關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理問題的探討

顏光澤

摘 要 本文通過分析當(dāng)前我國國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題，探討提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 人力資源管理 對策

當(dāng)前我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基本框架已經(jīng)建立，國有企業(yè)進(jìn)入了在市場經(jīng)濟(jì)體制下深化改革、完善制度的攻堅(jiān)階段。加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源管理，建設(shè)一支高素質(zhì)的人力資源隊(duì)伍是深化國企改革的重要保證。

一、如何通過改進(jìn)員工隊(duì)伍狀況提升企業(yè)績效，是當(dāng)前國有企業(yè)人力資源部門的主要任務(wù)

當(dāng)前國有企業(yè)在如何吸引、開發(fā)、使用并留住人才，提高員工的創(chuàng)造性、積極性和工作績效等方面仍然存在諸多不足。本文試圖從企業(yè)人力資源管理職能的角度，探討當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理存在的問題：

（一）人員甄選與招聘方面的問題

國有企業(yè)人員選用權(quán)力過分集中。人力資源作為企業(yè)的核心資源，人員的招聘選拔尤為重要。招聘不僅是吸引和挑選應(yīng)聘者，也不僅僅是為了把空缺的崗位填滿，而是為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展選拔最合適的人員。國有企業(yè)在選人用人上缺乏公開性，缺乏民主機(jī)制，相當(dāng)多的國有企業(yè)對人才資源控制得過嚴(yán)過緊，“人權(quán)”長期牢牢地控制在主要領(lǐng)導(dǎo)手中，人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，人力資源部門往往淪為領(lǐng)導(dǎo)決定的執(zhí)行部門。從而選用自己的親屬、朋友、老部下、老同事等“關(guān)系戶”把持重要的部門及關(guān)鍵的崗位，使得具備真才實(shí)學(xué)，能夠?yàn)槠髽I(yè)的生存發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)的人得不到賞識。這種權(quán)力高度集中的選人用人機(jī)制容易造成透明度差、渠道狹窄、視野不寬，造成任人唯親的弊端，難以客觀公正地評價(jià)和使用人力資源。不但會影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，而且會使人才流失，使企業(yè)喪失核心競爭力。

（二）員工培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)方面的問題

1.國企不重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)工作，缺乏完善的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系。很多國企在員工素質(zhì)和潛能開發(fā)提高上沒有引起足夠的重視，缺乏長期系統(tǒng)的培訓(xùn)制度與計(jì)劃。無論是專業(yè)技能還是管理才能抑或是個(gè)人素質(zhì)的提高都寄希望于員工自愿學(xué)習(xí)。

2.國有企業(yè)對人力資源投資不足。不少國有企業(yè)對員工只管拿來使用，不注重培養(yǎng)，把員工培訓(xùn)單純看成是企業(yè)成本的增加，忽視了培訓(xùn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理的工具，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必要手段。有些企業(yè)雖然鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，但要求員工不能占用工作時(shí)間，不負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)費(fèi)用。有些企業(yè)甚至要求員工先與企業(yè)簽合同、寫保證書，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。國有企業(yè)對人力資源缺乏必要的投資，導(dǎo)致很多員工只能保持著已有的、將被淘汰的知識與技能，即便某些求知心切的員工渴望學(xué)習(xí)，因條件限制只能徒呼奈何，員工素質(zhì)難以提高，大量潛在人才有待開發(fā)，人才浪費(fèi)現(xiàn)象驚人。

（三）績效管理與工作考評方面的問題

1.缺乏科學(xué)合理、有效可行的員工績效評估體系?？荚u標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，忽視定量考評，考評方法單一。目前很多國有企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)很不規(guī)范，實(shí)際考評中往往只注重定性考核，沒有定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，無法對實(shí)際工作作出量化的考核，難以操作，考評結(jié)果準(zhǔn)確度不高。在考評實(shí)施過程中，很多國有企業(yè)沒有將多項(xiàng)考評方法綜合運(yùn)用，忽視平時(shí)考評與群眾考評，忽視貢獻(xiàn)與能力的考評，而采取單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評方法。這種做法容易造成下屬只“唯上”的不良作風(fēng)，只愿求得上級領(lǐng)導(dǎo)的賞識，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到的表面文章，而忽視同事和群眾的看法，不能扎扎實(shí)實(shí)地工作。

2.績效考核流于形式，未能真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。（1）考核只是走走過場，最后平衡定先進(jìn)。評選先進(jìn)不是考慮如何促進(jìn)職工工作積極性，而是琢磨評比結(jié)果是否面面俱到，出現(xiàn)“先進(jìn)輪流當(dāng)”的現(xiàn)象，先進(jìn)的示范作用沒有得到發(fā)揮。（2）考核結(jié)果與實(shí)際使用脫鉤。很多國有企業(yè)對獲得優(yōu)秀與稱職等次的人員在獎(jiǎng)金、晉級、加薪等方面沒有拉開檔次，致使絕大部分人員同處一個(gè)等次，分不出績效的高低。另外，國有企業(yè)人員的晉升受論資排輩、遷就照顧等觀念影響，不以實(shí)績?yōu)橐罁?jù)，而主要以領(lǐng)導(dǎo)人的主觀評價(jià)為準(zhǔn)繩，很難做到客觀公正，嚴(yán)重挫傷員工的積極性，未能真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。

（四）薪資分配與工作激勵(lì)方面的問題

1.缺乏行之有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。很多國有企業(yè)雖然在分配上突破了平均主義的局限，但平均化傾向仍是分配主流。薪酬設(shè)計(jì)以工齡、崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，只要企業(yè)效益尚可，員工干好干壞都能增加工資，存在熬工齡的現(xiàn)象，不能體現(xiàn)個(gè)人業(yè)績與對企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此不能調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，導(dǎo)致員工消極怠工現(xiàn)象嚴(yán)重。另一方面，缺乏對員工心理需求的了解，只注重工資報(bào)酬方面的物質(zhì)激勵(lì)措施，忽視員工自尊及自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求，造成人力、財(cái)力、物力投入雖然很多，激勵(lì)效果卻不盡如人意。

2.激勵(lì)機(jī)制存在缺陷導(dǎo)致管理人員短期行為。造成管理人員短期經(jīng)濟(jì)行為的原因有兩個(gè)方面：一是政企不分。國企管理人員主要由主管部門任命，實(shí)行任期制，其經(jīng)營行為往往帶有強(qiáng)烈的政治傾向。很多人不希望在企業(yè)長期工作下去，使得他們在企業(yè)經(jīng)營管理上往往滿足于短期行為，致力于任期內(nèi)收益最大化，缺乏長遠(yuǎn)打算。二是對管理人員的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制存在缺陷。許多國企管理人員的收入水平與他們的付出完全不匹配，大大挫傷了他們考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的積極性。

二、針對國有企業(yè)人力資源管理過程中存在的上述幾方面問題，我們探討制定出相應(yīng)的對策

（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，改革企業(yè)選拔用人制度

第一，國企領(lǐng)導(dǎo)者要樹立依制度管理人力資源的觀念，改變用人權(quán)力高度集中機(jī)制，廢止“暗箱操作”，選人用人時(shí)要實(shí)行民主集中制，保證選人用人公開化、民主化。第二，落實(shí)選人用人責(zé)任制，加強(qiáng)對用人失誤的責(zé)任追究。實(shí)行這一制度可以集思廣益，減少用人上的失誤，有利于防止和克服用人方面的不正之風(fēng)，堵住任人唯親的漏洞，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。

（二）實(shí)施人力資源綜合開發(fā)戰(zhàn)略，加大人力資本投資力度

加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對員工的培訓(xùn)，適時(shí)地為員工提供合適的培訓(xùn)機(jī)會。既要有短期培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，又要有中長期培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃；既要注重員工的知識、技能方面的教育，又要重視員工職業(yè)道德、人生觀價(jià)值觀的培訓(xùn)；既要注重崗前培訓(xùn)，更要重視崗后培訓(xùn)；既要注重全員教育培訓(xùn)，又要重視重點(diǎn)教育與培訓(xùn)拔尖人才。

（三）建立科學(xué)合理的考評體系

1.建立起科學(xué)合理的考評體系，把定性考評和定量考評、貢獻(xiàn)考評和能力考評有機(jī)結(jié)合起來，真正把國有企業(yè)人員的素質(zhì)、技能和工作實(shí)績等方面進(jìn)行綜合考評，減少考評人員的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。依據(jù)考評結(jié)果對被考評人員實(shí)施獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退等措施，做到獎(jiǎng)懲分明、令行禁止，真正發(fā)揮績效考評應(yīng)有的作用。

2.完善國有企業(yè)人力資源管理考評體系，建立國有企業(yè)人員考評的有效制約機(jī)制。全面提升考評者的素質(zhì)，考評者必須同時(shí)具備良好的思想品質(zhì)、高度的職業(yè)精神、國企人力資源管理知識與經(jīng)驗(yàn)等；制定國有企業(yè)人員考核監(jiān)督條例及其他配套制度，對考核機(jī)構(gòu)及其考核執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，保障國有企業(yè)人員考評的客觀性和考評結(jié)果的可靠性。

（四）建立科學(xué)合理的薪酬體系，形成有效完善的激勵(lì)機(jī)制

1.運(yùn)用多種激勵(lì)手段，建立有效多維的員工激勵(lì)機(jī)制。打破“大鍋飯”，建立以按勞分配為主體，多種分配形式相結(jié)合的分配體系。重視知識、資本等要素的作用。首先，引入市場機(jī)制，調(diào)整分配關(guān)系。參照勞動(dòng)力市場，有依據(jù)地向管理、科研技術(shù)等重要崗位傾斜，制定經(jīng)營者及內(nèi)部員工持股等激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)人力資本收益。其次，建立以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬制度，明確崗位職責(zé)及相關(guān)要求，實(shí)行以崗定薪，崗薪匹配。再次，打破“官本位”思想限制。讓有突出業(yè)績的員工拿到的工資、獎(jiǎng)金比他們的上司還多，使員工安心地把他們的精力、才華投入本職工作中去，而不用煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上鉆營，從而創(chuàng)造出最佳的業(yè)績。最后，采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，從滿足人的心理需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心企業(yè)員工，給員工創(chuàng)造良好舒心的外部環(huán)境，通過員工參與、職工培訓(xùn)等手段，有計(jì)劃、有步驟地提供工作輪換、充分授權(quán)、更富挑戰(zhàn)性地工作機(jī)會等，鼓勵(lì)員工參與和創(chuàng)新，激發(fā)員工的上進(jìn)心和積極性，提高員工成就感；增強(qiáng)員工的認(rèn)同感、歸屬感，提高其工作績效和忠誠度。

2.建立有效的管理國企人員的長期激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和強(qiáng)化管理人員長期行為動(dòng)機(jī)，使他們自身的利益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致，使他們自愿為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)努力工作?？梢詮膸讉€(gè)方面努力：一要實(shí)現(xiàn)管理人員的市場化配置。二要明確管理人員的職員身份，取消其行政級別，避免部分國企管理人員為了達(dá)到個(gè)人的政治目的而采取短期行為。三要完善對管理人員的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。合理拉開企業(yè)高層管理人員與一般職工的工資差距。在高層管理人員的薪酬體系中引入遠(yuǎn)期收入制，或者根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績給其配置一定股份，促使其從自身利益的角度對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行長期的思考，實(shí)現(xiàn)其個(gè)人收益與企業(yè)發(fā)展掛鉤。四是建立完善的保障機(jī)制，解除高層管理人員的后顧之憂。允許國企高層管理人員退休后在企業(yè)董事會、監(jiān)事會中擔(dān)任董事、監(jiān)事或高級顧問等職務(wù)；另外通過紅利提成、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等形式保障他們退休后的生活。

（作者單位為海南省交通投資控股有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 秦志華.人力資源管理（第三版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2010.

[2] 張倩.我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析[J].中國科技信息，2005.

[3] 王淑晶.國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J].學(xué)術(shù)交流，2006.