科層制已死？（上）

穆勝

自進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以來(lái)，需求側(cè)的用戶力量開(kāi)始崛起，倒逼供給側(cè)變得靈活，甚至要跟上用戶鼠標(biāo)點(diǎn)擊的速度。正因如此，科層制相對(duì)僵化的問(wèn)題完全暴露出來(lái)。我甚至認(rèn)為，相對(duì)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，組織模式的轉(zhuǎn)型更為重要。

因?yàn)榇蠖鄷r(shí)候，盡管老板們看得到商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的方向，但組織模式不改變，他們的命令出不了辦公室，所有人依然會(huì)按部就班，拒絕轉(zhuǎn)型（表面上也許會(huì)一起喊口號(hào)）。這好比讓一個(gè)大胖子去跨欄，欄看得見(jiàn)，但就是跨不過(guò)去。

科層制的致命基因

從馬克思·韋伯定義科層制（Hierarchy）開(kāi)始，科層制幾乎是組織（organization）的同義詞，是企業(yè)獲得效率的鑰匙。但和大多數(shù)發(fā)明一樣，科層制從誕生的那一刻起，其就是一個(gè)不完善的邏輯，身上存在著若干致命基因，會(huì)導(dǎo)致各種各樣的管理問(wèn)題。

一、橫向關(guān)系上的部門墻

從橫向關(guān)系上看，科層制最大的問(wèn)題是“部門墻”。在大多數(shù)科層制的企業(yè)內(nèi)部，員工都會(huì)感覺(jué)到，一旦跳出部門就難以獲取資源。

科層制下，原本兩個(gè)部門之間各司其職，但這種“各司其職”又不可能做到楚河漢界一樣分明，于是，一定會(huì)存在一個(gè)區(qū)域是雙方的“交叉職責(zé)”。為了避免“交叉職責(zé)”落到自己的頭上，雙方都開(kāi)始往后退。后退的方式無(wú)非是從自己的角度去解釋職責(zé)文件，此時(shí)，雙方都是自由心證，都變成了最高超的“辯論家”，一不注意還真分不出對(duì)錯(cuò)，好像都有道理。由此，雙方之間就出現(xiàn)了厚厚的“部門墻”。

最可怕的是，這種“后退”幾乎沒(méi)有極限，部門墻因此會(huì)越來(lái)越厚。有一次，我到一個(gè)我擔(dān)任顧問(wèn)的企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，聽(tīng)到某部門居然將他們的職責(zé)簡(jiǎn)化到幾乎可以忽略不計(jì)，每項(xiàng)該自己做的事情，部門負(fù)責(zé)人都能找到理由踢出去。我開(kāi)玩笑地問(wèn)：“您認(rèn)為老板付錢養(yǎng)這個(gè)部門，就是為了讓你們做這點(diǎn)事？他劃算嗎？”對(duì)方立刻一臉尷尬。

部門墻只是初級(jí)形態(tài)，往上走是高管墻，每個(gè)高管各自分管不同的事業(yè)群，他們之間也有墻。往下走是團(tuán)隊(duì)墻、崗位墻……事實(shí)上，只要存在專業(yè)分工的地方就會(huì)有墻，原理也和部門墻大致相同。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的“墻”太多，協(xié)同就成為妄想，企業(yè)內(nèi)就會(huì)各自為政，變成一盤散沙。

由于大家的事情越做越少，自然會(huì)遠(yuǎn)離創(chuàng)新。這很自然，一旦創(chuàng)新，就需要跳出自己的“舒適區(qū)”，大多情況下會(huì)跳到“交叉職責(zé)”所在的領(lǐng)域，自己顯然就多了一塊工作。這不是給自己找事嗎？能不能協(xié)調(diào)下來(lái)是一回事，做好了又有自己的好處嗎？說(shuō)不定旁邊的關(guān)聯(lián)部門（交叉職責(zé)關(guān)聯(lián)的）還會(huì)過(guò)來(lái)?yè)尮δ兀?/p>

二、縱向關(guān)系上的隔熱層

從縱向關(guān)系上看，科層制最大的問(wèn)題是“隔熱層”。說(shuō)直接一點(diǎn)，就是上下級(jí)之間溝通不暢，信息傳遞不上來(lái)，任務(wù)落實(shí)不下去。

科層制原本的設(shè)想是，在專業(yè)分工之后將權(quán)力賦予上級(jí)，以便形成控制和監(jiān)督。因此，上下級(jí)之間有明確的授權(quán)界限，上級(jí)決策和完成重要事宜（如某領(lǐng)域頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)），下級(jí)在上級(jí)決策方向和工作結(jié)果的基礎(chǔ)上，決策和完成次重要事宜，以此類推，任務(wù)一直落地到最微觀的行動(dòng)上。

按道理說(shuō)，每個(gè)層級(jí)都應(yīng)該有明確的責(zé)權(quán)利，并對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。但實(shí)際上，下級(jí)通常不會(huì)獲得明確的權(quán)力：要么就是上級(jí)迷戀權(quán)力，不愿放權(quán)；要么就是上級(jí)秉持父權(quán)主義、精英主義情節(jié)，不相信下屬，不敢放權(quán)。典型的現(xiàn)象是，上級(jí)總是看不慣下級(jí)，覺(jué)得下級(jí)笨，看不慣每一個(gè)細(xì)節(jié)。

遇到這種情況，大多數(shù)知趣的下屬并不會(huì)“向上管理”，明確自己的權(quán)力邊界，以方便自己的工作，甚至獲得成就自我的空間。這樣的行為通常會(huì)被視為挑戰(zhàn)權(quán)威。所以，圓滑的下級(jí)們通常會(huì)消極應(yīng)付，將一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)分成十次來(lái)溝通，早請(qǐng)示，晚匯報(bào)。這樣做的目的很簡(jiǎn)單：一是要把工作節(jié)奏拖慢，自己輕松點(diǎn)；二是要把責(zé)任推得一干二凈。除了推過(guò)（責(zé)任），還要攬功（利益），一旦事情做好了，那就是因?yàn)樽约褐覍?shí)地落地了上級(jí)的思路，而實(shí)際上，他們并沒(méi)有為本環(huán)節(jié)的工作附加任何價(jià)值。

兩種破解招術(shù)

橫向的部門墻和縱向的隔熱層將企業(yè)分成若干“小方格”。員工在方格里，頭頂“職位”（title），不碰上下（上下級(jí)），不碰左右（協(xié)作者），將自己的工作內(nèi)容縮減到極致，推諉成為常態(tài)。這種問(wèn)題早在福特時(shí)代（科層制的代表時(shí)代）就被發(fā)現(xiàn)了。

正如老福特所言，“頭銜”幾乎就是不干活和不能為別人創(chuàng)造價(jià)值的同義詞。理所當(dāng)然地，管理學(xué)者們就開(kāi)始了與科層制這些致命基因的漫長(zhǎng)斗爭(zhēng)，當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)之前，幾乎沒(méi)有管理學(xué)者會(huì)想要摧毀科層制。

破解的招術(shù)，大體上有兩種：

招術(shù)一：強(qiáng)力考核

下級(jí)想推諉，上級(jí)也不傻，于是，總想精確量化出下級(jí)的產(chǎn)出。企業(yè)最初選擇目標(biāo)管理（Management by Objective， MBO），用目標(biāo)（Objective）來(lái)明確每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的職責(zé)。據(jù)考證，目標(biāo)管理的方法最早來(lái)源于杜拉克在《管理的實(shí)踐》中的觀點(diǎn)（專門有一章）。后來(lái)，為了讓考核精準(zhǔn)，管理學(xué)者提出應(yīng)盡量將企業(yè)的目標(biāo)翻譯為指標(biāo)（Indicator）。因?yàn)?，目?biāo)的考核是用里程碑（Milestone），這是不精確的，但是，指標(biāo)的考核是用數(shù)字，這是精確的。平衡記分卡的創(chuàng)立者卡普蘭和諾頓甚至斷言：“無(wú)法衡量就無(wú)法管理?！?/p>

當(dāng)每個(gè)人身上被綁定了數(shù)字，KPI猶如懸在每個(gè)被考核單元頭上的達(dá)摩克利斯之劍，為他們注入動(dòng)力，要求他們交付結(jié)果，驅(qū)動(dòng)他們打破部門墻（橫向）和隔熱層（縱向），主動(dòng)平行協(xié)同，主動(dòng)向上和向下管理。由此，企業(yè)猶如機(jī)器一樣精密，最大程度上消除了各個(gè)環(huán)節(jié)的不確定性，確保生產(chǎn)出品質(zhì)可靠的標(biāo)準(zhǔn)品。

但是，這樣的破解招術(shù)遇到兩個(gè)問(wèn)題：

其一，由于上下級(jí)之間信息天然不對(duì)稱，這種“對(duì)付”下級(jí)的方式始終不能說(shuō)有效。指標(biāo)不一定能找到準(zhǔn)確的；有了準(zhǔn)確的指標(biāo)也會(huì)報(bào)喜不報(bào)憂；即使報(bào)憂了，還有一大堆的客觀原因作為借口……于是，上下級(jí)之間始終存在另一種“內(nèi)耗”。即使不斷加大投入，讓這個(gè)“對(duì)付”下級(jí)的監(jiān)督系統(tǒng)變得越來(lái)越精密，上述問(wèn)題依然無(wú)法從根本上解決。進(jìn)入2000年以來(lái)，中國(guó)眾多企業(yè)都認(rèn)為自己的問(wèn)題是執(zhí)行力，并熱衷于通過(guò)各類工具來(lái)做考核，但事實(shí)上鮮有成功者，就是這類原因所致。

其二，KPI主義帶來(lái)了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作”，而忘記了目的是什么。當(dāng)企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)都變成了冰冷的數(shù)字，所有人就會(huì)被數(shù)字驅(qū)動(dòng)，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。企業(yè)的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數(shù)字；企業(yè)的管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶的滿意，只管數(shù)字；資本方也喜歡從簡(jiǎn)單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵……

招術(shù)二：流程穿透

一項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值（包括顯性價(jià)值或隱性價(jià)值，后者如財(cái)務(wù)流程）的工作，必然涉及縱向上的上下級(jí)關(guān)系和橫向上的協(xié)作關(guān)系。將這些關(guān)系串聯(lián)到一起，讓不同管理層級(jí)和專業(yè)分工的人節(jié)點(diǎn)之間明確上下游關(guān)系、節(jié)點(diǎn)職責(zé)和交付標(biāo)準(zhǔn)，這就成為了“流程”。

由于每個(gè)人都在方格里各司其職而又按部就班，所做的事情還不一定能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，很多企業(yè)的流程實(shí)際上是低效的。于是，“流程再造”應(yīng)運(yùn)而生，邁克爾·哈默和錢皮掀起的這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，本意是希望流程更加精簡(jiǎn)，更加直指用戶價(jià)值。

本來(lái)，對(duì)于流程的考核應(yīng)該下沉到每個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)的處理速度和處理結(jié)果都應(yīng)該成為考核的對(duì)象。由此，每個(gè)節(jié)點(diǎn)為了撇清責(zé)任（速度、質(zhì)量、數(shù)量的責(zé)任），都會(huì)盡快完成任務(wù)，再向下游“交割”，將責(zé)任推出去，流程就可以快速運(yùn)轉(zhuǎn)。

但是，由于流程本身的剛性，其變成了一個(gè)“桶狀”的存在（更直觀一點(diǎn)應(yīng)該說(shuō)成是“管狀”），任何外力都無(wú)法影響到內(nèi)部，而內(nèi)部的流動(dòng)偏偏還極其緩慢。原因很簡(jiǎn)單，即使設(shè)置了“流程長(zhǎng)”負(fù)責(zé)監(jiān)督，但各個(gè)節(jié)點(diǎn)各有各的情況，缺乏橫向?qū)Ρ?，很難用處理速度和處理結(jié)果來(lái)考核。而流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)又是必經(jīng)之路，所以，節(jié)點(diǎn)的效率低下也只能容忍。最夸張的是，看似簡(jiǎn)單的事情，用流程走下來(lái)就會(huì)無(wú)比冗長(zhǎng)。曾經(jīng)，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)為某個(gè)企業(yè)提供咨詢服務(wù)，項(xiàng)目組辦公室需要一個(gè)垃圾桶，居然申請(qǐng)了兩個(gè)多星期才批下來(lái)。事后復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)每個(gè)節(jié)點(diǎn)都以“規(guī)范”為由拖幾天，損失掉一塊效率，還怪不了哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)，所以流程拖沓就成為必然的結(jié)果。

流程桶的問(wèn)題不止如此。當(dāng)所有的人都按部就班地做流程，外部的創(chuàng)意根本無(wú)法進(jìn)入。因?yàn)?，?chuàng)新必須要?jiǎng)?chuàng)意者加入，而流程天然拒絕多余的人進(jìn)入。

底層邏輯的硬傷

兩類破解姿勢(shì)都無(wú)法解決科層制的致命基因，原因正在于科層制有底層邏輯的硬傷。所謂“底層邏輯”就是基因里面最基礎(chǔ)的那個(gè)部分，破壞了底層邏輯，這個(gè)東西就不存在了。

科層制的底層邏輯在于，這是一種從上到下的控制關(guān)系，所以，一定是由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)“對(duì)付”員工的。

領(lǐng)導(dǎo)者的兩大利器

領(lǐng)導(dǎo)者能夠“對(duì)付住”員工嗎？有時(shí)能，有時(shí)不能，這是考核工具和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力綜合的結(jié)果。

舉另一個(gè)極端的例子來(lái)說(shuō)明考核工具的作用。如果基于互聯(lián)網(wǎng)的工作流（work flow）能夠直接作為績(jī)效的結(jié)果，考核（績(jī)效管理）是否有效；如果人性在考核過(guò)程中完全不發(fā)揮作用，考核指標(biāo)（根據(jù)指向最終績(jī)效的關(guān)聯(lián)性）、指標(biāo)數(shù)值（根據(jù)趨勢(shì)預(yù)測(cè)）都由云端的算法來(lái)確定，考核結(jié)果也直接從工作流中抓取出來(lái)……那實(shí)施考核的就不是人而是一個(gè)“全能的上帝（由計(jì)算機(jī)虛擬出來(lái)的）”，只不過(guò)，這個(gè)上帝釋放的不是領(lǐng)導(dǎo)力，而是無(wú)所不知、無(wú)所不至的極致考核能力。

但在現(xiàn)實(shí)中，沒(méi)人能夠具備神一般的領(lǐng)導(dǎo)力，也沒(méi)人能具備計(jì)算機(jī)造出的上帝一樣的考核能力。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要“對(duì)付”員工，一定需要“雙管齊下”。

考核工具不是絕對(duì)精準(zhǔn)的，只要有一點(diǎn)不精準(zhǔn)，上下級(jí)之間就“說(shuō)不清楚”。所以，考核工具只是個(gè)放大器，其背后還需要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。正因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力存在，即使下屬對(duì)于考核結(jié)果稍有懷疑，也會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，而認(rèn)為“我肯定有做得不好的地方，不然領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)給我這樣的考核結(jié)果，我還是繼續(xù)努力吧”。

而領(lǐng)導(dǎo)力也不是無(wú)所不能的，只要員工有一點(diǎn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的質(zhì)疑，上下級(jí)之間也會(huì)“說(shuō)不清楚”。所以，完全依靠領(lǐng)導(dǎo)力是不可靠的，只有具備考核工具支撐，員工才會(huì)服氣。正因?yàn)榭己斯ぞ叽嬖?，即使下屬?duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的公正性有質(zhì)疑，也會(huì)因?yàn)榭己斯ぞ?，而認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該也沒(méi)有針對(duì)我，指標(biāo)（或目標(biāo)）是既定的，考核出來(lái)就是這個(gè)結(jié)果嘛，我還是繼續(xù)努力吧”。

這意味著考核工具和領(lǐng)導(dǎo)力之間就是一個(gè)相輔相成的關(guān)系：當(dāng)考核工具不夠精準(zhǔn)時(shí)，就需要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行調(diào)和；反之，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不夠時(shí)，就需要考核工具來(lái)支撐領(lǐng)導(dǎo)的影響。

利器過(guò)時(shí)

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科層制搭建了基礎(chǔ)的金字塔式的控制結(jié)構(gòu)，而老板運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力和考核兩大抓手，實(shí)現(xiàn)了這種控制?；疖嚺艿每?，全靠車頭帶，老板們充當(dāng)“火車頭”，依靠科層制的“鏈條”串聯(lián)起了本來(lái)沒(méi)有動(dòng)力的車廂（部門、團(tuán)隊(duì)、員工）。只要“火車頭”的動(dòng)力夠足，只要“鏈條”夠堅(jiān)固，列車就能夠暢行無(wú)阻。

但一方面，火車頭的動(dòng)力始終有限，也有“帶不動(dòng)”的時(shí)候。隨著企業(yè)越來(lái)越大，橫向的分工會(huì)越來(lái)越多，縱向的管理層級(jí)會(huì)越來(lái)越多，流程也會(huì)越來(lái)越多。這種趨勢(shì)下，企業(yè)會(huì)越來(lái)越難“管”，領(lǐng)導(dǎo)力和考核工具的作用會(huì)達(dá)到極致（當(dāng)然，很多企業(yè)的考核工具都沒(méi)有玩透），并逐漸抵達(dá)“科斯邊界”，即外部交易成本大于內(nèi)部交易成本的極限。換句話說(shuō)，如果超過(guò)這個(gè)極限，科層制里的兩大法寶就管不住員工了，內(nèi)部交易成本（你可以把交易成本想象為“麻煩”）會(huì)過(guò)大，還不如將他們放在企業(yè)外部，變成外包商，支付外部交易成本。所以，企業(yè)會(huì)陷入一個(gè)困境，發(fā)展必然導(dǎo)致自己逐漸壯大，如果無(wú)法控制自己擴(kuò)張的腳步，大到一定程度就會(huì)出現(xiàn)“大企業(yè)病”，部門墻、隔熱層和流程桶會(huì)越來(lái)越明顯，再好的管理也沒(méi)有辦法破這個(gè)局。

另一方面，火車頭帶向的目標(biāo)是單一的，但用戶的需求是多元的。依靠工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代在標(biāo)準(zhǔn)品上做大的策略，依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，是肯定行不通的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要?jiǎng)?chuàng)意，但科層制通過(guò)部門墻、隔熱層和流程桶，天然扼殺創(chuàng)意。強(qiáng)勢(shì)老板可以主抓創(chuàng)新，但即使偶爾成功了，也一定是飲鴆止渴。要把產(chǎn)品做散卻不能依靠老板，再?gòu)?qiáng)大的老板也沒(méi)有辦法精準(zhǔn)定義用戶的需求（像喬布斯這種引領(lǐng)用戶需求的神人少之又少），即使定義出了用戶需求，也無(wú)法定義出用戶的多元需求，更無(wú)法始終定義出用戶持續(xù)迭代的需求。

如果不是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)即使會(huì)出現(xiàn)火車頭“帶不動(dòng)”的情況，但憑借已經(jīng)存在的市場(chǎng)地位，依然會(huì)生存得不錯(cuò)。很多大企業(yè)都是“帶病發(fā)展”，管理一團(tuán)糟，但企業(yè)還在長(zhǎng)大。表面上看，內(nèi)耗（內(nèi)部交易成本過(guò)大）似乎不影響長(zhǎng)大，而實(shí)際上，一旦影響從量變累積到質(zhì)變，在“外力”的作用下，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)突然崩塌?！巴饬Α笨赡苁顷P(guān)鍵。以前，出現(xiàn)“外力”可能是稀奇事；而現(xiàn)在，不出現(xiàn)“外力”才是稀奇事。用戶的需求迭代太快，對(duì)手必然匹配這種需求變得更快，企業(yè)如果跟不上，那就是死。

此時(shí)我們意識(shí)到，科層制不是不好，而是在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已經(jīng)過(guò)時(shí)了。既然科層制有問(wèn)題，那能不能改變科層制？且看下期分解。