企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險識別及并購后的財務(wù)整合探討

文/孫盛楠

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企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險識別及并購后的財務(wù)整合探討

文/孫盛楠

摘要：隨著我國市場化經(jīng)濟體制的加深，企業(yè)并購這一名詞逐漸出現(xiàn)在人們的視野當(dāng)中，可以認為企業(yè)并購是市場化經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物。企業(yè)并購的產(chǎn)生符合我國的經(jīng)濟發(fā)展需要，也是企業(yè)促進自身發(fā)展的生存之道，但是由于我國企業(yè)并購發(fā)展周期短，很多企業(yè)沒有識別并購過程中存在的各種風(fēng)險，從而導(dǎo)致并購后沒有達到預(yù)想中的效果，甚至很多企業(yè)并購失敗，嚴重影響了自身的發(fā)展。筆者從我國企業(yè)并購的實際情況出發(fā)，就并購過程中如何識別風(fēng)險，以及并購之后如何進行財務(wù)整合提出一些看法，希望給企業(yè)的并購以及財務(wù)整合提供一些參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；風(fēng)險識別；財務(wù)整合

所謂的企業(yè)并購，指的是兼并和收購，最早出現(xiàn)在十九世紀末的西方資本主義國家，這短短的一百年時間企業(yè)并購出現(xiàn)了五次浪潮，其中以20世紀九十年代的第五次并購浪潮為代表，它持續(xù)時間長，并購規(guī)模大，都是其他并購浪潮所不能相比的。在這次浪潮中，很多大型跨國公司強強聯(lián)手，兼并收購了多個公司，使自身實力不斷壯大。受第五次企業(yè)并購浪潮的影響，我國企業(yè)在九十年代之后也進入了并購的活躍期，以保定紡織器材廠和鍋爐廠并購保定針織廠和鼓風(fēng)機廠為代表，自此之后，我國的企業(yè)并購也逐步走向了正規(guī)化。2001年我國加入世貿(mào)組織，企業(yè)并購高潮再一次來臨。筆者在調(diào)查的過程中發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)并購進行的很激烈，但是真正成功的并購案例并不是很多，其中最為重要的原因就是并購整合不力，沒有認識到并購過程中潛在的財務(wù)風(fēng)險，下面將對此展開詳細論述。

一、并購財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形式

并購過程中的交易對象是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，通過將產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移給別的企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)讓，并進行資源的重新組合。企業(yè)并購過程中涉及到眾多的決策，而財務(wù)風(fēng)險的識別控制以及財務(wù)整合就是其中之一。從微觀的角度來講，財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生源自于債務(wù)融資行為，如果企業(yè)收購其他企業(yè)的資金來源于借債或者貸款，這樣收購成本會被大大提升，加之我國的經(jīng)濟市場動蕩不定，很容易讓企業(yè)陷于資金風(fēng)險中，稍有不慎，巨大的負債量會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。從宏觀的角度來看，企業(yè)并購隱含的風(fēng)險不僅僅來自于融資成本結(jié)構(gòu)的改變帶來的風(fēng)險，還包括并購所導(dǎo)致的股東收益的波動性增大引起的一系列后果。因此企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險主要包括以下幾個方面：

（一）資本結(jié)構(gòu)偏差引起的風(fēng)險

每個目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)是不相同的，這就造成企業(yè)在并購的過程中會產(chǎn)生長期資金和短期資金這兩種資金模式，同時在自有資本和債務(wù)資金這二者也是不相同的，企業(yè)選擇不同的融資模式對目標企業(yè)進行收購收到的效果也存在很大的差異。如果采用大量借貸或者發(fā)行企業(yè)債券的方式籌措資金，勢必會提升并購風(fēng)險，造成資金結(jié)構(gòu)和預(yù)期有很大的差距，給企業(yè)的下一步分發(fā)展造成很大的隱患。

（二）業(yè)績水平波動產(chǎn)生的風(fēng)險

業(yè)績波動既包括稅息前利潤的變化水平，又包括單股收益的波動情況。第一，企業(yè)主營業(yè)務(wù)的收入很大程度上受到并購的影響，如果影響過大，稅息前利潤就會產(chǎn)生一定的波動，借貸融資具有一定的財務(wù)杠桿作用，受到此作用的影響，稅息前利潤的變化會導(dǎo)致單股受益發(fā)生波動，波動的幅度要比稅息前波動更加激烈，這種情況，企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機最終導(dǎo)致破產(chǎn)的概率較大，最可怕的是在這期間企業(yè)的信譽受到極大的挑戰(zhàn)，如果被認為債務(wù)違約，企業(yè)就會遭到嚴重的打擊。

（三）流動性風(fēng)險

此類風(fēng)險指的是很多企業(yè)在對目標企業(yè)進行并購之后，債務(wù)壓力過大，短期內(nèi)資金缺乏，對主營業(yè)務(wù)的支付造成影響。如果企業(yè)在并購的過程中采用的是現(xiàn)金支付，那么出現(xiàn)流動性風(fēng)險幾率較大。首先，很多企業(yè)在并購之前對自身的融資能力估計較高，實際并購中并沒有足夠的現(xiàn)金流作為支撐完成并購，這樣資金流動比率大幅度降低，嚴重阻礙了并購企業(yè)短期內(nèi)的債務(wù)償還能力；其次，并購一方自身無論是從資金還是資源，各方面消耗巨大，大量的消耗導(dǎo)致企業(yè)的應(yīng)變能力降低，如果適時國內(nèi)的經(jīng)濟形勢有所變化，企業(yè)很難相應(yīng)的做出一些調(diào)整，給經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險。

（四）喪失投資機會的風(fēng)險

企業(yè)并購首先是對各種人力、物力資源的消耗，一般情況下并購企業(yè)也會背上巨大的債務(wù)，這些都導(dǎo)致企業(yè)在短期內(nèi)無法拿出足夠的資金參與到大型項目中。但是市場是變化不定的，很多時候很多機遇都會在此時此刻出現(xiàn)，如果機遇出現(xiàn)在并購活動之后，企業(yè)沒有能力在短期內(nèi)進行融資，無法獲得足夠的資金參與到新項目中，只能對機遇望而卻步，眼睜睜看到機遇溜走卻無力抓住。

上述四種并購風(fēng)險告訴企業(yè)在并購之前一定需要對各種風(fēng)險進行詳細的甄別，對市場環(huán)境和未來幾個月的經(jīng)濟走勢進行預(yù)判，選擇合適的并購時間進行并購，只有這樣，才能有效地避開并購風(fēng)險，促進企業(yè)又好又快發(fā)展。下面就如果對并購財務(wù)風(fēng)險進行識別進行探究

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的識別方法

要徹底的將風(fēng)險消滅在萌芽之中，首先就得具備發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，識別風(fēng)險的能力，對此，筆者提出以下幾種識別風(fēng)險的方法：

（一）成本收益分析法

成本收益分析法是當(dāng)前企業(yè)在并購前對風(fēng)險識別常用的方法之一，也是最為有效便捷的方法，它的本質(zhì)是比較并購的成本支出以及后期收益對并購活動進行一個較為完整的分析，從而得出是否應(yīng)該進行本次并購的結(jié)論。它有以下計算公式：

三個分式代表的分別是：RCR代表并購收益率，C代表財務(wù)預(yù)算成本，R代表預(yù)算收益。其中，預(yù)算成本有多方面組成，例如并購資金支出費用，債務(wù)利息，債券發(fā)行費，職工薪水以及目標企業(yè)的后續(xù)管理成本等多方面；而R也包含幾個方面，例如成本節(jié)約，分散風(fēng)險，生產(chǎn)能力等。如果RCR的值小于1，說明理論上并購收益是大于成本支出的，在市場行情穩(wěn)定的情況下可以進行并購。這一公式較為準確完整的對并購財務(wù)風(fēng)險進行了評估，通過最后的并購收益率，企業(yè)管理人員能夠確定是否對目標企業(yè)進行并購，這一方式很大限度的阻止了財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，并且識別過程簡單，操作較為容易，目前很多企業(yè)都采用這種方式。

（二）單股收益分析法

單股受益分析法是宏觀上的財務(wù)風(fēng)險分析方法，它是通過對并購前后單股價格的變化來分析并購給自身所帶來的影響，它的計算公式是：

公式解釋：其中△EPS指的是單股受益的變化量，ENIT指的是納稅前收益，I指的是債務(wù)利息成本，如果并購前的EPS小于并購后，則證明在并購之后企業(yè)的單股價格會有所上升，對每個股東而言，進行這次并購在理論上是可行的，相反則證明并購會導(dǎo)致企業(yè)的股價下跌，不利于企業(yè)的發(fā)展，管理人員則不會允許并購的進行。

（三）杠桿分析法

杠桿分析法是微觀分析方法，它引進了一個財務(wù)杠桿系數(shù)，通過這一系數(shù)評估并購風(fēng)險的高低，具體如下：

公式解讀：這一公式中，DFL指的是引進的財務(wù)杠桿系數(shù)，EBIT指的是稅息前利潤，EPS指的是單股受益的波動情況，EBIT和EPS共同決定了DFL的高低，DFL的結(jié)果越大，表明稅息前利潤對單股受益造成的影響越大，波動幅度大財務(wù)風(fēng)險自然就高，因此企業(yè)的管理人員能夠通過DFL值來判斷是否應(yīng)該進行此次并購。

三、企業(yè)并購后為何需要進行財務(wù)整合

上文中我們主要針對企業(yè)在并購之前需要對并購風(fēng)險進行識別，從而決定是否最終要進行并購。很多人企業(yè)在并購之前對風(fēng)險的分析和控制都已經(jīng)達標，但是最終仍然宣告并購失敗，究其原因，就是在并購后沒有按照規(guī)定對目標企業(yè)進行財務(wù)整合，最終導(dǎo)致常出現(xiàn)了更大的財務(wù)風(fēng)險，不得不面對并購失敗的結(jié)局。那么，財務(wù)整合對企業(yè)并購有什么重要作用呢？

首先，財務(wù)整合是并購成功與否的關(guān)鍵，并購是當(dāng)前市場化經(jīng)濟體制下企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑，也是企業(yè)資本運營和組織調(diào)整的重要方式。對目標企業(yè)并購成功，對于自身的發(fā)展具有十分重要的作用，不僅僅能夠擴大運營規(guī)模，更能提升市場影響力。但是兩企業(yè)并購并不是簡單地收購，而是一個復(fù)雜的以資本控制為核心，實現(xiàn)管理觀念和行為方式整合的過程。我們放眼世界上大型企業(yè)之間并購失敗的案例，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致并購失敗的原因很多時候都是兩個企業(yè)的管理層素質(zhì)與文化存在一定的差異，并購企業(yè)在并購之前對各種財務(wù)風(fēng)險進行了有效的評估，采取了一定的控制手段，但是最終并購之后沒有對財務(wù)進行整合，使之統(tǒng)一，導(dǎo)致了最終的并購失敗，可見，并購后的財務(wù)整合在并購過程中發(fā)揮著多么大的作用。

第二，財務(wù)整合是并購整合的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)整合在所有整合項目中占有絕對重要的位置，財務(wù)是一個企業(yè)運作的根本與核心，如果一個企業(yè)沒有完整高校的財務(wù)運行機制，就會導(dǎo)致運營成本增加，資源搭配不合理，資金使用率下降。兩企業(yè)并購，講究的是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，如果每個企業(yè)都按照自己的財務(wù)管理模式開展工作，必然導(dǎo)致各方面無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一，只有二者具備相同的會計核算體系、預(yù)算管理體系，才會實現(xiàn)管理上的統(tǒng)一。

四、企業(yè)并購后如何進行財務(wù)整合

從西方資本主義企業(yè)的并購情況來看，在進行財務(wù)整合的過程中當(dāng)前主要有兩種方式，分別是移植模式和融合模式。

（一）移植模式

這一模式指的是并購一方將財務(wù)管理體系完全移植到目標企業(yè)中，這種整合模式需要有一定的前提，不滿足這一前提的目標企業(yè)可能不適合移植模式。前提首先是目標企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)混亂，沒有完善的預(yù)算制度，財務(wù)核算制度，不能對經(jīng)營過程中潛在的風(fēng)險進行評估，財務(wù)制度不完善，這種情況下可以將并購企業(yè)的成套財務(wù)管理制度移植到目標企業(yè)當(dāng)中。其次還有一種情況，即某一大型企業(yè)在以此并購活動中同時并購了多家企業(yè)，為了統(tǒng)一管理，可以將自身的財務(wù)管理體系直接進行移植。除了這兩種情況外，其他情況都不適合移植模式。因此目前還有廣泛使用的第二種整合模式即融合模式。

（二）融合模式

融合模式是吸收接納目標企業(yè)中財務(wù)管理制度中的科學(xué)部分，結(jié)合并購企業(yè)自身的財務(wù)管理制度，對財務(wù)管理體系進行創(chuàng)新，形成一套具備先進性和科學(xué)性的財務(wù)管理體系，這樣二者相互借鑒，彌補了原有體系中的不足，對今后企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進作用。

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（作者單位：浙江海洋大學(xué)）