BR發(fā)電公司員工績效考核現(xiàn)狀及對策研究

王冰+郭小衛(wèi)

摘 要：伴隨著科技的進(jìn)步，人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來越重要的作用。對人力資源的爭奪、新人才的培養(yǎng)、人力資源績效考核，成為當(dāng)今各類型企業(yè)和社會組織時(shí)刻關(guān)注的重心，績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。因此，績效考核工作進(jìn)行分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。本文將對BR發(fā)電公司績效考核的現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行研究，旨在找出一套切實(shí)可行的解決方案，建立科學(xué)合理的考核機(jī)制，通過績效管理的實(shí)施，將部門、員工的工作目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，同時(shí)提高各個組織的執(zhí)行力和工作的規(guī)范性，確保BR發(fā)電公司的穩(wěn)定快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績效考核；關(guān)鍵指標(biāo)；考核；薪酬

一、員工績效考核現(xiàn)狀

2007年以前， BR發(fā)電公司僅年終有一次針對中干的綜合考評，嚴(yán)格意義上說并不是科學(xué)的績效考核。平時(shí)也沒有一個合理的、行之有效的考核機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)。而員工的工資收入分配主要是以其資歷、職稱、職位和工作年限而定，員工的工資收入分配尤其是同等職級的員工的工資收入分配差距不大，干好干壞一個樣，平均主義、“大飯鍋”現(xiàn)象還相當(dāng)程度的存在，這種分配方式不利于形成良性的競爭，更不利于調(diào)動員工的工作積極性。

自國電接收以來，進(jìn)行了三項(xiàng)制度改革，員工薪酬方面實(shí)行了崗位薪點(diǎn)制，將傳統(tǒng)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)絕對額形式變?yōu)橄鄬c(diǎn)數(shù)，根據(jù)當(dāng)期經(jīng)營結(jié)果核定點(diǎn)值，從而使員工薪酬與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果更緊密地結(jié)合起來。期間績效考核進(jìn)行了三次循序漸進(jìn)的改革，2009年度開始在中層管理人員中推行績效考核，公司層面半年對中層管理人員進(jìn)行一次綜合考核，作為中層管理人員績效考核的依據(jù)；2013年度開始成立十個項(xiàng)目工作組，對燃料、物資、財(cái)務(wù)、環(huán)保等方面的工作組成員進(jìn)行局部績效考核；2014年底嘗試對公司全體員工進(jìn)行全員績效考核，目前各項(xiàng)制度正在緊鑼密鼓地實(shí)施當(dāng)中。經(jīng)過近幾年的績效考核的不斷加強(qiáng)和規(guī)范，逐步實(shí)現(xiàn)了從無到有由點(diǎn)到面的績效考核轉(zhuǎn)變，為今后績效考核的進(jìn)一步深入開展打下了良好的基礎(chǔ)。

二、BR發(fā)電公司員工績效考核存在的困難和問題

BR發(fā)電公司雖在逐步重視績效考核工作，但在考核工作中存在的問題還是比較突出。

（一）考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不科學(xué)

在績效考核工作中，考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都根據(jù)具體的崗位說明書來制定，指標(biāo)的不合理及模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)都不能反應(yīng)員工的實(shí)際工作績效，從而影響考核的結(jié)果。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該建立在工作分析基礎(chǔ)之上，確?？冃Э己擞芯唧w統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以確?？己斯ぷ鞴?、公正。BR發(fā)電公司員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，評分標(biāo)準(zhǔn)沒有明確的等級、細(xì)則劃分。例如：員工職業(yè)素質(zhì)考核中的“工作態(tài)度”，什么樣的工作態(tài)度 “好”、什么樣的工作態(tài)度“一般”，不同的人會有不同的看法，無法正確評價(jià)員工的實(shí)際工作績效。

（二）考核周期設(shè)置不盡合理

工作績效評價(jià)周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時(shí)間長短?？己说念l率也關(guān)系到考核是否合理，能否反映真實(shí)的情況。BR發(fā)電公司目前考核周期過長，年度考核過多，季度、月度考核相對較少。相當(dāng)多的考核等到年底才進(jìn)行，而這時(shí)對被考核者平時(shí)的工作已不可能有清楚的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進(jìn)行考核。

（三）績效考核工作培訓(xùn)宣傳不到位

員工認(rèn)識不到績效考核的重要意義，這就使得考核工作難以順利開展，甚至一些員工認(rèn)為公司實(shí)施績效考核就是公司的形象工程，是貓叫做咪，所以對于績效考核很漠視。缺少員工的積極參與，考核工作就難以公平公正的反映員工的工作成果，個人目標(biāo)與公司目標(biāo)逐漸分離，致使考核工作失去效力。

考核實(shí)施前的培訓(xùn)不到位，BR發(fā)電公司之前也重視績效考核培訓(xùn)，也舉行過針對性的培訓(xùn)，但是實(shí)際考核過程中受培人員往往由于工作繁忙等各種原因不能參加考評，使得考核者無法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相關(guān)工具表單的應(yīng)用，大大降低了考核的效果。

（四）沒有績效考核反饋

BR發(fā)電公司考核結(jié)果直接存檔，沒有公布，也沒有將結(jié)果反饋給員工?？己私Y(jié)果的優(yōu)劣員工并不知道，員工既不清楚自己的具體表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的滿意程度，也不明白自己的崗位職責(zé)和部門對自己的角色期望，因而找不準(zhǔn)努力的方向。另外，也沒有有效地與員工進(jìn)行溝通和指導(dǎo)。

（五）考核結(jié)果運(yùn)用單一

目前BR發(fā)電公司員工工作績效與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合并不緊密，績效考核往往是年總獎勵的一部分，結(jié)果使致使員工不能對自己的績效有充分的了解，工作績效持續(xù)不高，對工作產(chǎn)生厭倦，直接影響公司整體效益的提高。沒有將考核結(jié)果運(yùn)用到人力資源的其他職能模塊中，績效考核沒有真正發(fā)揮其作用。

三、針對BR發(fā)電公司績效考核問題的對策

（一）明確績效管理思路 做到“五個結(jié)合”

一是全面納入與突出重點(diǎn)相結(jié)合。所有工作事項(xiàng)可歸納整合為崗位工作要項(xiàng)和關(guān)鍵工作事項(xiàng)，并以此作為評價(jià)內(nèi)容，將各項(xiàng)事務(wù)、各個環(huán)節(jié)都納入績效考核，同時(shí)，突出考核與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)密切的事項(xiàng)，突出上級工作重點(diǎn)事項(xiàng)與項(xiàng)目。

二是考核數(shù)量與考核質(zhì)量相結(jié)合。各項(xiàng)工作的考核指標(biāo)綜合考慮各種事務(wù)的必要勞動時(shí)間、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)技術(shù)含量、難易程度、與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度等相關(guān)因素，充分體現(xiàn)不同工作事項(xiàng)的不同要求和對組織的不同績效。

三是個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。使目標(biāo)考核的結(jié)果對績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益。

四是關(guān)注難度與注重成效相結(jié)合。把難度與成效作為績效修正的兩個方面。既要考慮到事項(xiàng)的實(shí)際難度，更要注重事項(xiàng)的工作成效，充分發(fā)揮其杠桿和導(dǎo)向作用。

五是相對固定與及時(shí)修正相結(jié)合。班組根據(jù)日常工作歸納確定工作事項(xiàng)，內(nèi)容及分值確定后原則上不再改變。臨時(shí)性、突發(fā)性事項(xiàng)可以先測定分值，按件或按次進(jìn)行修正?？己酥羞€可以結(jié)合被考核人在工作中的表現(xiàn)修正績效分值。

（二）關(guān)注難度、適時(shí)修正，形成公正客觀的評價(jià)機(jī)制

由于勞動對象分工較多，每一個事項(xiàng)的執(zhí)行難度和成效存在差異，單純以評定的績效分值作為考核的最終依據(jù)，難免會造成事項(xiàng)執(zhí)行難度和成效的實(shí)際狀況與預(yù)期狀況產(chǎn)生偏差。因此對評定分值進(jìn)行難度和成效的績效修正是必不可少的。可將難度和成效修正歸納為若干種情形，每種情形設(shè)為一個級別，賦予相應(yīng)的固定分值區(qū)間。一是修正情形。修正主要可以兼顧爭先創(chuàng)優(yōu)、深度管理、創(chuàng)新成果等與目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)的情形，同時(shí)考慮經(jīng)個人努力或求助他人解決的、經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)解決的和需調(diào)整工作思路、創(chuàng)新工作方法解決的等多種情形，對應(yīng)不同的級別，設(shè)定相應(yīng)的修正分值，使績效分值接近事務(wù)處理的實(shí)際狀況。

（三）鼓勵達(dá)標(biāo)、強(qiáng)化運(yùn)用，形成持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制

為了提高大家對組織目標(biāo)的關(guān)注度，在獎勵設(shè)置上，可以將目標(biāo)考核獎直接用于個人績效考核獎，使目標(biāo)考核的結(jié)果對績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益，從而實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。對績效結(jié)果，可以用于以下方面：一是用于人力資源調(diào)配。二是用于年度考核。三是用于組織教育培訓(xùn)。同時(shí)，考核小組應(yīng)定期對績效考核實(shí)施情況及考核結(jié)果進(jìn)行分析，形成《績效分析報(bào)告》，報(bào)送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱，形成檔案，考核結(jié)果與獎金掛鉤，也可以進(jìn)行嘉獎、記功、績效告誡、通報(bào)批評、典型強(qiáng)化、能力提高等獎懲措施，并注重物質(zhì)激勵與精神激勵并舉；同時(shí)，考核人應(yīng)加強(qiáng)與被考核人的績效溝通，定期幫助被考核人分析工作中的問題、制定績效改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)個人績效和組織目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)。事實(shí)證明只有通過持續(xù)有效的溝通，樹立“雙贏”的理念，使BR發(fā)電公司真正產(chǎn)生改進(jìn)績效的長久驅(qū)動力。

四、小結(jié)

綜上所述，通過績效管理的實(shí)施，將部門、員工的工作目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，同時(shí)提高各個組織的執(zhí)行力和工作的規(guī)范性。BR發(fā)電公司實(shí)行科學(xué)合理的績效考核，有助于建立公正、科學(xué)、規(guī)范的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，對于充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，對企業(yè)長期健康穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。

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