集團(tuán)下屬企業(yè)高管招聘工作的現(xiàn)狀與提升探索

蔡亦東

【摘 要】競爭是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)體現(xiàn)，如何保證企業(yè)在瞬息萬變、激烈競爭的市場中取得勝利，這只能依靠不斷招聘符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位勝任素質(zhì)要求的企業(yè)高層管理優(yōu)秀人才，能不斷地填補職位空缺。

【關(guān)鍵詞】下屬高管；招聘現(xiàn)狀；提升探索

A省擁有15家省屬國有集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”），經(jīng)過10多年的長足發(fā)展，取得了驕人的業(yè)績，為全省經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了卓越的貢獻(xiàn)。在發(fā)展過程中，各集團(tuán)公司下屬企業(yè)高層管理崗位（以下簡稱“下企高管”）的招聘錄用人員數(shù)以百計。各集團(tuán)公司在下企高管招聘中采用多種有效措施，綜合來看，主要有對內(nèi)選聘下企高管采用考察和三級推薦相結(jié)合的方法；內(nèi)、外公開招聘采用現(xiàn)代人才測評的方法。因此，應(yīng)聘人員入職后一般都能盡快進(jìn)入角色，并基本附合崗位素質(zhì)的要求，應(yīng)該說這些集團(tuán)公司的下企高管招聘工作確有過人之處。

同時，及時完善三級推薦各級的權(quán)重、權(quán)重分值和被推薦人獲得各級總分?jǐn)?shù)值的計算方法；逐步建立下企高管公開招聘的勝任素質(zhì)模型，這對進(jìn)一步提升招聘工作水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力均具有極其重要的意義

一、A省集團(tuán)公司的簡況

A省國資委成立于2004年，所屬有15家集團(tuán)公司。經(jīng)過10年發(fā)展，各集團(tuán)公司積極應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，資源配置能力明顯提高，整體營運績效大幅提升，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)屢創(chuàng)歷史新高，許多集團(tuán)公司已發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)的排頭兵、領(lǐng)頭雁。

據(jù)統(tǒng)計，2014年，A省各集團(tuán)公司的戶均資產(chǎn)總額達(dá)到了410多億元，是2004年的5倍多；并且培育出了4家“千億級”企業(yè)；有9家企業(yè)資產(chǎn)總額和營業(yè)收入雙超100億元，有7家省屬企業(yè)進(jìn)入了中國企業(yè)500強(qiáng)，其中1家已連續(xù)4年進(jìn)入世界500強(qiáng)。

二、集團(tuán)公司下企高管招聘工作的現(xiàn)狀及簡析

集團(tuán)公司下企高管招聘工作，主要是對集團(tuán)公司下屬企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師等高層管理人員的招收、測評和入職后的信息跟蹤工作。

1.集團(tuán)公司下企高管招聘工作的現(xiàn)狀

隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展、壯大，員工的招聘工作越來越顯得重要。特別是下企高管的招聘工作，每年都由集團(tuán)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)親自牽頭，并主持召開招聘工作的重要會議，關(guān)心招聘工作的全過程。

集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)始終明確要求招聘工作的相關(guān)部門必須遵照《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》與習(xí)近平總書記的“十六字”指示精神，嚴(yán)格按照下企高管招聘工作應(yīng)遵循的原則、要求和相關(guān)程序，嚴(yán)肅、認(rèn)真地做好招聘工作。

集團(tuán)公司的下企高管招聘工作，由集團(tuán)公司的組織人事部門負(fù)責(zé)，并組織相關(guān)部門和單位一起參加。現(xiàn)將該下企高管招聘工作的主要狀況闡述如下：

（1）抓好下企高管招聘工作前的準(zhǔn)備：

抓好六項準(zhǔn)備：即是擬定好招聘工作方案；明確招聘需求和編寫招聘崗位說明書；做好招聘渠道的分析、選擇和確定招聘策略；做好招聘信息的擬定與發(fā)布；做好招聘面試、筆試、資料、接待、測試等準(zhǔn)備；做好應(yīng)聘人員履歷的審核和有效性篩選。

（2）堅持下企高管招聘工作的主要原則：

堅持五項主要原則：即是堅持三公原則；堅持下企高管招聘單位層層參與原則；專家與群眾代表參與測評的原則；應(yīng)聘人員入職后的信息跟蹤和信息反饋原則；始終堅持黨管干部和黨風(fēng)廉政問題一票否決的原則等。

（3）下企高管招聘工作的主要方法：

①集團(tuán)公司內(nèi)部下企高管的選聘方法是：

由集團(tuán)公司組織人事部門的分管領(lǐng)導(dǎo)，組織相關(guān)人員前往需要選聘下企高管的單位，進(jìn)行考察和組織該單位的員工代表、中層干部代表以及黨政領(lǐng)導(dǎo)班子成員分別進(jìn)行無記名投票推薦（以下簡稱“三級推薦”）。并將推薦的相關(guān)資料經(jīng)規(guī)范操作后帶回集團(tuán)公司，作為集團(tuán)公司董事會研究選聘錄用該單位下企高管的主要參考依據(jù)；接著仍由集團(tuán)公司組織人事部門負(fù)責(zé)，繼續(xù)開展后續(xù)工作。

②集團(tuán)公司內(nèi)、外公開招聘的方法是：

運用現(xiàn)代人才測評的方法，主要是采用結(jié)構(gòu)化面試法和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。這著重測試應(yīng)聘人員整體素質(zhì)的主要指標(biāo)，即人的素質(zhì)、能力和業(yè)績的考查；其著重是考查人的實際工作業(yè)績與經(jīng)驗，實際領(lǐng)導(dǎo)與管理能力，心理潛能和職業(yè)傾向素質(zhì)等。

這一方法進(jìn)行前，先由集團(tuán)公司組織人事部門負(fù)責(zé)組織集團(tuán)公司內(nèi)外專家、相似下企高管崗位的現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)與員工代表等，對該招聘崗位的素質(zhì)要求，通過反復(fù)多次的討論、修改基本一致后，確定為該招聘崗位應(yīng)聘人員必須應(yīng)具有的勝任素質(zhì)要求。

在應(yīng)聘人員面試前，由集團(tuán)公司組織人事部門負(fù)責(zé)人，組織7人專家評判組（面試評分權(quán)重為70%）和10人員工代表評判組（面試評分權(quán)重為 30 %），各組在計算應(yīng)聘人員的評判分?jǐn)?shù)時，都各應(yīng)去掉一個最高和最低分，獲得平均分。

所謂結(jié)構(gòu)化面試法首先就是根據(jù)對招聘崗位的分析、了解，清楚了對招聘崗位對人的能力要求，然后確定面試的評價要素，并對每一個評價要素預(yù)先編制好面試題目，制定相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)聘者的表現(xiàn)進(jìn)行量化分析；

結(jié)構(gòu)化面試是由測評小組，按規(guī)定的程序，對報考同一職位的應(yīng)聘者，都始終如一地使用相同的考題進(jìn)行提問（或?qū)⒚嬖囶}預(yù)先列在試題紙上，待應(yīng)聘人員進(jìn)場時，發(fā)給書面測試題，任其充分自由發(fā)揮答好試題）， 使用相同的計分和評價標(biāo)準(zhǔn)，以保證評價的公平合理性。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是指采用情景模擬的方式對應(yīng)聘者進(jìn)行集體面試。它一般將5-8名應(yīng)聘者，編為一組，給予一個與工作相關(guān)的問題，不指定誰是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定每個應(yīng)聘者應(yīng)該坐在哪個位置，而是讓所有應(yīng)聘者自行排位、自行組織，測評者只是通過安排應(yīng)聘者的活動，觀察每個應(yīng)聘者的表現(xiàn)來進(jìn)行評價，讓應(yīng)聘者們進(jìn)行1-1.5個小時的討論，來檢測他們各自的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論能力、說服能力、情緒穩(wěn)定性、處理人際關(guān)系的技巧和非言語溝通能力（如面部表情、身體姿勢、語調(diào)、語速和手勢等）等方面的能力和素質(zhì)是否達(dá)到擬任崗位的要求，由此來綜合評價應(yīng)聘者之間的優(yōu)劣。

③下企高管招聘工作結(jié)束后，扎實抓好以下四項重要工作：

即是面試結(jié)束后的集中錄用決策；錄用前的背景調(diào)查；錄用前薪資洽談與錄用通知發(fā)布和入職后的信息跟蹤與反饋工作。

2.集團(tuán)公司下企高管招聘工作的簡析

該省的集團(tuán)公司在十余年時間里得到如此長足的快速發(fā)展，各集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的定位正確，階段性戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、明確是關(guān)鍵；上級的支持、班子的團(tuán)結(jié)、上下同心是根本；下企高管招聘入職后的及時進(jìn)入角色是保證。確實，數(shù)以百計的下企高管錄用入職后，能基本滿足各集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求，應(yīng)該說招聘工作確有過人之處。

但由于下企高管的招聘工作本是一項十分復(fù)雜、艱難的工作，存在著眾多的不確定因素。因此，各集團(tuán)公司的下企高管招聘工作也難免存在著以下不足之處：一是集團(tuán)公司內(nèi)部選聘下企高管的“三級推薦”方法，尚沒有設(shè)定各級的權(quán)重、分值與獲得總分值的計算方法；二是集團(tuán)公司內(nèi)、外公開招聘下企高管崗位的勝任素質(zhì)模型尚未建立；這些在一定程度上會影響對下企高管應(yīng)聘人員崗位勝任素質(zhì)的正確測定。因此，曾有個別應(yīng)聘人員在入職后，與崗位的勝任素質(zhì)要求有一定的差距。出現(xiàn)了一些不盡人意的問題。這也說明了相關(guān)集團(tuán)公司下企高管招聘工作，尚可更進(jìn)一步完善與提高。這對集團(tuán)公司的發(fā)展和核心競爭力的進(jìn)一步提升都具有十分重要的意義。

三、提升下企高管招聘工作水平的探索

1.明確三級推薦各級的權(quán)重、分值和計算方法

（1）三級推薦各級的權(quán)重、分值的確定。運用三級推薦的方法推薦下企高管的總權(quán)重為：100%，總分?jǐn)?shù)為：500分?，F(xiàn)將各級的權(quán)重、各級按權(quán)重比例分配的分?jǐn)?shù)（下面簡稱權(quán)重分）確定如下：一是集團(tuán)公司招聘的該下屬企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)成員的權(quán)重為：50% ，權(quán)重分為：250分；該下屬企業(yè)的中層干部代表（應(yīng)在該企業(yè)的中層干部中隨機(jī)抽取）權(quán)重為：25% ，權(quán)重分為：125分；該下屬企業(yè)的一般員工代表（一般應(yīng)在職代會代表中隨機(jī)抽取）權(quán)重為：25%，權(quán)重分為：125分。

（2）三級推薦各級總分值的計算公式與方法。為使下企高管招聘時，三級推薦的方法更具有操作性，上述已明確了各級的權(quán)重分，現(xiàn)對被推薦人在各級推薦中的總得分計算公式與方法如下：

被推薦人在各級推薦中獲得的總分?jǐn)?shù)=[該級權(quán)重分/該級的有效選票數(shù)（即是該級參選的總票數(shù)，扣除棄權(quán)票和廢票數(shù)）]*被推薦人獲得的票數(shù)

以下以中層干部代表推薦舉例說明：集團(tuán)公司某下屬企業(yè)，運用三級推薦的方法推薦下企高管候選人，參選投票的中層干部代表（以下簡稱中層代表）為26人（一人一張票，即為26張總票數(shù)）；但由于這26張選票中，發(fā)現(xiàn)有一張選票不符合選舉規(guī)定的要求，是屬于廢票，其余均為有效選票；同時，這被推薦人中王某的票數(shù)相對比較集中，獲得有效選票21張，請計算王某在中層代表推薦中獲得的分?jǐn)?shù)值。運用上述公式計算如下：

王某在中層代表推薦中獲得的總分?jǐn)?shù)=[125分/（26張-1張）]*21張=105分

按照上述公式，再計算出王某在員工代表推薦中和王某在黨政領(lǐng)導(dǎo)成員推薦中各獲得的總分?jǐn)?shù)，并將以上三項得分相加，便是王某在三級推薦中所獲得的總分?jǐn)?shù)值。

2.明確現(xiàn)代人才測評的客觀性依據(jù)

現(xiàn)代人才測評是指通過一系列科學(xué)的，定性與定量相結(jié)合，并具有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化克服了主觀隨意性的，對人的比較穩(wěn)定的能力和個性特征等進(jìn)行系統(tǒng)、客觀的評估過程。

例如：在招聘下企高管中的總經(jīng)理時，應(yīng)明確現(xiàn)代人才測評（以下簡稱“人才測評”）的客觀性依據(jù)，這實際上是要求構(gòu)建總經(jīng)理的勝任素質(zhì)模型作為人才測評時進(jìn)行對照的標(biāo)準(zhǔn)化客觀性依據(jù)。同時，這也明確了應(yīng)聘者應(yīng)具有總經(jīng)理勝任素質(zhì)。

勝任素質(zhì)，又稱能力素質(zhì)，這是在20世紀(jì)70年代初，由美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭創(chuàng)立的，這是能夠有效預(yù)測被選拔人才績效的方法；勝任素質(zhì)在組織管理中是指驅(qū)動入職者作出卓越績效的一系列綜合能力素質(zhì)，是入職者通過行為表現(xiàn)出來的知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)、自我認(rèn)知、特質(zhì)和動機(jī)等的素質(zhì)集合。應(yīng)聘人員的勝任素質(zhì)決定了其是否能適合從事于該崗位的工作，能預(yù)測其如入職后能達(dá)到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。

勝任素質(zhì)模型，也稱素質(zhì)模型，是指將勝任素質(zhì)（職業(yè)素養(yǎng)、技能/能力和知識）按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)地組合在一起；職業(yè)素養(yǎng)、技能/能力和知識中的每項內(nèi)容都會有相關(guān)的行為描述，并對各項內(nèi)容和行為表現(xiàn)均賦予不同的權(quán)重與分?jǐn)?shù)；通過這些可觀察、可衡量的行為描述來體現(xiàn)應(yīng)聘者對于該項職業(yè)素養(yǎng)、技能/能力和知識的掌握程度。

（1）構(gòu)建招聘總經(jīng)理的勝任素質(zhì)模型。構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的常用方法，一般是運用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法和標(biāo)桿企業(yè)參考等方法。

該公司要構(gòu)建招聘總經(jīng)理的勝任素質(zhì)模型，可利用下屬企業(yè)中，企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的文化和環(huán)境基本相同的標(biāo)桿企業(yè)的總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型為藍(lán)本，明確總經(jīng)理招聘企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，運用專家小組法的方法來修正完善，從而構(gòu)建成該招聘企業(yè)的總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型。

專家小組法又稱“德爾菲法”，這是在20世紀(jì)40年代由赫爾默（Helmer）和戈登（Gordon）首創(chuàng)，1946年，美國蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法用來進(jìn)行判斷預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。

專家小組法的人數(shù)一般為20人左右，專家對象根據(jù)實際需要，可以是集團(tuán)公司內(nèi)部下屬相關(guān)企業(yè)有多年總經(jīng)理崗位工作經(jīng)驗的任職人員，也可是直接上級領(lǐng)導(dǎo)、或上級相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、或直接下屬部門領(lǐng)導(dǎo)等均可；同時，也可以是外部對企業(yè)有深入研究和充分了解的研究型專家；最好應(yīng)使專家小組的成員多樣化，這有利于從不同的角度，對原標(biāo)桿企業(yè)的總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型的各項素質(zhì)和行為描述進(jìn)行修正與完善。

專家小組法是采用背靠背發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查者發(fā)生關(guān)系，調(diào)查者分別將標(biāo)桿企業(yè)的總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型的15項勝任素質(zhì)和50項行為表現(xiàn)描述、各項權(quán)重（總權(quán)重為：100%）與分?jǐn)?shù)（總分?jǐn)?shù)為500分）制成表格后，單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見和要求修改完善，然后回收；匯總?cè)繉＜乙庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見再分別反饋給專家，再次征詢意見修改完善，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣經(jīng)過多次反復(fù)征詢與修改、歸納、再修改，最后匯總成專家基本一致的意見，從而構(gòu)建成該招聘企業(yè)的總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型。

（2）驗證總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型。驗證總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型，首先是應(yīng)按照上述確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選取績效優(yōu)秀與績效一般各3-6名建成兩個樣本組；其次是采用行為事件訪談法的方法對他們開展訪談；再次是分析構(gòu)建的總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型中所包含的各項勝任素質(zhì)和行為表現(xiàn)，能夠區(qū)分出績效優(yōu)秀組與績效一般組；說明這總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型的準(zhǔn)確度和有用度都較高，可以使用于該單位的總經(jīng)理招聘工作。

四、結(jié)束語

在招聘工中，獲得真實、有效的信息和實現(xiàn)客觀的評價都是甄別應(yīng)聘者的基本要求。該集團(tuán)公司在內(nèi)部選聘下企高管時，可運用賦予權(quán)重和分值的三級推薦方法；在集團(tuán)公司內(nèi)、外公開招聘下企高管時可運用下企高管各相應(yīng)崗位的勝任素質(zhì)模型為依據(jù)，再運用現(xiàn)代人才測評的方法，對應(yīng)聘者的知識、能力/技能、職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行規(guī)范的測試、客觀地評估。實現(xiàn)了對應(yīng)聘者的準(zhǔn)確了解，將最合適優(yōu)秀的應(yīng)聘者錄用在招聘的目標(biāo)崗位上，以實現(xiàn)人與崗的最佳匹配。從而不斷地提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

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