淺談企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中的“人本”設(shè)計(jì)

胡選宓

【摘 要】任何一個(gè)組織都需要控制，企業(yè)要持續(xù)健康地發(fā)展，就必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的防范，建立一個(gè)健全有效的內(nèi)控體系。但往往內(nèi)部控制體系在執(zhí)行過(guò)程中失靈，其原因在于忽視“人”在內(nèi)部控制中的主體地位，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效。本文在分析“人本”設(shè)計(jì)在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中的重要性基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀和存在的主要問(wèn)題，并探討了基于“人本”管理的內(nèi)部控制體系建設(shè)設(shè)計(jì)。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；內(nèi)部控制；人本管理

一、引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在。建立內(nèi)部控制體系，源于企業(yè)自身發(fā)展需求，通過(guò)改善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，編制規(guī)范化程序，提高管理力度與效率，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保證資產(chǎn)安全，從而實(shí)現(xiàn)股東效益最大化。但在內(nèi)部控制體系建設(shè)過(guò)程中往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，制度雖然是建立了，但執(zhí)行的效果卻欠佳，甚至失效與無(wú)效。溯其根源在程序化的內(nèi)部控制管理中，內(nèi)部控制制度將勞動(dòng)者“人”作為一種生產(chǎn)要素和控制工具，將“人”視同為“物”，通過(guò)機(jī)械化的規(guī)章制度管理“人”，讓“人”在程序中辦事，從而達(dá)到對(duì)“物”的控制。由于沒(méi)有充分意識(shí)到“人”在內(nèi)部控制中的主體地位，忽視“人”的主觀能動(dòng)性，未能將人、財(cái)、物等要素有效結(jié)合，從而影響內(nèi)部控制的實(shí)施效果。如今社會(huì)已漸漸步入知識(shí)型與信息型的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，對(duì)物質(zhì)資源和機(jī)械化制度及程序的依賴(lài)性已大大減弱，而對(duì)“人”的依賴(lài)性逐步增強(qiáng)。隨著內(nèi)部控制理論的發(fā)展，需要“人”建立起與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致的價(jià)值觀，需要“人”充分掌握與運(yùn)用有效信息并服務(wù)于企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的雙贏。本文試圖探索在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中如何引入“人本”化設(shè)計(jì)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

2008年6月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月又發(fā)布了相關(guān)指引，標(biāo)志著我國(guó)適用于大中型企業(yè)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系基本形成。企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的免疫系統(tǒng)，是一道有效的風(fēng)險(xiǎn)“防火墻”，其足于預(yù)防機(jī)制，通過(guò)不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批等制衡機(jī)制，用于防止企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重大失誤。同時(shí)通過(guò)糾錯(cuò)機(jī)制對(duì)已經(jīng)發(fā)生的失控事件進(jìn)行制止，并采用相應(yīng)的補(bǔ)救措施以防類(lèi)似事件再次發(fā)生。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年度，2670家上市公司披露了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，其中，內(nèi)部控制體系被認(rèn)定為整體有效的占93.45%；2248家上市公司披露了其所聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具的內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告，其中內(nèi)部控制審計(jì)意見(jiàn)為標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留意見(jiàn)的占比76.16%。自2011年1月1日首批強(qiáng)制實(shí)施開(kāi)始至2014年，內(nèi)部控制強(qiáng)制實(shí)施范圍已擴(kuò)展至所有主板上市公司。同時(shí)國(guó)內(nèi)非上市大中型企業(yè)，包括小型企業(yè)也逐步認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，并參考實(shí)施與建設(shè)規(guī)范化的內(nèi)部控制體系。但在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)過(guò)程中仍存在一些不可忽視的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

1.管理缺位，風(fēng)險(xiǎn)紕漏，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效

為化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，管理者往往將業(yè)務(wù)活動(dòng)按流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，并借鑒信息化系統(tǒng)中的方法論，按風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)制定控制措施，使工作程序化，標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)化。管理者通過(guò)流程把規(guī)章度中的相關(guān)控制要求在流程上面進(jìn)行關(guān)聯(lián)和鏈接，從而將分散的管理制度有機(jī)地連接起來(lái)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的各職能部室承擔(dān)分解任務(wù)的不同角色，工作流程其實(shí)是不同的“代理”關(guān)系上下游的傳遞，從企業(yè)的整體角度看，各職能部室執(zhí)行者對(duì)業(yè)務(wù)完成的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一致的，需要各司其職，相互協(xié)作，但往往會(huì)發(fā)現(xiàn)部室之間存在相互推諉現(xiàn)象，企業(yè)的大局利益在部室間的職責(zé)分工上無(wú)所適從。通常，在內(nèi)部控制中，企業(yè)往往只注重制度層面的硬控制，卻忽視軟控制的建設(shè)，通過(guò)施加壓力與制度約束來(lái)促使執(zhí)行者實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。但是僅僅依靠硬性的制度安排，往往難以調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的主觀能動(dòng)性，執(zhí)行者害怕承擔(dān)責(zé)任，在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)原定的實(shí)施方案和崗位職責(zé)進(jìn)行自我取舍，缺位管理，導(dǎo)致制度執(zhí)行的不完整，標(biāo)準(zhǔn)降低，風(fēng)險(xiǎn)紕漏，內(nèi)部控制失效。

2.能力不足，執(zhí)行偏差，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效

在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天，企業(yè)是集各種生產(chǎn)要素，包括人、財(cái)、物等資源于一體的完整系統(tǒng)。而實(shí)際內(nèi)部控制執(zhí)行結(jié)果往往與最初設(shè)計(jì)制度的初衷存在偏差，其中執(zhí)行者的能力差異直接影響內(nèi)部控制的有效性。在內(nèi)部控制執(zhí)行過(guò)程中，事在“人”為、物在“人”管、財(cái)在“人”用，可見(jiàn)“人”起著主導(dǎo)性作用。但執(zhí)行者“人”往往限于自身素質(zhì)、知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)判斷能力的不足，單純從本崗位角度看問(wèn)題，照本宣科，缺乏對(duì)管理意圖的真正理解，僅機(jī)械性地完成任務(wù)，純粹為合規(guī)而合規(guī)，為形式而形式，忽視業(yè)務(wù)本質(zhì)情況，忽視全局利益，從而影響內(nèi)部控制的有效性。

3.文化缺失，協(xié)作不當(dāng)，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效

企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神的統(tǒng)一。當(dāng)企業(yè)文化缺失，將無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過(guò)文化將領(lǐng)導(dǎo)者與職工建立文化連接，實(shí)現(xiàn)文化引導(dǎo)作用，也無(wú)法形成企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任、和諧協(xié)作和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，喪失企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，無(wú)法形成強(qiáng)大的激勵(lì)作用。同時(shí)文化的缺失，將導(dǎo)致員工道德無(wú)法被約束，導(dǎo)致企業(yè)誠(chéng)信危機(jī)、質(zhì)量危機(jī)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

三、基于“人本”管理的內(nèi)部控制體系建設(shè)設(shè)計(jì)

任何一個(gè)組織都有不同程度的內(nèi)部控制，企業(yè)需要采用不同的方式來(lái)管理不同的人，個(gè)人、團(tuán)體或組織的行為控制如何貫徹“人本”導(dǎo)向并藉此提高管理效率，已成為企業(yè)內(nèi)部控制的研究熱點(diǎn)。也就是說(shuō)在內(nèi)部控制過(guò)程中，管理的主體是“人”，管理的客體也是“人”，“人”的行為決定著內(nèi)部控制目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)。

1.轉(zhuǎn)換構(gòu)建內(nèi)部控制體系的思路

以“人”的“本性”作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的定位起點(diǎn)。首先，制度要適度。企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)就是采用一定的控制手段達(dá)到一定的控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)為各項(xiàng)規(guī)章制度，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，面臨的具體問(wèn)題不同，不存在一勞永逸的制度。在每個(gè)現(xiàn)實(shí)的階段中，制度都要遵循“適度”原則，也就是制度要具備一定容耐度和適宜度。在對(duì)員工的約束方面多換位思考，從“給予員工”角度設(shè)計(jì)，重視員工的付出，制度中體現(xiàn)對(duì)員工勞動(dòng)成果的尊重，更多地授予業(yè)務(wù)執(zhí)行的方法與辦法，具備可操作性且目標(biāo)性強(qiáng)；其次，持續(xù)梳理企業(yè)各個(gè)部門(mén)、不同管理層次人員之間的“人際”因素關(guān)系，通過(guò)不同部門(mén)之間的溝通學(xué)習(xí)，達(dá)成執(zhí)行過(guò)程中不同部門(mén)不同崗位人員的行為理性與大局觀，提升相互支撐與協(xié)作效率；最后，營(yíng)造企業(yè)擔(dān)當(dāng)意識(shí)與自然和諧氛圍，通過(guò)柔性管理方式，提高員工的自覺(jué)性，認(rèn)清崗位職責(zé)并自覺(jué)按照規(guī)定對(duì)有關(guān)項(xiàng)目或事務(wù)開(kāi)展監(jiān)督，自覺(jué)協(xié)同去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

2.強(qiáng)化人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

首先結(jié)合企業(yè)實(shí)際梳理業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，結(jié)合人的需求規(guī)律厘清人與內(nèi)部控制目標(biāo)的內(nèi)在對(duì)接點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立科學(xué)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和控制體系，合理確定不同層次人員行為可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)娜藦氖逻m當(dāng)?shù)膷徫唬⑦x擇適當(dāng)?shù)膷徫粠ь^人樹(shù)立正面、積極向上的執(zhí)業(yè)風(fēng)氣，相互影響并予以傳承；其次，在崗位設(shè)計(jì)上，應(yīng)重視不同崗位的發(fā)展空間，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，從而激勵(lì)人才奮發(fā)進(jìn)取，有才有位，充分挖掘員工潛力，給予提升機(jī)會(huì)；最后重視引導(dǎo)和支持員工的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高員工的素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)能力。

3.突出企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)作用

“三綱”有“五?！保趦?nèi)部控制體系建設(shè)中，剛性的內(nèi)部控制制度便于維持正常的秩序，約束人的行為。而軟性的企業(yè)文化能夠?qū)θ说乃枷牒托袨闃?gòu)成“軟”約束，達(dá)到自我控制的目的。首先，樹(shù)立團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，由于不同人在企業(yè)中所追求的利益存在偏差和自身素質(zhì)不同，需要企業(yè)去營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。管理者應(yīng)當(dāng)身先士卒，扎實(shí)肯干，樹(shù)立敬業(yè)、團(tuán)結(jié)的精神和奉獻(xiàn)精神；其次，企業(yè)樹(shù)立對(duì)社會(huì)、對(duì)員工忠誠(chéng)度，并引導(dǎo)來(lái)自不同背景的員工形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的向心力，保持對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，最大程度發(fā)揮人的潛力；最后，推進(jìn)文化創(chuàng)新，在企業(yè)不同發(fā)展階段，適應(yīng)形勢(shì)變化，企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

制度不是拿在管理者手中的“戒尺”，應(yīng)當(dāng)化為執(zhí)行者執(zhí)業(yè)過(guò)程中的“利劍”，制度給出的是“方向”與“方法”，有明確的目標(biāo)與責(zé)任，是員工與企業(yè)價(jià)值觀的統(tǒng)一體現(xiàn)。綜上所述，在內(nèi)部控制體系建設(shè)中，要充分體現(xiàn)“人本”設(shè)計(jì)。

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