企業(yè)如何做好績效考評

高國峰

摘要：績效考核要堅持公開、公正、真實及結果及時反饋的原則?？冃Э己私Y果應廣泛應用于人力資源管理和企業(yè)各個環(huán)節(jié)中，才能促進企業(yè)效益的提高，在績效考核過程中盡可能克服人為因素的干擾，與員工的收入、崗位動態(tài)管理、個人技術職務、技術等級晉升晉級及其他榮譽掛鉤。

關鍵詞：績效考核；考核標準；考核；結果應用

中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）05-0148-02

績效是指企業(yè)組織中單位或者個人的實際工作表現(xiàn)和工作成績?？冃Э荚u也稱考績，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)崗位工作說明書對企業(yè)員工一段時間工作業(yè)績，包括工作行為和工作效果，進行全面系統(tǒng)考察與評估，也就是對前一段工作的總結。目前，績效考評已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心工作，越來越多的企業(yè)認識到績效考評的重要性。但是許多企業(yè)也普遍感到要搞好績效考評工作也不是一件容易的事。如果搞得過細，則十分復雜、繁瑣，效果也不一定好；如果過粗，往往是虎頭蛇尾，最后流于形式，達不到預期的目的。那么企業(yè)如何做好績效考評使它充分發(fā)揮應有的功能促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展呢？筆者結合所屬企業(yè)的績效考核管理實踐操作和相關問題的反饋，認為績效考核的實施過程要關注以下環(huán)節(jié)。

一、制定科學合理的考核標準

所謂績效目標，具體地講，是指企業(yè)員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助企業(yè)員工關注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關鍵資源（時間、金錢、能量），并且激發(fā)為達到目標而做的行動計劃準備。而企業(yè)員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即根據(jù)組織戰(zhàn)略目標進行分解出本部門的主要目標，然后基于本部門的目標，明確個人的崗位職責使命，即個人的工作績效目標。

為了保證個人績效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂、員工參與、雙方確認。首先，對于工作的目標要求是由主管依據(jù)部門目標的分解，提出對員工崗位職責使命的要求，完成組織目標向個人績效目標的傳承，同時，對于個人關鍵業(yè)績指標的提取過程應由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。目標制訂后應讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標的計劃。為員工提供一定的自主空間，這樣他們會更好地發(fā)揮自己的聰明才智，更加努力地實現(xiàn)目標。

二、制定具體、可衡量的、時效的考核標準

制訂了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。通過許多企業(yè)的多次實踐證明，績效考核的標準必須是具體的、可衡量的，可達到的、與企業(yè)員工工作相關的、有時限性的。這個原則反映了所確定的績效考核標準必須是可明確衡量的或是可計算的。同時，標準的設定還應分出檔次，如優(yōu)秀、良好、合格、不合格等。而通常將合格作為績效考核的基準水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

在指定標準之前要搞好工作分析。工作分析要求對每個崗位的工作性質、數(shù)量、質量、職責權限以及承擔這一崗位的人員應具備的資格條件進行科學規(guī)范的描述，解決的是界定標準狀態(tài)下崗位的復雜程度和難度的問題。工作分析是進行績效考核的基礎，通過工作分析了解每個崗位工作任務，依據(jù)個人工作任務制定工作計劃，工作計劃中提取崗位關鍵業(yè)績指標（分為量化指標和定性指標），作為績效考核指標。只有這樣，制定的績效考核指標和標準才具體、合理，并與崗位工作相關。

另外，績效考核標準要符合實際，要有規(guī)范性、時效性、可操作性，要盡可能細化、量化指標和標準。先根據(jù)之前所確定的部門和個人績效考核目標，對于不同部門及員工個人崗位職責在工作中所承擔的責任大小，確定不同的考核側重點以及不同的分值和獎金基數(shù)，并根據(jù)工作任務細分每一項考核指標，并按照不同的權重給予其不同的分值或獎金額度。與此同時要盡可能量化考核指標，便于操作實施。結合實際情況，對生產(chǎn)崗位的生產(chǎn)指標、產(chǎn)量指標、成本指標等容易量化的指標進行標準量化，對不易量化的機關工作崗位，要盡可能進行量化，如每天工作時間為多少小時；一月內出勤情況等。對于其他的服務態(tài)度、行為規(guī)范等，可采取測評的方式，以定性的方式體現(xiàn)出來?？己酥笜艘唵蚊髁?，不宜過多過雜，選擇最能反映崗位工作情況的指標，一般以2～3個為宜。另外制定標準時要考慮時效性，要使員工通過不斷的努力能夠達到標準，標準過高或過低都會失去績效考核應有的激勵作用。通過不斷的考核使員工看到自己的優(yōu)勢和不足，通過考核標準使員工明確努力方向，以激勵員工潛在的能量，從而達到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展目標。例如某礦業(yè)公司鋁礦石采樣工采樣誤差控制在Al2O3含量在5%以內，Al/Si在0.3以內；選礦車間浮選工鋁礦石Al/Si不低于入磨Al/Si的2倍等。

三、績效考核要堅持公開、公正、真實及結果及時反饋的原則

績效考核是對員工工作表現(xiàn)的評價，正確客觀地評價一個人，對員工本身是一種促進和激勵，績效考核所制定的目標標準使員工有了努力的方向和目標。如果員工所付出努力得不到正確的評價和應有的回報，就會嚴重挫傷員工的積極性，影響員工情緒的穩(wěn)定，產(chǎn)生與企業(yè)發(fā)展不利的影響，所以在進行績效考核時一定要堅持三個原則，即客觀、公正、公開的原則。評價時要堅持三公開，即標準公開、過程公開、結果公開；增加績效考核的透明度，提高可信度。為了體現(xiàn)考核的公平性，在各個業(yè)務面中可通過職代會推選的考核評審人員對考核結果進行審核，對考核結果中有不同意見的可進行申訴，提高考核的公正性。另外，要將考核結果及時對員工進行反饋，有利于被考評者及時改進工作，提高績效。反饋可采用公開和面談的方式。廠務公開就是把一個考核周期的考核結果張貼在單位公開欄里，讓每一員工都能看到，提高考核的透明度，讓每一員工了解自己的優(yōu)點和不足，及時改正，明確下一步的努力方向；面談就是由員工的直接上司與員工進行一對一的談話方式。上司在面談前要充分了解員工的工作業(yè)績，客觀公正的對其進行評價，面談的目的是對其下屬提供必要的引導和幫助，為了交流和溝通某種績效信息，而不是批評和指責對其造成心理壓力，也不是單純的提出指令和要求。通過溝通使下屬可以根據(jù)自己的實際情況和工作能力，自主選擇適應性強的途徑和方法，自覺地做出改進工作的決策。上司也可以與員工一同分析產(chǎn)生不足的原因，確定下一步的目標以及制定實現(xiàn)步驟和方法。目前大多數(shù)企業(yè)做到了考核結果的公開，但績效面談和績效分析指導做得還不到位。

四、績效考核要體現(xiàn)一個“掛”字

績效考核的目的有兩個：一是了解、評價員工的工作績效，并通過結果的反饋使員工提升工作績效；二是用來確定員工的職務晉升、浮動工資和獎金等分配。推行績效考核是可以有效地激勵和約束員工，但是績效考核不與個人利益掛鉤，再完善的制度也會流于形式，所以績效考核必須體現(xiàn)一個“掛”字。具體體現(xiàn)在以下三個方面。

一是與員工的收入掛鉤。按月進行考核，把績效考核結果作為分配績效工資的主要依據(jù)，并當月兌現(xiàn)；按年度或周期考核的，把累計的績效考核結果換算成年終獎勵和崗位績效工資的檔級調整的積分。不斷強化績效考核分值的分量，充分發(fā)揮績效考核對員工收入的調節(jié)作用。

二是與崗位動態(tài)管理掛鉤。比如對公司機關的基層管理人員、一般管理人員和技術人員，施行積分制考核。每一考核周期內，累計考核得分實行末位淘汰制。通過一個周期的考核綜合結果來評定被考核人員，可以減少單一評定結果的不足，減少消極怠工等現(xiàn)象，形成清新向上的企業(yè)文化。在不斷提高員工個人績效的同時，促進企業(yè)的發(fā)展。

三是與個人技術職務、技術等級晉升晉級及其他榮譽掛鉤。為了激勵員工學技術、學業(yè)務，在工作中不斷努力進取，把員工個人的技術職務、技術水平納入績效考核標準當中，把考核結果與年終評先相掛鉤。對于干部年度考評結果為優(yōu)秀的，優(yōu)先推薦參加專業(yè)技術職務晉升，優(yōu)先推薦參加專業(yè)技術培訓或學歷教育，優(yōu)先參加科研項目，優(yōu)先推薦為年終評先候選人，鼓勵其在工作中多出成績，多出成果；對工人年度綜合考評為優(yōu)秀的，優(yōu)先參加技術等級考核，優(yōu)先參加技術培訓等。

五、克服績效考核過程中的人為因素

績效考核是由具體的人來完成的，不可避免會產(chǎn)生一些人為因素，人為因素是績效考核不公平的重要原因之一。而績效考核的結果與每一位員工的利益息息相關，這就要求在績效考核過程中盡可能克服人為因素的干擾，保證結果的公平、公正。績效考核的人為因素一般有以下幾種情況。

一是暈輪效應，就是指測評者對被評價者某一方面的印象影響了他對被測評者其他方面的評價。特別是當特別欣賞或厭惡被測評者時，會產(chǎn)生過高或過低的評價。暈輪效應一旦產(chǎn)生很難消除?？朔@種人為因素可以采取讓測評者只就被測評者的一個方面進行評價，然后再對另一個方面進行測評的方法。

二是近期效應。就是被評價者一段時間工作績效的考核只根據(jù)近期表現(xiàn)來評價，而沒有涵蓋整個考評期?？朔@種人為因素可以采取“關鍵事件法”，把被測評者考核周期內的工作表現(xiàn)以及工作結果進行跟蹤觀察記錄，全面地以事實為依據(jù)來評價被考評者。

三是對比效應。是指在績效考核評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，測評者在剛剛對一位較優(yōu)秀的員工進行評定之后，對一位績效稍差的員工進行評定時產(chǎn)生對比效應，給他較差的評定結果。對比效應的誤差會隨著在對員工績效考核的過程中信息的積累而逐步減少消失。

四是過寬或過嚴的傾向。就是有的測評者在考核中標準要求過嚴或過寬，導致對某單位或個人的測評結果過低或過高。這樣會帶來群體之間的不平衡。

五是測評者的遠足傾向。就是測評者做好好先生，測評出的結果中沒有最好的也沒有最差的，大家結果相差不大，難以區(qū)別?？朔@兩種人為因素都可以用“強制分布法”，就是規(guī)定一定比例的“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”指標，迫使測評者評出最好的和最差的。除了以上這些，在績效考核過程中，上司要經(jīng)常與下屬溝通。通過溝通可以全面、及時、準確了解下屬的工作情況和績效信息，防止測評時產(chǎn)生不必要的主觀臆斷和推測，從而保證考核結果的客觀公正，提高員工的滿意度。

總之，績效考核是一頂復雜而重要的管理工作，關系到企業(yè)發(fā)展及員工的個人利益，企業(yè)要用好它來提高人力資源的整體水平，達到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標，需要進行長期的探索。通過不斷地努力，吸取經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，改變方法修訂方案和考核標準，找到最合適自己企業(yè)的績效考核方法，激發(fā)員工工作熱情，開發(fā)員工潛能，達到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展總目標。

參考文獻：

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[2] 武 欣.績效管理實務手冊[M].北京：機械工業(yè)出版社，2001.

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