解讀法國萬喜（Vinci）發(fā)展歷程

劉小丹

摘 要：法國萬喜經(jīng)過一個多世紀的不斷探索和發(fā)展，逐漸由基建向能源、投資領(lǐng)域多元化發(fā)展，進入利潤率更高的領(lǐng)域，逐步由歐洲默默無聞的建筑商，成長為全球知名的建筑企業(yè)，形成了特色鮮明的發(fā)展模式和管理體系，在組織管控、業(yè)務協(xié)同發(fā)展、并購等方面尤值得國內(nèi)的建筑企業(yè)學習和參考。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 并購 發(fā)展 戰(zhàn)略

中圖分類號：TU990.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）02（a）-0118-03

1 法國萬喜（Vinci）基本情況

法國萬喜成立于1891年[1]，有120多年歷史，是世界頂級的建筑企業(yè)，業(yè)務主要集中于特許經(jīng)營業(yè)務和工程承包。2014年底，從業(yè)人員超過185 000人，在全球約100多個國家和地區(qū)，有280 000多個項目，營業(yè)收入為519.92億美元，實現(xiàn)利潤32.98億美元，世界財富500強的排名為200位，在美國《工程新聞紀錄》（簡稱ENR）中的排名為4位。

2 法國萬喜（Vinci）發(fā)展過程

2.1 初創(chuàng)階段

法國萬喜（VINCI）源于法國著名的通用水務公司，該公司于1872年進入建筑領(lǐng)域，1888年并購了當時歷史悠久的建筑集團SGE，SGE集團擁有一大批的建筑企業(yè)。1899—1940年間，由于法國電力和汽車工業(yè)的發(fā)展，進入市政工程領(lǐng)域，從事電氣裝置、發(fā)電等相關(guān)業(yè)務。

2.2 拓展階段

1940—1999年間，由于法國政府搭建高速公路網(wǎng)，法國萬喜前身被多個更大的公司收購并、重組后，涉足高速公路建設、收費公路特許經(jīng)營業(yè)務，開始多元化發(fā)展。例如1966年，被Compagnie Generale de Electricite收購，與Sainrapt et Brice（一家全球大型建筑企業(yè)）合并。1984年，Saint Gobain集團對其進行了收購，并與Sobea（一家建筑工程子公司）合并。隨后，被工業(yè)和水務巨頭Generale des Eaux收購，并與其所屬的建筑工程公司Campenon合并。1998年收購了出版商Havas，將通用水務公司的名字改為Vivendi。1999年，法國萬喜收購了停車場運營公司Sogeparc。同年，Vivendi收購了美國Filter公司，成為世界上最大的水務公司。期間，Vivandi逐步出售擁有的SGE集團的大部分股權(quán)，從而使其成為獨立的公司，并于1999年正式更名為VINCI。

法國萬喜通過多次收購、重組，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，進入了建筑、能源、運營、特許經(jīng)營等領(lǐng)域。

2.3 快速發(fā)展階段

2000年，法國萬喜與法國著名的基礎設施建設企業(yè)SUEZ旗下的GTM公司強強聯(lián)合，合并后成為世界上最大的特許經(jīng)營和建筑服務一體化的承包商。2005年，法國萬喜收購了著名的公路特許經(jīng)營商ASF，成為法國最大的公路特許經(jīng)營服務商和歐洲領(lǐng)先的交通基礎設施特許經(jīng)營商。2006年，法國萬喜收購了法國南方高速公路公司。2008年，法國萬喜并購Vossloh基建服務，成功競標圖爾斯到波爾多的高速公路特許經(jīng)營權(quán)。2010年萬喜能源并購Tarmac，增強公司在歐洲市場的建材生產(chǎn)能力；萬喜路橋并購Cegelec和Faceo，提升項目竣工后期服務與運營能力。2012年萬喜能源收購瑞士Alpiq能源集團控股的EVT公司、印度Vasundara能源公司[3]，萬喜建筑將Entrepose Contracting公司股份由97.38%提高至100%。

法國萬喜自2000年成為獨立公司運營以來，進行了頻繁的收購活動，成功的實現(xiàn)了業(yè)務多元化，市場區(qū)域逐漸由法國本土，向歐洲、美洲、非洲、亞洲等區(qū)域滲入，產(chǎn)業(yè)鏈向高利潤環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。

3 法國萬喜（Vinci）業(yè)務構(gòu)成

目前，法國萬喜已經(jīng)形成特許經(jīng)營和工程承包兩大核心業(yè)務，領(lǐng)域又可細分為建筑工程、能源和信息、運營、特許經(jīng)營。為了更好地多元化發(fā)展，實現(xiàn)在不同行業(yè)的突破，獲取更大的發(fā)展，法國萬喜組建了6個專業(yè)子公司，具體業(yè)務架構(gòu)如圖1所示。

3.1 特許經(jīng)營業(yè)務

法國萬喜是歐洲領(lǐng)先的交通基礎設施特許運營商，它下設高速公路特許經(jīng)營部、機場運營部、其他特許經(jīng)營部，主要經(jīng)營高速公路、機場、橋梁、隧道、鐵路、體育場和停車場設施等。萬喜的特許經(jīng)營已在全球20多個國家或地區(qū)開展業(yè)務，可提供建筑設計、成套工程、融資、項目管理等。

萬喜高速公路特許經(jīng)營部：擁有法國一半高速公路、大約4386公里公路網(wǎng)的特許經(jīng)營權(quán)，主要由4個特許經(jīng)營公司承擔（ASF、克非洛特、艾斯可塔和arcour。

萬喜機場部：擁有33個運營的機場，年接待旅客大約1人次，在法國有11個、葡萄牙有10個，柬埔寨有3個、智利1個，日本和多明尼加共同過共有6個。

其他特許經(jīng)營部：該部主要包括停車場、體育場等設施的運營、管理。Vinci Park是全球最大的停車場專業(yè)工程及經(jīng)營公司，擁有位于12個國家的79萬個停車場，提供設計-建造-融資-運營服務。同時，另外一家下屬子公司擁有法國國家體育場67%的股權(quán)，負責該場館的運營管理。

3.2 工程承包業(yè)務

法國萬喜是全球知名的工程承包商，它下設萬喜能源公司、萬喜路橋、萬喜建筑公司。

萬喜能源公司：歐洲最大的能源工程及信息化公司，業(yè)務涵蓋電力、機械工程、信息技術(shù)、服務（能源網(wǎng)絡、空調(diào)工程、自動化系統(tǒng)服務等）領(lǐng)域，它的65 000名員工跨越21個歐洲國家和30個歐洲以外的國家或地區(qū)，能為其客戶提供整個項目的生命周期的解決方案，從工程、執(zhí)行、操作和維護。

萬喜路橋（EUROVIA）：法國最大的公路建材生產(chǎn)商，全球著名的公路建設與廢料回收企業(yè)，主營業(yè)務有道路工程、建材生產(chǎn)、環(huán)保工程、其他服務。其中，道路工程主要參與建造和翻新道路、公路、鐵路、電車及機場，建材生產(chǎn)主要有采石場、瀝青生產(chǎn)廠（43個道路瀝青廠，每年可提供2 300萬t瀝青）等，環(huán)保工程主要指基礎設施建設、建筑物拆除、污水處理、廢棄物處理等，服務是指EUROVIA長期管理和維護55 000 km路網(wǎng)以及提供相關(guān)道路服務。

萬喜建筑：法國建筑行業(yè)的領(lǐng)先者，具備全產(chǎn)鏈能力，可提供從策劃、融資、設計、施工和維護服務，使服務貫穿于基礎設施建設的生命周期，并能根據(jù)業(yè)主需求，調(diào)整每個項目。萬喜建筑下設700多家子公司，擁有68 000名員工，可從事建筑、民用工程、水務工程等。

4 法國萬喜業(yè)績分析

4.1 總體業(yè)績情況

法國萬喜緊緊圍繞既定戰(zhàn)略，取得了驕人業(yè)績，近5年的主要經(jīng)營指標如下。

由表1可以看出，5年間法國萬喜的營業(yè)收入漲幅常有波動，但利潤一直保持平穩(wěn)增長，資產(chǎn)在不斷收購、兼并、出售過程中，波動較大，尤其是2014年資產(chǎn)較2013年減少了12.24%，凈利潤率、資產(chǎn)收益率卻因此受益，在2014年達到了最高值。

4.2 業(yè)務發(fā)展情況分析

2010—2014年間，法國萬喜總營業(yè)收入由442.04億美元，增到519.92億美元，其中特許經(jīng)營業(yè)務由67.50億美元增到78.22億美元，工程承包業(yè)務由376.71億美元增到442.17億美元，業(yè)務構(gòu)成比一直保持在15：85左右。法國萬喜總營業(yè)利潤由45.48億美元增至48.92億美元，其中特許經(jīng)營由27.77億美元增至32.62億美元，占比由61%提至66.7%，工程承包由16.64億美元降至15.42億美元，占比由37%降至31.5%。經(jīng)過5年的發(fā)展，特許經(jīng)營和工程承包業(yè)務的營業(yè)收入構(gòu)成基本保持穩(wěn)定，但特許經(jīng)營業(yè)務對利潤的貢獻率卻提高了近5個百分點?？梢?，法國萬喜在業(yè)務發(fā)展過程中，始終保持特許經(jīng)營和工程承包業(yè)務的協(xié)同發(fā)展步伐，同時特許經(jīng)營業(yè)務，隨著運營資產(chǎn)的增加對公司盈利能力的影響日益凸顯。

5 法國萬喜（Vinci）的發(fā)展戰(zhàn)略

根據(jù)哈佛商學院教授邁克爾﹒波特（Michael E.Porter）認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，即選擇一套與競爭對手不同的活動，有效規(guī)避由于企業(yè)間的相互模仿所導致的競爭。[3]戰(zhàn)略一般由四種要素組成，即產(chǎn)品與市場、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。法國萬喜能夠保持上百年的經(jīng)久不衰，與以下幾項戰(zhàn)略的實施息息相關(guān)。

5.1 特許經(jīng)營與工程承包協(xié)同作用

法國萬喜與全球知名建筑企業(yè)法國布依格、ACS等相比，在產(chǎn)品和市場上具有一定的重合性，發(fā)展歷程也基本相似，都是通過不斷地并購、重組實現(xiàn)業(yè)務的多元化發(fā)展，區(qū)別在于法國萬喜在發(fā)展、并購、擴張過程中一直注重特許經(jīng)營與工程承包業(yè)務的協(xié)同發(fā)展，追求協(xié)同效應，這也是它保持良好盈利能力的根源。法國萬喜的特許經(jīng)營與工程承包業(yè)務基本實現(xiàn)了良性循環(huán)發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下三方面。一是運營周期方面，工程承包業(yè)務的項目周期比特許經(jīng)營業(yè)務要短，能為公司發(fā)展提供規(guī)模支撐和當前收益，保持公司規(guī)模和效益的長期穩(wěn)定性；二是資金方面，工程承包業(yè)務持續(xù)現(xiàn)金流需求較大，特許經(jīng)營業(yè)務前期投資大，運營期現(xiàn)金流比較穩(wěn)定，可滿足工程承包業(yè)務的現(xiàn)金流需求，有助于提高、改善公司的現(xiàn)金流情況；三是業(yè)務發(fā)展方面，工程承包業(yè)務在項目本身的設計與施工上具有專業(yè)性，而特許經(jīng)營業(yè)務的優(yōu)勢則體現(xiàn)在項目前期策劃、融資、后期管理、運營和維護方面，特許經(jīng)營與工程承包一體化發(fā)展，為項目提供全生命周期的服務，有利于圍繞項目的整體價值鏈，獲取最大限度的利潤。

5.2 打造成功的業(yè)務組合戰(zhàn)略

近幾年，法國萬喜也經(jīng)歷了基礎設施建設業(yè)務規(guī)模下滑的挑戰(zhàn)，打造成功的業(yè)務組合戰(zhàn)略，實施專業(yè)化，拓展業(yè)務領(lǐng)域，進行區(qū)域擴張，成為其保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。實施專業(yè)化，法國萬喜為了實現(xiàn)多元化經(jīng)營，進入不同的業(yè)務領(lǐng)域，先后組建了專門的子公司，例如萬喜能源、萬喜路橋、高速公路特許經(jīng)營公司、機場運營公司、萬喜建筑等，通過這些專業(yè)子集團，進行專業(yè)化運作，提升在各自領(lǐng)域的市場競爭力。拓展業(yè)務領(lǐng)域，法國萬喜作為高速公路、機場、停車場等的運營商，逐步將業(yè)務拓展到資本投入較少、高附加值的服務業(yè)務領(lǐng)域，提供運營、維修和服務業(yè)務。工程承包業(yè)務在實現(xiàn)自身規(guī)模增長的同時，帶動高附加值的設計、規(guī)劃和資本運營的發(fā)展。進行區(qū)域擴張，2010年以前，萬喜的業(yè)務一直集中在歐洲，隨著經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，法國萬喜依托本土市場，通過在海外目標市場的并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，積極向美洲、非洲等市場拓展，并嘗試在歐洲和美洲市場開展小規(guī)模的特許經(jīng)營，2015年底法國萬喜58.2%收入來自法國市場，41.8%收入來自國際市場。

5.3 通過并購、合并獲取戰(zhàn)略資源

收購、合并作為企業(yè)獲取戰(zhàn)略資源，實現(xiàn)規(guī)模增長的有效方式，歷來受到大型跨國企業(yè)的青睞。法國萬喜在實現(xiàn)規(guī)模增長、多元化發(fā)展的過程中，也進行了多次并購、合并，但并購過程中，法國萬喜始終堅持精心設計和選擇，關(guān)注并購企業(yè)的專業(yè)能力、品牌，對自身業(yè)務的市場的延伸與擴張。法國萬喜的多次并購中，最重要的一次并購是2000年收購GTM以及2005年收購ASF。2000年，由于SGE與SUEZ旗下的GTM公司業(yè)務結(jié)構(gòu)基本相同，容易形成協(xié)同效應，因而進行了強強合并，組建了世界領(lǐng)先的建筑工程集團，一躍成為世界上最大的建筑-特許經(jīng)營一體化的承包商。2005年，法國萬喜與Eiffage成立合資公司，從法國政府手中取得了52%的ASF股權(quán)，從而使其對該公司的持股增加到78%。法國萬喜通過這兩次收入，增強了自身的兩大核心業(yè)務工程承包和特許經(jīng)營業(yè)務的力量。

5.4 強有力的管控保障

法國萬喜的發(fā)展歷程，決定了它獨具特色的管控模式，在保持各業(yè)務獨立性的基礎上，公司通過執(zhí)行委員會、投資委員會和協(xié)調(diào)委員會的運作，分配資源、控制風險，為業(yè)務發(fā)展提供必要的支持。由于法國萬喜采取分散化經(jīng)營，數(shù)以百計的地方分部，各自保持獨立的身份，在組織架構(gòu)上，萬喜公司就要盡量做到扁平化，通過加強內(nèi)部溝通，提高管理效率。為此，制定了一套運營管理體系，規(guī)范整個集團的管理，將各種不確定因素降到最低。首先，通過控制資金，直接將管理延伸到各機構(gòu)、各執(zhí)行項目，其次，通過建立信息管理系統(tǒng)，對各分部、機構(gòu)、項目進行管理和成本控制。然后，通過管理系統(tǒng)，采集相關(guān)數(shù)據(jù)，掌握和控制公司的運營情況，并根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，可對各機構(gòu)、各項目財務狀況進行分析，找出盈利虧原因，為決策提供依據(jù)。

參考文獻

[1] 金彪，李福和.做最賺錢的建筑公司[J].施工企業(yè)管理，2007（3）：108-110.

[2] 邁克爾·波特（Michael E.Porter）.競爭優(yōu)勢[M].中信出版社，2014.

[3] 中國對外承包工程商會[Z].2013.