對企業(yè)人力資源模式的思考

張紅波

[摘要]現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式對企業(yè)發(fā)展的作用越來越大，好的管理模式對企業(yè)發(fā)展有著巨大的促進作用，而不合適的管理模式對企業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生巨大的障礙。本文在對我國企業(yè)人力資源管理存在的問題進行分析的基礎上，為加強我國企業(yè)的人力資源管理提出相應的對策和措施。

[關鍵詞]人力資源模式；現(xiàn)代企業(yè)；管理

隨著社會的發(fā)展，我國的經(jīng)濟發(fā)展速度隨之加快，在當前社會中，隨著市場經(jīng)濟體制的改革，企業(yè)之間的競爭也日趨白熱化。然而企業(yè)之間的競爭，歸根結底就是人才的競爭，因此如何才能夠將企業(yè)的人才合理的運用，以提高企業(yè)的核心競爭力就成了當前企業(yè)所必須要解決的問題。通過具體細致的人力資源管理工作，有效地配置企業(yè)人力資源，發(fā)揮并提升人力資源的潛能，及時促進重組、變革以不斷適應外部環(huán)境劇烈變化和動蕩的新挑戰(zhàn)，已成為新世紀企業(yè)人力資源管理從業(yè)者當仁不讓的職責。本文在對我國企業(yè)人力資源管理存在的問題進行分析的基礎上，為加強我國企業(yè)的人力資源管理提出相應的對策和措施。

1.我國企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.1人力資源的選拔和配置機制不健全

目前，國有企業(yè)領導者一般仍由上級主管部門任命。企業(yè)的領導者缺乏現(xiàn)代管理意識，對現(xiàn)代企業(yè)理論、方法不甚了解，缺乏現(xiàn)代企業(yè)家的素質和才能。在民營企業(yè)中，對人才的評價缺乏客觀科學的標準，招聘往往憑個人的主觀感覺，對招聘進來的員工存在雙重標準，家族內部的成員和家外部的成員沒有平等的競爭機會，導致非家族成員的人才無法發(fā)揮才干。企業(yè)因此失去了應有的吸引力和凝聚力，最終導致人才外流。

1.2企業(yè)的人力資源管理部門定位低，無法統(tǒng)籌管理全公司的人力資源

一項對我國企業(yè)人力資源經(jīng)理的調查報告顯示，人力資源管理的經(jīng)理們60%的精力都用在處理各種行政事務——檔案管理、填寫表格等，僅有30%的精力用來為員工和管理人員提供咨詢服務，10%的精力用在為公司戰(zhàn)略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事經(jīng)理們疲于奔命，還得不到其他經(jīng)理和員工的認同。在這種情況下，人力資源管理職能只能是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，無法參與企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

1.3人力資源開發(fā)與培訓投入小

人才的擇業(yè)動機，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關注企業(yè)能否為員工造培訓的機會以及自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。許多應聘者擇業(yè)時，在考慮薪酬和福待遇的同時更看重企業(yè)的培訓。中小型企業(yè)很難建立全方位的培訓體系，往往傾向于選擇較低的成本，而不愿意投資專項資金來使用、培養(yǎng)人力資源管理方面的專業(yè)化人才，不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機會，這在很大的程度上限制了企業(yè)的發(fā)展?？偟膩碚f，企業(yè)的培訓大都花在實際的操作工作上，缺乏對專業(yè)人才的培訓，令很多人力資源管理工作提出的要求無法得到滿足?，F(xiàn)階段，企業(yè)的培訓多是應急所需，或者說是企業(yè)為了發(fā)展的急需才被動地去培訓一些員工，而且這些培訓還是淺層次的上崗培訓，沒有樹立一種發(fā)展的、長期的、培訓觀念。

1.4缺乏合理有效的激勵機制

企業(yè)激勵機制的不合理主要表現(xiàn)為缺乏明確的獎懲標準，賞罰不夠分。 我國的大多數(shù)企業(yè)、特別是民營中小企業(yè)一般均缺乏科學、嚴格的績效評制度，這樣就使企業(yè)的激勵作用扭曲乃至削弱，同時勞資關系中存在著不平等、不公正、不和諧的現(xiàn)象，自然也很難充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，為了實現(xiàn)員工的發(fā)展及實現(xiàn)企業(yè)的目標，必須改變企業(yè)人力資源管理模式，堅持做到“以人為本”，讓員工成為企業(yè)管理的主人。

2.企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展方向

2.1引導管理者轉變觀念，

我國企業(yè)要從傳統(tǒng)的人事管理觀念、方式、方法轉變到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來，從傳統(tǒng)的注重事務管理向“人本主義”管理轉變，真正樹立“以人為本”的企業(yè)理念，實行人本主義管理，從傳統(tǒng)的對人事分散性、事務性管理向現(xiàn)代的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理轉變。任何一個企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都應盡快制定出迎接加入世貿、面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊伍、提高員工素質、優(yōu)化人力資源結構、增強員工的活力等。因此企業(yè)要搞活，就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的力量源，重視對人力資源的管理，強化人力資源部門建設，變人力資源的參與和控制為提供強有力的服務。以企業(yè)發(fā)展目標為指導，完善勞動力市場，有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

2.2建立健全管理制度

管理制度主要是作為一種行為準則和標準，以達到約束企業(yè)的人力資源管理的目的。不同時期，不同環(huán)境下，企業(yè)的人力資源管理制度可能需要適時變通，這時候，要及時調整不合理的部分，增加與具體實際相符合的東西。具體來說，企業(yè)在用人、激勵措施等各個方面，需要進行合理的設計并有效地貫徹實行?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論要求企業(yè)在結構上要具有明確的指令鏈和等級層次，對企業(yè)各項工作的處理程序和政策要有一定的規(guī)章和制度，每個崗位的員工所具有的知識、技藝和能力也要有明文規(guī)定。這些要求應體現(xiàn)在人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制和開發(fā)等工作中，即將招聘、培訓、薪酬、人力資源配置及企業(yè)文化都納入企業(yè)的人力資源管理制度之中，使人力資源竹理的各項活動專業(yè)化、制度化、科學化。在剛性制度的框架之內，還應做到“以人為本”，把人力作為能夠產(chǎn)生動能的資源。只有人才得到有效開發(fā)和利用，企業(yè)才能獲得持續(xù)發(fā)展。

2.3完善激勵制度

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要建立科學有效的人力資源市場化配置機制，實現(xiàn)人力資源資本價值的最大化；其次，要建立科學的人力資源開發(fā)和員工工作績效考核評價體系，對員工進行有效激勵；第三，要構建多元化薪酬分配機制，發(fā)揮薪酬的激勵調節(jié)作用；第四，重視精神激勵制度。激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，更要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力。通過對員工全面綜合的評估，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，從而保證員工的報酬、晉升、調動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等工作的科學性。重視物質激勵和精神激勵有效結合，在滿足了員工物質需求的同時，加大對員工精神需求的滿足，同時克服傳統(tǒng)的逐級晉升職務的方法，鼓勵員工通過個人能力和工作成績獲得職務的晉升。只有這樣才能更好地調動人才的積極性。

2.4建立學習型組織

近年來，企業(yè)在人力資源管理中，不斷加大對人才潛能的開發(fā)，而不斷地學習則自然成了實現(xiàn)這一過程的必要輔助手段。學習型組織在企業(yè)的人力資源管理中，不僅是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新的源泉，更是一種全新的人力資源管理模式，極大地提高了現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理效益。建立這種學習型組織其實很容易，可以通過塑造共同的企業(yè)文化或者共同理想、建立持續(xù)學習和團隊學習、積極地創(chuàng)新企業(yè)管理模式等多種方式實現(xiàn)。

參考文獻

[1]張興玲.淺析國有企業(yè)人力資源管理模式的改變和設計[J].中國西部科技，2004（09）.

[2]張正堂，劉寧.戰(zhàn)略性人力資源管理及其理論基礎[J].財經(jīng)問題研究，2005（01）.