曹思德 執(zhí)念如一的“中國(guó)通”

謝丹丹

“大家好，我的中文名字叫‘曹思德，取自毛主席《為人民服務(wù)》中‘張思德的名字?！边@個(gè)能說一長(zhǎng)串連貫漢語(yǔ)的老外，經(jīng)常向大家這樣介紹自己。

他有時(shí)候還會(huì)特意突出，這個(gè)名字是他在北京買房時(shí)登記過的，以此和其他老外的中文名區(qū)別開來。

不過，他最近的開場(chǎng)白換成了“炫耀”自己的“綠卡”。就在幾個(gè)月前，他成功拿到了被調(diào)侃為“史上最難綠卡”的中國(guó)“綠卡”（外國(guó)人永久居留證）。從2004年至今，其發(fā)放量不超過一萬人。曹思德把它打印出來，擺放在辦公桌最顯眼的位置。和他同一時(shí)期獲得綠卡的，還有效力于北京男籃的馬布里。

31年前，31歲的曹思德加入總部設(shè)在美國(guó)的康明斯公司，被任命為國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理，參與康明斯在中國(guó)首次試水許可證生產(chǎn)項(xiàng)目的前期規(guī)劃。然而，誰能料想，這位項(xiàng)目小組中最年輕的成員，日后卻在這家全球最大的獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)制造商的中國(guó)本土化進(jìn)程中，承擔(dān)了至關(guān)重要的角色。

因?yàn)闀?huì)說中文，喜歡魯迅，愛看《鄧小平文集》，對(duì)中國(guó)古典音樂頗有研究等，曹思德被譽(yù)為康明斯的“中國(guó)通”。但事實(shí)上，作為康明斯在華業(yè)務(wù)的主要奠基人之一，這樣的盛贊背后，更多飽含的是對(duì)曹思德在康明斯本土化進(jìn)程中所作貢獻(xiàn)的肯定。

如果說，1990年代的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)只是康明斯全球化布局中的一顆棋子，那么如今的中國(guó)，已經(jīng)成為康明斯最大的海外市場(chǎng)，地位舉足輕重。

而實(shí)現(xiàn)這樣的飛躍，作為目前康明斯中國(guó)及俄羅斯業(yè)務(wù)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，曹思德是有力的推動(dòng)者。

多元化就是“尊重不同”

1985年，曹思德成為第一批來到上海的外國(guó)人。那時(shí)候，在上海的外國(guó)人屈指可數(shù)，沒有什么經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)。曹思德經(jīng)常和那些外國(guó)人扎堆，調(diào)侃當(dāng)?shù)氐奈幕?。后來，他自己總結(jié)出一條生存之道：一定要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕绻苷f當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言就更好了。他經(jīng)常跟人說，多元化就是尊重大家的不同。

事實(shí)上，曹思德早期對(duì)中國(guó)的認(rèn)識(shí)，為日后康明斯本土化的一系列舉措，奠定了重要的價(jià)值觀基礎(chǔ)。

在康明斯中國(guó)的北京辦公室，一組工藝畫被掛在會(huì)議室墻上。在《中外管理》采訪開始之前，曹思德堅(jiān)決要求攝影師將這面墻壁作為拍攝的背景。原來，這組畫還有一個(gè)有趣的說法。

曹思德專門找來美國(guó)一位非常有名的當(dāng)代畫家，給了他一個(gè)命題作文：用康明斯公司的三種標(biāo)志性顏色（紅、藍(lán)、白），創(chuàng)作一幅現(xiàn)代版“九龍壁”。初見此畫，以為就是隨意的潑墨。直到曹思德道出了這背后的來歷，一群人紛紛轉(zhuǎn)身，伸出自己的手去數(shù)，看著大家或是恍然大悟，或是糾結(jié)于是否真的有九條龍，曹思德暗自得意。

他對(duì)《中外管理》解釋，九龍壁的寓意在于：基于多元化的團(tuán)隊(duì)合作是康明斯中國(guó)成功的法寶。雖然每條龍都顯得形狀各異，相互分離，但是這九條龍之間，你中有我，我中有你，相輔相成，共同形成一股合力。

“我們要尊重不同，享受多元化，事實(shí)上正是這種‘不同，讓一個(gè)公司變得更有價(jià)值?！辈芩嫉略谝淮喂_演講中大聲疾呼。

事實(shí)上他也正是這樣做的，他作決策的習(xí)慣和其他高管不一樣：不喜歡一人拍板，而總是將一群人召集在一起，讓他們各抒己見。最后討論出來的綜合意見、集體決策，就是最終的決策。

俄羅斯市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人對(duì)此也深有感觸，他經(jīng)常跟曹思德聊天：“你看，我跟你工作已經(jīng)15年了，但是你從來不會(huì)告訴我，必須怎么做或者應(yīng)該怎么做，很多情況下都是我們一起來作決策。”

在曹思德的觀念里，多元化不僅僅是種族、國(guó)籍等看得見的多元化，更多是一些不可見的多元化，例如思想。

徹底“中國(guó)化”

當(dāng)然，多元化的人群中間隱藏著多元化的市場(chǎng)需求。但外企在早期進(jìn)入中國(guó)之初，盡管對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的差異性有一定認(rèn)知，卻往往由于各種原因，他們將中國(guó)市場(chǎng)和其他市場(chǎng)等同來看。

那時(shí)候，很多外國(guó)公司把中國(guó)當(dāng)作加工廠，僅僅在中國(guó)進(jìn)行零件裝配，而零部件仍然依靠進(jìn)口。

曹思德的想法和他們不一樣，既然到中國(guó)來發(fā)展，為了降低成本，當(dāng)然國(guó)產(chǎn)化越多越好。康明斯由此培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的中國(guó)零部件供應(yīng)商。但曹思德絲毫不擔(dān)心這些供應(yīng)商將來會(huì)對(duì)康明斯造成威脅。在他眼里，只有一起成長(zhǎng)，才能共同把蛋糕做大。

盡管曹思德的做法在當(dāng)時(shí)已經(jīng)領(lǐng)先很多，但康明斯在中國(guó)推行的國(guó)產(chǎn)化策略，仍然沒過多久就遇到了新的麻煩。

2008年，康明斯中國(guó)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)明顯下滑。曹思德發(fā)現(xiàn)，無論如何提高國(guó)產(chǎn)化率，康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)依然比其他品牌柴油機(jī)成本高20%左右，銷量始終不上去。而那時(shí)候，外國(guó)公司的通常做法是：出于成本等因素考慮，會(huì)將歐美成熟的產(chǎn)品放在中國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)，再應(yīng)用到中國(guó)市場(chǎng)。但是，這樣的做法真的還能維持下去嗎？

曹思德開始反思：?jiǎn)渭兊刈屢粋€(gè)西方產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化，是否真的適合中國(guó)市場(chǎng)？如果設(shè)想一輛卡車只能使用三到四年，但是搭載的康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)的壽命卻在十年以上，中國(guó)客戶是否真的需要這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)？

曹思德不是對(duì)事淺嘗輒止的人，他把這樣的疑慮和擔(dān)憂，傳遞給了總部。在最終獲得總部的支持后，曹思德帶領(lǐng)中國(guó)團(tuán)隊(duì)做了兩件大事。第一件事，是啟動(dòng)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，曹思德特意把這款產(chǎn)品命名為“ISG”，最后一個(gè)字母“G”是中文“革命”的首字母，意味著這將是一款革命性的產(chǎn)品。

第二件事，就是在2010年，重新制定了康明斯本土化的戰(zhàn)略，即“Fit For Market（”適合市場(chǎng)需求）。曹思德對(duì)此的解釋是：給中國(guó)市場(chǎng)提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品。但這并不意味著產(chǎn)品的低端化，從成本控管開始，他給所有新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，提出了三個(gè)要求：第一，滿足材料成本要求；第二，產(chǎn)品表現(xiàn)要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好；第三，燃油效率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好。

2014年，康明斯專為中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)的ISG系列柴油機(jī)開始量產(chǎn)，受到市場(chǎng)的熱烈追捧。而這一年，康明斯在華銷售額接近40億美元，較前一年增長(zhǎng)了12%。顯然，新產(chǎn)品的上市功不可沒。

曹思德對(duì)中國(guó)市場(chǎng)需求的洞察力，也許可以從他的子女身上看到一些影子。他的兒子和女婿經(jīng)營(yíng)著一家啤酒工廠。雖然生產(chǎn)的啤酒種類不多，銷量卻十分驚人。他們生產(chǎn)的不是普通啤酒，而是具有獨(dú)特口味的啤酒，例如：他們會(huì)把辣椒或者南瓜放到啤酒里，滿足消費(fèi)者不同的需求。對(duì)于已經(jīng)受夠百威啤酒的美國(guó)人來說，這種產(chǎn)品非常走俏。

和他們的父親一樣，他們很清楚這個(gè)市場(chǎng)未來究竟需要什么樣的產(chǎn)品。

當(dāng)好“瞭望哨”

盡管近些年康明斯的中國(guó)化取得了累累碩果，但事實(shí)上，曹思德對(duì)此并不十分滿意。作為中國(guó)區(qū)的負(fù)責(zé)人，曹思德既是聯(lián)系總部和中國(guó)地區(qū)的橋梁，更是康明斯洞察在中國(guó)的發(fā)展機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)的“瞭望哨”。

在曹思德的心目中，F(xiàn)FM策略原來可以被更早地制定出來。早在2006-2007年間，東風(fēng)康明斯合資公司拓展市場(chǎng)時(shí)，就已經(jīng)面臨了很大挑戰(zhàn)。曹思德早已想走適合市場(chǎng)需求、開發(fā)新產(chǎn)品的路線，但是這一想法沒有得到人們的支持。反對(duì)者最大的疑問就是：既然美國(guó)或者歐洲已經(jīng)有成熟的產(chǎn)品，為什么還要再開發(fā)新的產(chǎn)品供給中國(guó)市場(chǎng)呢？而一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)通常會(huì)耗費(fèi)四到五年，無論是時(shí)間還是金錢成本都不足以支持這樣的決定。

可是，曹思德心里有一個(gè)算盤，如果不這樣做，康明斯中國(guó)很可能沒有未來。在兩三年的時(shí)間里，他一直就這個(gè)問題和總部進(jìn)行反復(fù)溝通，但得到的回答總是：不行！直到2008年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)出來以后，人們才開始意識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)確實(shí)應(yīng)該被區(qū)別對(duì)待。

2006年，曹思德越來越意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)與日俱增的研發(fā)需求。他向總部提議，要求在武漢設(shè)立康明斯在中國(guó)的第一個(gè)技術(shù)中心。這個(gè)提議在當(dāng)時(shí)引起了相當(dāng)大的爭(zhēng)議。有些人認(rèn)為，技術(shù)開發(fā)和設(shè)計(jì)在美國(guó)或者英國(guó)已有的研發(fā)中心就可以完成，在中國(guó)設(shè)立技術(shù)中心并不是急迫的事情。

最后，在曹思德的努力下，2006年康明斯在華第一家技術(shù)中心正式落戶武漢。事實(shí)證明，這是一個(gè)正確的戰(zhàn)略決定。研發(fā)中心的先行到位成為康明斯在華業(yè)務(wù)發(fā)展的重要助推器，車用和工程機(jī)械用等全新的動(dòng)力平臺(tái)都是誕生于此。

而就在剛剛過去的2016年8月，武漢研發(fā)中心迎來了十周年紀(jì)念日。如果有人現(xiàn)在去參觀，就可以看到研發(fā)中心正在全速運(yùn)轉(zhuǎn)，現(xiàn)場(chǎng)看不到一個(gè)空置的實(shí)驗(yàn)臺(tái)，一片生機(jī)勃勃。

站在桌子邊緣的那個(gè)人

研發(fā)中心雖然最后被證明取得了巨大成功，但在發(fā)展過程中，曹思德也隨時(shí)作好了承擔(dān)失敗風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。很多時(shí)候，為了趕上機(jī)遇，在為中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)取資源的時(shí)候，他不得不走一些險(xiǎn)棋。

1998年，為了迎接中華人民共和國(guó)成立五十周年，北京市政府決定引進(jìn)天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)，東風(fēng)汽車負(fù)責(zé)客車制造任務(wù)。而當(dāng)時(shí)，作為合作伙伴的東風(fēng)汽車自然而然地找到了康明斯。

曹思德一聽到這個(gè)消息，立馬興奮了起來。五十年大慶，舉世矚目，舉國(guó)歡騰。這是一個(gè)將天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)引入中國(guó)市場(chǎng)的絕好機(jī)會(huì)。并且，康明斯的天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)最新產(chǎn)品也剛剛研制開發(fā)成功。但持保守態(tài)度的人會(huì)糾結(jié)于“是不是先應(yīng)用在美國(guó)市場(chǎng)，剛開始應(yīng)用在中國(guó)市場(chǎng)會(huì)不會(huì)存在一些后續(xù)問題”？

一項(xiàng)新技術(shù)的應(yīng)用的確伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也是個(gè)巨大的機(jī)會(huì)?？得魉怪袊?guó)最終還是抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，將當(dāng)時(shí)最新的天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)提供給了客戶。

但無論怎樣，風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在。如何保證300臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)都不會(huì)出現(xiàn)任何問題？康明斯為此做了縝密的工作。例如：為了防止傳感器不穩(wěn)定帶來的故障，曹思德特意為每一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)另外多配備了兩臺(tái)傳感器。同時(shí)，他組建了一支由六位技術(shù)嫻熟的工程師組成的特別行動(dòng)隊(duì)，他們長(zhǎng)期吃住在北京公交，做現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)支持。細(xì)致的工作取得了卓越的效果。慶?；顒?dòng)結(jié)束后，300輛裝有康明斯天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)的客車無一臺(tái)出現(xiàn)重大故障。

曹思德至今還記得，北京公交董事長(zhǎng)鄭樹森找他來談第二年合作的時(shí)候，還沒有談到具體的價(jià)格和商務(wù)條款，就首先夸獎(jiǎng)起了特別行動(dòng)隊(duì)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。他還提到，當(dāng)時(shí)恰逢一位工程師的妻子生產(chǎn)，那位工程師從醫(yī)院回來后，又立刻回到北京公交做現(xiàn)場(chǎng)支持。

和北京公交的合作一直持續(xù)了下去。而他們對(duì)康明斯最大的褒揚(yáng)是在2008年北京奧運(yùn)會(huì)。這期間，運(yùn)送觀眾和運(yùn)動(dòng)員的客車，沒有發(fā)生一次故障或者停運(yùn)事故。

曹思德提起這些服務(wù)，很為他們的團(tuán)隊(duì)自豪。有一次，他坐著車去奧運(yùn)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)觀看比賽，車行駛到一排裝有康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)的北京公交面前。他注意到，康明斯服務(wù)團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)工程師特別自豪地站在車前合影。隔著車窗的曹思德，內(nèi)心一陣感動(dòng)。這個(gè)瞬間他至今記得。

但這些寶貴的點(diǎn)滴記憶，卻是曹思德“冒險(xiǎn)”收獲的。在他看來，冒險(xiǎn)是企業(yè)家最根本的精神。如果一群人站在桌子上，曹思德一定是那個(gè)站在桌子邊緣的人。“不要想著我一定要站到桌子中間才是最保險(xiǎn)的，很多時(shí)候，我寧愿站在桌子邊緣，雖然有20%的機(jī)會(huì)會(huì)掉下來，但仍然有80%的機(jī)會(huì)取得成功?！彼肿孕诺貙?duì)《中外管理》說道。

風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)總是并存。如果沒有當(dāng)初曹思德的這步險(xiǎn)棋，就不會(huì)有發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)在中國(guó)的快速推進(jìn)，更不會(huì)收獲那些令曹思德銘記在心的感動(dòng)瞬間。但冒險(xiǎn)并不是毫無依據(jù)和盲目的冒險(xiǎn)，作好充分準(zhǔn)備是前提。

信任是合作的基石

從曹思德身上，常常能感受到一股由內(nèi)而外散發(fā)出的強(qiáng)大自信力。但和他人相處的過程中，這種自信力逐漸發(fā)展為一種“他信力”，即信任他人?？得魉乖谥袊?guó)取得成功，如果非要總結(jié)一個(gè)秘訣，那就是團(tuán)隊(duì)合作。

團(tuán)隊(duì)合作不僅僅限于公司內(nèi)部，也包括合作伙伴之間，合作的基石就是信任。

1980年代的中國(guó)，留給曹思德印象最深的，就是中國(guó)人不可思議般的吃苦耐勞精神。1981年，他還在一家食品企業(yè)工作。當(dāng)時(shí)企業(yè)引進(jìn)了一條加工生產(chǎn)線，從國(guó)外來的工程師跟他說，預(yù)計(jì)工人需要兩周的時(shí)間裝配完這條生產(chǎn)線。但是到第二天早晨，工人就已經(jīng)完成了。

對(duì)中國(guó)人的良好印象，開始在曹思德的腦海中日漸強(qiáng)化。他越來越堅(jiān)信，中國(guó)當(dāng)?shù)氐娜瞬拍芰κ欠浅?qiáng)的。那時(shí)候，他就有一個(gè)基本信念：一定要信任和發(fā)展本地人?，F(xiàn)在，康明斯中國(guó)團(tuán)隊(duì)的管理層有15人，其中14個(gè)都是中國(guó)人，還有一個(gè)是會(huì)說流利中文的外國(guó)人。

而信任也體現(xiàn)在合作伙伴之間。通常情況來說，外國(guó)公司到中國(guó)來合資，談判期限為兩年。但是在與東風(fēng)C系列合資進(jìn)行小組會(huì)議的時(shí)候，曹思德和東風(fēng)的合作伙伴只花了四個(gè)小時(shí)，就把合作談成了。這是曹思德最喜歡和媒體宣講的例子。

在東風(fēng)和康明斯許可證和合資公司生產(chǎn)廠進(jìn)行合并的時(shí)候，時(shí)任東風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)的苗圩特別強(qiáng)調(diào)：文化融合是兩個(gè)企業(yè)合作成功的重中之重。怎么融合呢？當(dāng)時(shí)，曹思德就提出建議：那好吧。我讓東風(fēng)的黨委書記來?yè)?dān)任合資公司的第一任總經(jīng)理?？得魉钩鲆粋€(gè)人當(dāng)副總經(jīng)理。于是雙方很快達(dá)成了共識(shí)。

事實(shí)上，在1990年代，曹思德在說服美國(guó)總部考慮在中國(guó)尋找合資的時(shí)候，就憑借雙方的信任解決了合資企業(yè)的控股問題。當(dāng)時(shí)恰逢中國(guó)政府出臺(tái)新規(guī)：外國(guó)公司不能持股超過一半。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)大部分外國(guó)企業(yè)都無法接受新規(guī)范，仍舊采用控股制。而對(duì)于康明斯來說，50%持股背后代表的是平等伙伴關(guān)系，更是康明斯對(duì)于中國(guó)本土企業(yè)的信任。

正是基于合作的互信，康明斯先后與東風(fēng)汽車、福田汽車等多家中國(guó)企業(yè)建立對(duì)等合作關(guān)系，一直持續(xù)至今。顯然，這同樣離不開曹思德的積極推動(dòng)。

中國(guó)“觀察者”

2016年，是曹思德來到中國(guó)的第35年，也是他跨入甲子的第二個(gè)年頭。如果不刻意提起他的年齡，沒有人會(huì)將他和“衰老”或者“退休”聯(lián)系起來，他看上去是那么精氣神十足。前段時(shí)間，曹思德在澳大利亞不小心傷到了腳跟腱，造成斷裂。他當(dāng)時(shí)心想：完了，以后沒法爬長(zhǎng)城了。后來，通過每周五次有計(jì)劃的運(yùn)動(dòng)健身，使他再次爬上了長(zhǎng)城。

在《中外管理》采訪中，曹思德講著講著，有時(shí)候會(huì)沉溺在過去的回憶中，尤其是那些令他感動(dòng)和感慨萬千的畫面。

曹思德在中國(guó)的三十年里，中國(guó)社會(huì)也在發(fā)生著翻天覆地的變化。

他回憶起改革開放初期，雖然那時(shí)候人們的思想沒有那么變通，但是中國(guó)人給他的印象卻相當(dāng)信守承諾，言出必行。1980年代，他和東風(fēng)汽車談合作的時(shí)候，只有把會(huì)議內(nèi)容記錄下來，然后雙方簽字確認(rèn)才能踏實(shí)。很多時(shí)候，大家一定會(huì)按照說的去做。

而現(xiàn)在，隨著商業(yè)大潮的發(fā)展，商業(yè)社會(huì)中的人才經(jīng)過了大量的MBA訓(xùn)練，商業(yè)知識(shí)比以前更豐富了，但對(duì)基本商業(yè)準(zhǔn)則的認(rèn)識(shí)和理解，卻似乎并沒有變得更好。

但也有好的變化。例如他最深切的一個(gè)感受就是，康明斯的中方商業(yè)伙伴越來越具有戰(zhàn)略性思維了。在過去的談判和交往中，合作伙伴更多會(huì)說“我要某個(gè)產(chǎn)品或者某項(xiàng)技術(shù)”，都是從單一點(diǎn)出發(fā)。但是，現(xiàn)在他們學(xué)會(huì)了站在一個(gè)更高的角度，從戰(zhàn)略層面來考慮企業(yè)未來的發(fā)展。

這是過去。提及未來，這位滿口“一帶一路”、G20、《中國(guó)制造2025》的老外，自然也顯得相當(dāng)有發(fā)言權(quán)。譬如：在他看來，中國(guó)企業(yè)的未來應(yīng)該會(huì)朝著兩個(gè)新的方向發(fā)展：一是，中國(guó)企業(yè)對(duì)效率的追求。在他心目中，中國(guó)政府倡導(dǎo)的供給側(cè)改革，非常契合要點(diǎn)。不再是對(duì)過剩的產(chǎn)能、效率低下的企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼，而是通過市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)效率的提升。二是，他認(rèn)為中國(guó)企業(yè)對(duì)于環(huán)境的承諾，在未來將會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)。

就在最近的9月份，曹思德剛剛榮獲了中國(guó)政府授予的“國(guó)家友誼獎(jiǎng)”，這一獎(jiǎng)項(xiàng)代表著外國(guó)專家對(duì)華貢獻(xiàn)的最高榮譽(yù)。獲獎(jiǎng)之后，這位執(zhí)念如一的“中國(guó)通”，將會(huì)繼續(xù)爬長(zhǎng)城、讀報(bào)紙、大口吃新疆羊肉。當(dāng)然，最重要的一件事，就是繼續(xù)學(xué)習(xí)中文。