人少收入高、處處求精干”。二是成本投入減少。徹底拋棄過去那種“家大業(yè)大，浪費點沒啥”的舊觀念，達成了“省下的就是凈賺的”共識，形成“人人為效益而干、人人為成本而算”的市場化局面。三是員工責任心提高。各級管理人員特別是分管領(lǐng)導，原來是時時想著怎么抓產(chǎn)量、抓安全；現(xiàn)在不僅要抓好安全生產(chǎn)，而且千方百計算精算細算準效益經(jīng)濟賬。四是獨立創(chuàng)新積極性提高。廣大職工自動加強成本管控，革新創(chuàng)意、修舊利廢成果層出不窮。多名礦井管理人員摘了自己“官帽子”，外出承攬掘進工程。

（三）以“活”激“死”，抓好剛性落實，靠全員業(yè)績考核把目標立起來

一是在“全”字上下功夫。按照“沒有不被考核的崗位、沒有不被考核的員工、沒有不被考核的事項”的原則，將績效考核分值作為調(diào)節(jié)系數(shù)，實行差異化分配，構(gòu)建起“考核責任層層落實，績效高低人人有關(guān)”的考核環(huán)境。二是在“導”字上做文章。將人均指標納入年度業(yè)績考核，引導各單位從原來關(guān)注總量轉(zhuǎn)化為更加關(guān)注均量，主動控員瘦身、消腫減負。三是在“衡”字上動腦筋。構(gòu)建“全面預算管理為統(tǒng)領(lǐng)、全面市場化運作為平臺、全員績效考核為動力、全面對標管理為方向、全面風險管理為保障”的“五全”管理制度，提升員工素質(zhì)，提高企業(yè)思想教育和文化建設水平。

四、在項目建設投資上實施“四個一批”

按照投資必有收益原則，優(yōu)化投資流向、強化投資組合，實施“有效投資加快一批、長線項目暫緩一批、市場無需求項目停建一批、有利于轉(zhuǎn)型升級項目儲備一批”，加快形成內(nèi)外協(xié)同、互補發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新格局。

（一）加強投資控制，確保重點項目建設資金

一是加強投資梳理。為應對煤炭下行給企業(yè)帶來的嚴重影響，集中資金保證重點項目投資需要，適時梳理投資項目。對計劃內(nèi)項目進行分類梳理，分為加快建設、適度控制、緩停建設三類。通過加強投資控制，全年壓縮了較大的投資。二是做好投資概算控制。通過落實責任、制定措施、嚴格考核等手段，將逐個項目剩余投資概算壓減落到實處。

（二）抓好重點項目建設，努力增加經(jīng)濟增長點

對重點項目各單位配備強有力的領(lǐng)導班子，在資金、技術(shù)、人才等方面進行傾斜，建立工期、造價、質(zhì)量、安全責任考核制度。

（三）規(guī)范投資決策程序，降低投資風險

重點關(guān)注能源集團各產(chǎn)業(yè)的運行狀況，及時梳理在建項目，隨時調(diào)整投資進度，確保投資項目效益最大化。積極做好投資項目論證、決策，嚴格執(zhí)行盡職調(diào)查、專家論證、專業(yè)研究、總經(jīng)理辦公會、董事會決策程序，科學決策，降低投資風險。

（四）加大資本運營，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

按照改建國有資本投資公司的要求，調(diào)整管控方式，改變過去項目調(diào)研、項目建設、投資收益的模式，加大資本運營力度，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，2015年完成了菏澤煤電兩個煤礦的收購。