未來(lái)組織是“平臺(tái)+個(gè)人”

朱麗

【深度解析篇】

當(dāng)員工不再依賴于你的組織，而是依賴于自己的知識(shí)與能

力的時(shí)候，員工與組織會(huì)形

成什么關(guān)系？組織將如何

變形，才能適應(yīng)個(gè)體的需求？

越來(lái)越多的大學(xué)畢業(yè)生開(kāi)始傾向于到初創(chuàng)公司工作，而不再是大公司。

福布斯中文網(wǎng)2015年7月份赫然發(fā)著一篇題目為《為何大學(xué)畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司》的文章，著實(shí)描述了這一新奇現(xiàn)象。盡管這有些讓人詫異！

對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，大公司的職業(yè)通道不是更加前景可期嗎？

然而許多年輕人的擇業(yè)期待，卻恰恰反襯出了不少大公司的種種弊病：組織臃腫、層級(jí)復(fù)雜、條塊分割嚴(yán)重，很難讓人有機(jī)會(huì)施展才能。除非經(jīng)過(guò)一番“艱苦卓絕”的歷練。

但是在新興的創(chuàng)業(yè)公司，情況則完全不同。一些具有創(chuàng)新精神的員工對(duì)于自身創(chuàng)造力的釋放會(huì)有很大的空間——能夠非常迅速地學(xué)會(huì)各種職業(yè)技能，而不會(huì)像在大型企業(yè)里那樣被固化在一個(gè)崗位當(dāng)“鏍絲釘”。

“最令他們感到愉快的是，沒(méi)有等級(jí)職業(yè)劃分的層級(jí)結(jié)構(gòu)，沒(méi)有大系統(tǒng)的僵化與內(nèi)耗，擁有很多讓他們自己覺(jué)得可以貢獻(xiàn)價(jià)值的感覺(jué)，并可以看到最終的結(jié)果?！比A南理工大學(xué)教授、現(xiàn)任新希望六和聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO陳春花的研究，更是表明了一個(gè)重要現(xiàn)象：個(gè)體價(jià)值希望能夠被激發(fā)并得到及時(shí)反饋。然而，這在大公司根本做不到。

“當(dāng)組織扼殺了個(gè)體的個(gè)性與創(chuàng)造力時(shí)，他可能就會(huì)離開(kāi)你?！毖芯拷M織管理20余年的陳春花對(duì)《中外管理》說(shuō)道。那么組織管理方式就得改變，因?yàn)閭€(gè)體價(jià)值在崛起。

時(shí)代已然發(fā)生變化。組織邊界越來(lái)越模糊，沒(méi)有人愿意被固化在傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的沉悶中。

互聯(lián)網(wǎng)讓個(gè)體價(jià)值強(qiáng)大

“老板，我要干機(jī)器人！”年輕人說(shuō)。

“干機(jī)器人？”老板疑惑。

“讓不讓干？不讓干，我就走人。”年輕人果斷地說(shuō)。

老板只好同意干。

這個(gè)有意思的場(chǎng)景，發(fā)生在沈陽(yáng)機(jī)床上海研究院。

在該研究院，活躍著一群極富創(chuàng)意能力的年輕人，他們被董事長(zhǎng)關(guān)錫友以及沈陽(yáng)機(jī)床所有人視為“奇葩”。然而，正是這群奇葩，在2015年，成功研發(fā)出了中國(guó)乃至世界機(jī)床產(chǎn)業(yè)驚世駭俗的i5智能機(jī)床——這甚至讓一度倡導(dǎo)工業(yè)4.0的德國(guó)人瞠目。這款產(chǎn)品及其智能系統(tǒng)顛覆了整個(gè)傳統(tǒng)機(jī)床產(chǎn)業(yè)由來(lái)已久的運(yùn)行模式，堪稱中國(guó)工業(yè)4.0的樣版。

當(dāng)i5研發(fā)成功以后，一名90后員工向關(guān)錫友提出要專心研發(fā)機(jī)器人的請(qǐng)求。好在身為開(kāi)明的老板，關(guān)錫友為上海研究院營(yíng)造了一種最大限度地發(fā)揮員工創(chuàng)意能力的組織氛圍。在這個(gè)人數(shù)不多的年輕團(tuán)隊(duì)中，90后占據(jù)多數(shù)。但他們的需求被盡可能地得到滿足。而與傳統(tǒng)國(guó)企不同的組織體系，也造就了這幫年輕人可以熱情滿懷地自由創(chuàng)造，釋放自身的價(jià)值。

這在傳統(tǒng)的工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代是幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的事情。萬(wàn)一干砸了呢？

“在雇傭社會(huì)里，人們都是在組織中工作或者為組織工作，每個(gè)人要發(fā)揮作用，取決于是否能夠與組織接觸并被組織認(rèn)可?！标惔夯ㄕf(shuō)，“這種組織體系下，雇員更多的是依賴組織，因此，只有那些謹(jǐn)守流程，不做任何創(chuàng)新、不犯錯(cuò)誤的人才有生存空間。而那些有想法，不墨守成規(guī)，想打破禁錮的人，要么抹掉自己的個(gè)性，要么離開(kāi)。”

事實(shí)上，現(xiàn)在很多人之所以不希望陷入一種雇傭關(guān)系中，一方面是源于技術(shù)帶來(lái)的更多機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，另一方面正是因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系本身傷害到了人們創(chuàng)造能力的發(fā)揮。

這時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，它為個(gè)人創(chuàng)造力的釋放提供了最大可能。

每個(gè)人都擁有獲取信息、享用資源的便利性，而且成本極低。在這種社會(huì)背景條件下，個(gè)體就有了很大的機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)他的能力，展現(xiàn)他的價(jià)值創(chuàng)造。本質(zhì)上看，此時(shí)的個(gè)體不太需要依附于某一個(gè)組織，反而可以通過(guò)他自己的能力發(fā)揮為組織做貢獻(xiàn)，以此獲得組織的認(rèn)同。個(gè)體價(jià)值在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)始覺(jué)醒并崛起。

100年來(lái)個(gè)體的力量都因?yàn)楣蛦T社會(huì)的約束而難以得到施展。然而，“互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)一個(gè)最強(qiáng)大的能力就是讓個(gè)體變得很強(qiáng)大。”陳春花總結(jié)道。值得一提的是，能夠覺(jué)醒和崛起的個(gè)體，當(dāng)然也是組織中能力特別強(qiáng)的人，對(duì)組織來(lái)說(shuō)是很重要的創(chuàng)新力量。

這種直指現(xiàn)實(shí)的改變，除非老板視而不見(jiàn)，否則一定會(huì)意識(shí)到員工表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)新欲望以及無(wú)邊界的創(chuàng)新能力正在成為主流，并將影響組織存在的意義。

“人人時(shí)代”呼喚組織變形

被業(yè)界譽(yù)為“互聯(lián)網(wǎng)革命最偉大的思考者”的美國(guó)教授克萊·舍基（Clay Shirky），在他轟動(dòng)一時(shí)的《人人時(shí)代》一書(shū)中描述了這樣一段文字：

“維基百科的運(yùn)營(yíng)可不是招呼鄰里的牌桌，其龐大的規(guī)?？氨壤咕S加斯的大型賭場(chǎng)。為什么不采用商業(yè)模式，維基百科還能成長(zhǎng)得如此之快？為什么沒(méi)有管理分工，維基百科也不會(huì)被胡言亂語(yǔ)充斥？為什么沒(méi)有報(bào)酬，人們?nèi)栽敢鉃榫S基百科做事情？在新的社會(huì)化工具的幫助下，人們能為了愛(ài)做出大事情。”

克萊·舍基認(rèn)為，在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，人和人可以超越傳統(tǒng)社會(huì)的種種限制，靈活而有效地采用即時(shí)通信、移動(dòng)電話、網(wǎng)絡(luò)日志和維基百科等新的社會(huì)性工具連接起來(lái)，一起分享、合作乃至展開(kāi)集體行動(dòng)。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)了個(gè)體崛起，就使得個(gè)體與組織的關(guān)系發(fā)生了變化。

這種變化，昭示著一種變革未來(lái)的力量正在崛起！他稱“人人時(shí)代已經(jīng)到來(lái)”。

人人時(shí)代，個(gè)人的力量將被充分釋放出來(lái)。然而，組織由來(lái)已久的命題之一，是它只為目標(biāo)而存在，即組織設(shè)立的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是去服務(wù)于個(gè)人。但它對(duì)每個(gè)人的要求都是：你要對(duì)目標(biāo)有貢獻(xiàn)。

于是，這不難解釋一個(gè)延續(xù)百年歷史的事實(shí)：“穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，有效的分工，伴隨著工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代的流水線作業(yè)帶來(lái)高效率和低成本，讓早期的工業(yè)社會(huì)創(chuàng)造力大幅提升，并創(chuàng)造了巨大的財(cái)富?！标惔夯枋龅馈４罅康墓蛦T在這樣的組織體系當(dāng)中，只能遵循流程服從于組織。而他們的創(chuàng)造力通常被淹沒(méi)。

這對(duì)公司創(chuàng)新而言，可不是好事情！

一個(gè)組織如果僅僅擁有資產(chǎn)，尤其是人，卻又不能為“人”提供運(yùn)用知識(shí)發(fā)揮創(chuàng)造力的機(jī)會(huì)，那這個(gè)組織也就喪失了存在的價(jià)值。

曾經(jīng)流行于世界多年的傳統(tǒng)管理理論，對(duì)于組織管理的作用在今天空前受到?jīng)_擊。尤其是，“隨著個(gè)體對(duì)于知識(shí)和信息的把握，以及個(gè)體能力借助于技術(shù)發(fā)揮得更加強(qiáng)大的時(shí)候，這種雇傭型的管理習(xí)慣，將無(wú)法勝任甚至傷害到個(gè)性?！标惔夯ㄉ羁汤斫膺@一點(diǎn)。

那么代表組織的管理者，要了解到一個(gè)根本性的改變：組織必須了解雇員的需求，了解他們的希望。

而這個(gè)改變，無(wú)疑對(duì)當(dāng)下眾多管理者提出了一個(gè)普遍性挑戰(zhàn)：當(dāng)員工不再依賴于你的組織，而是依賴于自己的知識(shí)與能力的時(shí)候，員工與組織會(huì)形成什么關(guān)系？組織將如何變形，才能適應(yīng)個(gè)體的需求？

共生關(guān)系，而非雇傭關(guān)系

“人人創(chuàng)客”、“讓每個(gè)人成為自己的CEO”，這是海爾現(xiàn)在的新面貌。

幾年前，張瑞敏以其極富前瞻性的眼光，看到了做“時(shí)代型企業(yè)”的方向，在海爾推行了一場(chǎng)波瀾壯闊的改革，號(hào)稱“砸組織”。即將原來(lái)自上而下的層級(jí)結(jié)構(gòu)打掉，變成內(nèi)外部創(chuàng)客共創(chuàng)共贏的平臺(tái)型組織。

在這種組織形態(tài)下，只要你有能力，想做就做，不管是海爾內(nèi)部小微，還是來(lái)自外部的創(chuàng)業(yè)者，資源與利益協(xié)同共享。

這樣的變革，很大程度上激活了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，以此帶動(dòng)了海爾這艘巨輪向創(chuàng)新的道路上前行。

海爾的轉(zhuǎn)型，在陳春花的理解中，就是工業(yè)流水線層級(jí)管理基礎(chǔ)上形成規(guī)模效應(yīng)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐?！皬慕M織角度看，已有規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)，一定會(huì)因變化而開(kāi)放邊界。而開(kāi)放組織邊界，意味著讓更多的能力和人組合到企業(yè)中來(lái)。”

在張瑞敏眼中，這不僅符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織要求，更是未來(lái)共享經(jīng)濟(jì)模式下的組織形態(tài)之一。尤其值得一提的是，原海爾員工變成小微以后，在組織中的角色定位變成了合作伙伴，而不是傳統(tǒng)意義上的雇員。張瑞敏所說(shuō)的“由用戶來(lái)付薪”可印證這一點(diǎn)。

個(gè)體能力的出現(xiàn)，導(dǎo)致原先的雇傭關(guān)系悄然發(fā)生變化。按照陳春花的觀點(diǎn)，就是個(gè)人與組織不再是服從關(guān)系，而是一種共生關(guān)系。那么，組織必須去關(guān)心個(gè)體及其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，此時(shí)的組織管理面臨巨大挑戰(zhàn)：原來(lái)基于為績(jī)效、為穩(wěn)定、為成本、為效率而做出的分工與安排，在今天反而變成了一種障礙。而組織必須變成動(dòng)態(tài)的、可以被調(diào)整的、甚至從層級(jí)結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

組織被重新定義，依陳春花看來(lái)，有三個(gè)全新意義的屬性。

一是平臺(tái)屬性。員工與組織不再是層級(jí)關(guān)系、結(jié)構(gòu)關(guān)系，這意味著原有的組織管理習(xí)慣，即按照層級(jí)以及組織信息傳播的方式進(jìn)行溝通要變了，變成讓每個(gè)人都可以獲得對(duì)稱的信息，享用平臺(tái)資源，并保持平等地溝通與交流。

二是開(kāi)放屬性?；ヂ?lián)網(wǎng)賦予每個(gè)人前所未有的能力，在個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，任何一個(gè)組織不得不開(kāi)放自己的組織，讓組織融合在互聯(lián)網(wǎng)締造的全新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和未來(lái)共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織要變成一個(gè)有機(jī)的生態(tài)圈，就像張瑞敏說(shuō)的：每個(gè)人都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)互通互聯(lián)。陳春花甚至認(rèn)為，隨著信息技術(shù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，一種新的組織形式——“虛擬組織”將會(huì)演化出來(lái)。

三是幸福屬性。傳統(tǒng)組織體系中，員工好比鏍絲釘，不僅職能被固化，而且思維也被固化了，工作更多的是為了謀生。但如今，再問(wèn)問(wèn)年輕人，他們不一定沖著高薪就能留下來(lái)工作，而希望能夠創(chuàng)造價(jià)值，并獲得尊重才是更重要的訴求。因而，讓員工快樂(lè)工作也應(yīng)成為必須。相比以前，這對(duì)組織文化及其管理的要求將更高，更難。

“如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為什么傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)集體焦慮？其核心在于傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是層級(jí)結(jié)構(gòu)，內(nèi)部壁壘重重，以對(duì)外控制為主，根本無(wú)法開(kāi)放結(jié)構(gòu)，也就無(wú)法與別人互聯(lián)?！标惔夯ㄟ@樣認(rèn)為。

基于這一點(diǎn)，在陳春花帶領(lǐng)下的新希望六和，在2015年啟動(dòng)了組織平臺(tái)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，在劃小經(jīng)營(yíng)單元基礎(chǔ)上，開(kāi)設(shè)新事業(yè)平臺(tái)，并尋求與價(jià)值鏈上的優(yōu)秀企業(yè)合作，使得運(yùn)轉(zhuǎn)效率大幅提升。

“平臺(tái)+個(gè)人”取代“公司+雇員”

Uber，現(xiàn)在是全球最大的出租車公司，卻沒(méi)有一輛出租車；

Airbnb，堪稱全球最大的住宿服務(wù)提供商，顛覆并超越了希爾頓酒店，卻沒(méi)有一間客房；

中國(guó)的阿里巴巴，如今已是全球市值最高的零售商，卻沒(méi)有一件商品庫(kù)存……

平臺(tái)模式，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，有了超越傳統(tǒng)商業(yè)模式的內(nèi)涵與影響力。而共享經(jīng)濟(jì)，更是為平臺(tái)模式提供了最佳的生存環(huán)境。越來(lái)越多的企業(yè)，開(kāi)始走向平臺(tái)化的結(jié)構(gòu)。

理由很充分。隨著個(gè)體價(jià)值的崛起，如果組織不能提供這樣一種開(kāi)放且能夠發(fā)揮個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)，那么優(yōu)秀的人才根本不會(huì)留存于組織中。相反，建立一個(gè)平臺(tái)型組織，激活個(gè)體潛能，企業(yè)才不會(huì)喪失創(chuàng)新力。

尤其是，“當(dāng)組織能夠?yàn)閭€(gè)體提供價(jià)值貢獻(xiàn)的時(shí)候，這個(gè)組織就會(huì)有持續(xù)的生命力。”陳春花強(qiáng)調(diào)。

舉個(gè)例子，阿里巴巴與淘寶店主為什么能夠共生共存？陳春花將其解釋為一種非經(jīng)濟(jì)體的共生模式。二者是價(jià)值共享的關(guān)系。對(duì)于淘寶店主來(lái)說(shuō)，他們可以利用阿里的平臺(tái)做生意，所以有積極的意愿與之合作。“組織如果能夠給個(gè)體提供一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，那更多的人當(dāng)然就會(huì)依附于你這個(gè)平臺(tái)?！标惔夯ㄕf(shuō)。

進(jìn)一步看，一個(gè)組織變成平臺(tái)之后，個(gè)人一定是認(rèn)同這個(gè)平臺(tái)的價(jià)值才愿意加入進(jìn)來(lái)的。就像現(xiàn)在我們看到的Uber、滴滴等平臺(tái)，很多人之所以把自己的車掛上去，其實(shí)不完全是為賺錢。很多時(shí)候是為了感受這樣的生活方式。

“管理本身最大的價(jià)值，就是激發(fā)和幫助人的價(jià)值得以釋放?！标惔夯ㄟ@句經(jīng)典總結(jié)，同時(shí)也回答了組織如何管理最有效。

對(duì)于未來(lái)的組織來(lái)說(shuō)，核心是激活組織成員——隨著共享經(jīng)濟(jì)的漸漸滲透，所有成員已沒(méi)有內(nèi)外之分，讓他們充分釋放能量，讓優(yōu)秀的個(gè)體可以發(fā)揮作用，已經(jīng)成為一個(gè)全新的管理課題。陳春花所著新書(shū)《激活個(gè)體》給出了相當(dāng)精湛的答案。

而激活個(gè)體價(jià)值，并讓個(gè)人在組織中貢獻(xiàn)更大價(jià)值，你就得變身為平臺(tái)。這個(gè)追隨時(shí)代主流的組織形態(tài)，正在逼迫著傳統(tǒng)官僚層級(jí)制的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織體系已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)于創(chuàng)新與速度的要求。

可以預(yù)見(jiàn)的是，延續(xù)已久的“公司+雇員”，將隨著共享經(jīng)濟(jì)模式的大行其道而成為過(guò)去。未來(lái)的組織形態(tài)，“平臺(tái)+個(gè)人”將取代之成為一種新的主流。

而要打造這種全新的組織形態(tài)，讓平臺(tái)與個(gè)人變成一種共生關(guān)系，在陳春花看來(lái)解決好激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，“共生”就不會(huì)是難題。

責(zé)任編輯：謝丹丹