只需三步：重啟公司增長引擎

克里斯·祖克 詹姆斯·艾倫

失速很少由商業(yè)模式突然被淘汰引起——這是一種普遍的錯誤觀念。我們的研究表明，公司基本上都會變臃腫，原因往往是官僚體制減緩了企業(yè)更新速度，或者內(nèi)部混亂導(dǎo)致信息失真，有礙于管理者迅速決策并及時采取行動。我們在和高管的討論中，發(fā)現(xiàn)他們給出的失速原因都一樣，只是措辭不同。我們與客戶失去聯(lián)系了。我們困在流程和幻燈片里了。我們雖然機會頗多，但不知為何無法果斷行動。我們曾經(jīng)高速運轉(zhuǎn)，但現(xiàn)在像是在駕駛一架動力不足、難以操控的飛機。

我們分析了8000家全球化公司，發(fā)現(xiàn)收入在5億美元以上的公司中，三分之二都在2013年前的15年里遭遇過失速，其中比較有名的公司包括松下、時代華納、家樂福、百時美施貴寶、阿爾卡特-朗訊、飛利浦、索尼和馬自達。更令人警醒的是，在50家經(jīng)歷長時間失速的大型企業(yè)中，失速都發(fā)生得很突然：發(fā)展勢頭在一兩年內(nèi)驟然減弱，增長率從兩位數(shù)跌至一位數(shù)，甚至負數(shù)——這一發(fā)現(xiàn)與以往研究結(jié)果一致。

誠然，外力會向在位企業(yè)施壓。奠定企業(yè)外部格局的戰(zhàn)略依然意義重大。但競爭戰(zhàn)略比以往更相似、更易復(fù)制，而且周期更短。成功或失敗越來越取決于公司保持敏捷、敏銳、創(chuàng)新以及適應(yīng)外界的能力。內(nèi)部運行良好的公司可以在競爭環(huán)境里迅速適應(yīng)變化，確定并實施能夠維持其主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略。我們調(diào)查了377位企業(yè)領(lǐng)袖，而在收入超過50億美元的公司任職的受調(diào)查者中，94%的人稱，現(xiàn)在阻礙利潤持續(xù)增長的最大障礙是內(nèi)部混亂，而非機會稀少或能力弱于競爭對手。

是的，失速不一定能預(yù)見，但一定是可以克服的。我們在即將出版的書中指出，多數(shù)實現(xiàn)可持續(xù)增長的公司都表現(xiàn)出相同的態(tài)度和行為：（1）視自己為革新者，為需求沒得到滿足的客戶而奮斗；（2）對一線工作抱有熱忱，因為公司與客戶的接觸點就在一線；（3）培養(yǎng)的思維模式是，對資源利用方式和長期業(yè)績要有高度責任感。在膽識過人、野心勃勃者創(chuàng)建的公司中，以上特點最為突出，因此我們將之總結(jié)為“創(chuàng)始人心態(tài)”。自2000年以來，那些仍由創(chuàng)始人掌舵的大型上市公司的股東回報是其他公司的3倍。但任何領(lǐng)導(dǎo)團隊都能憑借創(chuàng)始人心態(tài)，再次激發(fā)公司活力。在有些案例中，曾經(jīng)占主導(dǎo)地位的思維模式隨著時間流逝，已經(jīng)不復(fù)存在；若有必要重建，還須追蹤一些遺留的痕跡。但以上三大特點有助于公司消除多年來累積，妨礙戰(zhàn)略順暢執(zhí)行的冗余和復(fù)雜性，從而重啟增長引擎。

重新確定革新者的目標

失速的發(fā)生往往與日積月累的復(fù)雜性相關(guān)。“失速不能歸咎于一個決定、策略或人?！被羧A德·舒爾茨（Howard Schultz）說這番話時，正值2008年星巴克收入縮水、利潤銳減、股價跳水逾75%，他再次出任CEO之際。他承認，星巴克的失速發(fā)生得十分突然，而且劇烈。但導(dǎo)致失速的不利因素累積得“緩慢、悄無聲息，而且是漸進性的，就像毛衣上的一根毛線脫了線，然后整件毛衣一點一點散架了?！?/p>

公司在解決失速問題前，應(yīng)先降低復(fù)雜性和多余的成本，從而釋放資源，聚焦重點，有效利用推進公司早期發(fā)展的動力。我們研究了10家成功實現(xiàn)復(fù)興的公司，發(fā)現(xiàn)所有公司都降低了運營成本，最少為8%，最高甚至超過25%。

減少復(fù)雜性應(yīng)自上而下且按順序進行。首先，公司必須砍掉非核心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。接下來應(yīng)針對剩下的業(yè)務(wù)，制定更簡單的戰(zhàn)略。然后降低核心流程中的復(fù)雜性。最后專注于降低產(chǎn)品設(shè)計、改動和個性化定制的復(fù)雜性。我們曾看到一些領(lǐng)導(dǎo)團隊試圖從反方向改革，但還沒有找到真正促成多數(shù)改革成功的要素——降低過高的復(fù)雜性和成本，就已經(jīng)困于細節(jié)，造成組織土崩瓦解。

我們發(fā)現(xiàn)，隨著公司規(guī)模不斷擴大，內(nèi)部預(yù)算程序變得民主，資源會被平均分配給各個業(yè)務(wù)和機會。但面臨危機時，這種民主投資肯定會導(dǎo)致平庸。扭轉(zhuǎn)失速，就要反其道行之。在避免平庸的公司中，領(lǐng)導(dǎo)者改革公司的方法是制定大膽的投資決策，確保差異化發(fā)展。他們通常會投資能夠促進下一波增長的新能力。

發(fā)展重返正軌后，公司必須更新對自己革新者身份的認識。宣揚戰(zhàn)斗文化，或濫用“向競爭對手開戰(zhàn)”的比喻是不需要的。相反，公司應(yīng)視客戶為需求沒有得到滿足的客人，將所在行業(yè)視為標準體系不完善的領(lǐng)域，同時不停強調(diào)自身的特別之處。大膽的目標（不單是類似卷土重來的誓詞）能維持增長。組織在壯大后可能發(fā)現(xiàn)，繼續(xù)革新者的使命非常艱難，但并非不可能。比如谷歌“集成全球范圍內(nèi)信息”的目標極具特色，而且將其野心近乎無限放大。

公司為了重組、人員調(diào)動和再次刺激利潤增長，即使代價是規(guī)模大幅縮減，也要準備背水一戰(zhàn)。以澳大利亞歷史最悠久的信托公司Perpetual為例。該公司通過壓縮20%的運營成本、剝離非核心業(yè)務(wù)、重申創(chuàng)始人最初定下的目標，最終擺脫失速，成功復(fù)蘇。

Perpetual成立于1886年，最初的業(yè)務(wù)是為澳大利亞名門子弟管理信托基金和遺產(chǎn)。公司自成立至今，在大部分時期都是市場引領(lǐng)者。但公司在發(fā)展過程中，新增了11個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而到2011年，開始經(jīng)營困難。公司股價從最高點84美元降到24美元，中間僅隔4年。利潤減少了近70%，而且還沒見底。股東公開要求公司進行徹底革新，而公司在12個月內(nèi)任命了第三位CEO杰夫·勞埃德（Geoff Lloyd）。

勞埃德上任后，“發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部競爭激烈，對外卻有協(xié)作精神”。他告訴我們：“我們在過去一段時間內(nèi)進入了多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司變得異常復(fù)雜。此外，在大多數(shù)新業(yè)務(wù)中我們都不是領(lǐng)導(dǎo)者?！眲诎５碌慕Y(jié)論是，想要拯救Perpetual，就必須恢復(fù)公司的核心目標：保護澳大利亞的財富。他意識到，這意味著公司要變得“更快，更可信，還有最重要的是，更簡單?！?/p>

勞埃德采取的第一個措施是，將管理層11個人中的10個，都替換成在過去的決策中沒有既得利益的人。換完新員工后，他啟動了“革新2015”計劃，其中5項方案都旨在迅速降低公司各層面的復(fù)雜性。一項方案是“業(yè)務(wù)整合”，即將11個業(yè)務(wù)縮減到3個（僅兩項業(yè)務(wù)就帶來95%的利潤），將房地產(chǎn)控股減半，砍掉100多個遺產(chǎn)籌資結(jié)構(gòu)。另一項“運營模式”方案裁掉了總部50%多的員工。勞埃德和團隊發(fā)現(xiàn)，后勤支持、職能部門運營和冗余控制占總成本的60%。換句話說，公司只將40%的資金投入核心業(yè)務(wù)——銷售、客戶服務(wù)和投資。此外，公司還依賴于3000多個計算機系統(tǒng)和應(yīng)用程序。

在業(yè)務(wù)、員工、計算機系統(tǒng)等方面削減開支對革新計劃至關(guān)重要。但勞埃德和團隊也計劃通過投資公司核心業(yè)務(wù)，增加市場份額。他召開了Perpetual之前從未舉行過的集體會議，討論公司現(xiàn)狀和未來，并重燃對核心價值觀的熱忱?！拔覀冊诠灸繕撕蛻?zhàn)略的措辭上下了很大功夫?！眲诎５陆忉屨f，他覺得讓員工重新關(guān)注公司初創(chuàng)時期的原則十分必要。在回歸傳統(tǒng)的過程中，他認識到一件極其重要的事：Perpetual最初的信托業(yè)務(wù)口碑非常好，所以125年前的第一批客戶還在。勞埃德的戰(zhàn)略成功實現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)。Perpetual的股價在他上任后上漲一倍多；員工敬業(yè)度顯著提升；公司核心市場中的份額增加；凈利潤上漲兩倍。

熱衷于企業(yè)一線

能夠維持增長的公司視一線為生命。這種重視往往可以追溯到公司極有魄力的創(chuàng)始人，而且體現(xiàn)在3個方面：一線員工地位提高；公司各層級都一心為客戶著想；對業(yè)務(wù)細節(jié)的好奇精神貫徹整個公司。對一線的熱衷在“高接觸”的客戶服務(wù)領(lǐng)域尤為明顯，比如豪華酒店行業(yè)。但這一特點也出現(xiàn)在其他行業(yè)中，只不過比較不明顯：史蒂夫·喬布斯對產(chǎn)品癡迷；葡萄酒業(yè)的開路先鋒羅伯特·蒙大維對細節(jié)的專注家喻戶曉，他堅信“葡萄園最好的肥料是葡萄園主的足跡?！?/p>

全球最大的家裝零售商家得寶（The Home Depot）就曾因失去對一線的熱忱而遭遇失速，但后來通過革新，重啟增長引擎。家得寶最初的成功可以追溯到創(chuàng)始人伯納德·馬庫斯（Bernard Marcus）和亞瑟·布蘭克（Arthur Blank）。兩人致力于建立公司與顧客之間緊密的咨詢關(guān)系。他們的企業(yè)口號是“竭盡全力”，甚至還親自培訓(xùn)店員的客戶服務(wù)。員工則給顧客的家裝方案提建議，并在店中時刻準備提供專業(yè)意見。創(chuàng)始人的戰(zhàn)略不僅讓公司脫穎而出，還大大提升了客戶忠誠度，此后很多年，家得寶都是成功典范。從1978年創(chuàng)立那一天開始，到2000年，家得寶一直都超額完成20%的收入年增長目標。但隨著收入逐漸累積到500億美元，董事會對公司系統(tǒng)，特別是IT系統(tǒng)過時的擔憂也與日俱增。因此，原通用電氣高管羅伯特·納德利（Robert Nardelli）受聘擔任家得寶CEO，負責引入一些大公司的規(guī)范制度。

納德利創(chuàng)造了一個命令與控制的環(huán)境。到2006年初，公司170名高管中，98%的人是新上任的領(lǐng)導(dǎo)，而總部56%的新經(jīng)理來自家得寶外部。也許公司需要將管理層換血，特別是在系統(tǒng)方面，但這次人員調(diào)整脫離了曾經(jīng)讓公司與眾不同并贏得顧客喜愛的基礎(chǔ)。納德利和團隊為刺激季度利潤增長，忽略了客戶關(guān)系和一線工作熱情的重要性。很多在公司工作多年的全職員工被低薪的兼職員工取代，客戶服務(wù)質(zhì)量也直線下降。有人開玩笑說，“自己動手”變成了“自己去找”。在密歇根大學公布的2006年美國顧客滿意度指數(shù)中，家得寶在美國各大零售商中名次跌至最后一名。董事會多次召開現(xiàn)場會，發(fā)現(xiàn)一個模式連續(xù)出現(xiàn)：擔憂未來，店鋪的老員工影響力大跌，而且有一種感覺：公司、員工和客戶之間的社會契約正在被破壞。

董事會最資深的成員、全球周轉(zhuǎn)專家格雷格·布倫尼曼（Greg Brenneman）告訴我們：“你能發(fā)覺，極其嚴重的問題正在暗中涌動。店鋪經(jīng)理感到被很多模版和指標束縛住，沒有時間運營店鋪或與客戶溝通。最有經(jīng)驗的店員和真正的水電專家被解雇，取而代之是經(jīng)驗較少、薪資偏低的兼職店員。零售商的命脈——客流量急劇下降。新店并沒有帶來太多收益，公司不得不再裁員。我們正在經(jīng)歷失速，急需改變衰落的趨勢?！?/p>

客戶體驗變差是公司走向衰落的根本原因，但也暗示著重返持續(xù)性增長軌道的路線。董事會在2007年起用弗蘭克·布萊克（Frank Blake），換下納德利。布萊克第一天上任，就通過家得寶內(nèi)部電視臺向全體員工發(fā)表致辭，大量引用了馬庫斯和布蘭克撰寫的《從頭做起》（Built from Scratch）一書中的語句。布萊克還特別提到了書中的兩張圖表。一張列出公司的核心價值觀，另一張用倒三角形表示，公司中最重要的是一線，即顧客與員工產(chǎn)生交集的店鋪。

布萊克最初制定的方案中，多數(shù)都側(cè)重于恢復(fù)“橙色圍裙熱潮”（orange-apron cult）：經(jīng)驗豐富的店員穿著極具辨識度的圍裙，致力于為顧客提供高水平服務(wù)。布萊克接受馬庫斯的建議，開始帶著自己所謂的“秘密任務(wù)”，匿名巡店。這一舉措意義極大，直接促使布萊克命令公司高管采取公司基本從未用過的管理方式：“走動管理法”。

和勞埃德在Perpetual采取的做法一樣，布萊克也著手降低復(fù)雜性，進行業(yè)務(wù)重組并關(guān)閉不賺錢的店鋪——從根本上講就是，為增長而精簡。他還將員工津貼總額提高了7倍，重新起用一些離職老員工，還要求店鋪經(jīng)理重新啟用納德利執(zhí)掌家得寶前的策略：給殷勤服務(wù)顧客的員工發(fā)榮譽徽章。

8年前，家得寶遭遇失速，而且面臨斷崖式衰落。但到了2015年年底，由于布萊克領(lǐng)導(dǎo)公司重新恢復(fù)創(chuàng)始人心態(tài)，家得寶又開始激勵員工并定制客戶體驗——回歸傳統(tǒng)核心原則，促使公司股價從2009年的25美元漲到2015年的130美元。

培養(yǎng)主人翁心態(tài)

扭轉(zhuǎn)失速的第三個因素涉及一個40年前開始流行起來的管理理念：主人翁心態(tài)。該理念旨在讓員工和股東站在同一條戰(zhàn)線上，培養(yǎng)以資產(chǎn)負債表為準的工作態(tài)度和責任心。但主人翁心態(tài)常遭到誤解，在大多數(shù)情況下，被理解為在位企業(yè)的思維模式：刻意保持低調(diào)，從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中攫取利潤，對創(chuàng)新、提供個性化客戶服務(wù)不感興趣，也沒有充分重視一線員工。

主人翁心態(tài)好的一面是，關(guān)注長期發(fā)展，強調(diào)速度和行動，并認同在員工行動和資源使用方式方面，個人可以負起責任。主人翁心態(tài)是推動私募股權(quán)投資行業(yè)崛起的核心力量，而私募基金能夠?qū)估_多個大公司的官僚作風、成本管理不善和復(fù)雜性問題。我們在分析一些私募股權(quán)基金的成交回報時發(fā)現(xiàn)，那些貌似管理層沒有股權(quán)激勵的大型上市公司出讓的業(yè)務(wù)，后來賺得的收益高出同類近50%。私募股權(quán)基金公司將主人翁心態(tài)恢復(fù)后，面臨危機的大公司就開始獲益：速度加快，官僚作風減少，對非核心業(yè)務(wù)的評估更嚴格，成本管理也得到改善。

戴爾就是個典型例子。它在世紀90年代是業(yè)績最好的大公司，但10年后經(jīng)歷失速，其赫赫有名的直銷模式優(yōu)勢開始縮小，1999年時1070億美元的市場價值，到了2013年還不到250億美元，縮水77%。邁克爾·戴爾（Michael Dell）為革新自己創(chuàng)立的公司，再次擔任CEO。他表明，如果將公司私有化，就能更有效地實施他計劃中的改革。于是在2013年，戴爾決定與銀湖資本（Silver Lake）建立伙伴關(guān)系。

“在私有化過程中，”他說，“我們成功將公司運營速度提高，真令人驚嘆。我們簡化會議結(jié)構(gòu)，參加會議的董事會成員只有三人。此外，對冒險的渴望也增強了。大型委員會討論風險時，總會談到風險控制委員會、風險有多糟糕、降低風險措施和分析師意見。對我們來說，現(xiàn)在風險意味著創(chuàng)新和成功。我們的10萬員工都感受到公司正在回歸長期目標，并因此備受鼓舞?！?/p>

客戶滿意度回升了，而員工滿意度達到了公司歷史上的最高峰。戴爾的核心業(yè)務(wù)再次超過同行業(yè)企業(yè)。此外，公司還為重新定義未來長期的經(jīng)營模式，加大了投資力度。

當然，私有化并不適用于所有公司。即使不賣出業(yè)務(wù)，也可以培養(yǎng)主人翁心態(tài)。比如，創(chuàng)立有直接股權(quán)的特許經(jīng)營店，或者鼓勵員工在公司內(nèi)部建立將來可能分離出去的初創(chuàng)公司，給員工創(chuàng)造出一段“小創(chuàng)始人”（mini-founder）的經(jīng)歷。公司還可以鼓勵投資人關(guān)注長期目標，同時將高管薪資與長期業(yè)績指標緊密掛鉤；調(diào)整內(nèi)部會議的時間安排，加快決策過程（例如有些領(lǐng)導(dǎo)團隊選擇周一開會，周二跟進，目的是保證重要決定和行動順利執(zhí)行）；到公司外尋找可以合作的革新者，如有可能，將其收購；通過收購初創(chuàng)公司，將創(chuàng)始人納入麾下，努力留住他們和他們的創(chuàng)業(yè)勁頭。

約翰·多納霍（John Donahoe）接任CEO后認識到，要讓公司再次前進，就必須放棄非核心業(yè)務(wù)，改革eBay電子商務(wù)平臺；更重要的是，將重心轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新的“溫床”——移動商務(wù)。然而，為成功進入移動領(lǐng)域，他不得不加快公司創(chuàng)新管道和能力的建設(shè)，而實現(xiàn)加速的唯一辦法就是，“讓eBay擁有眾多年輕企業(yè)家?！币话銇碚f，扭轉(zhuǎn)公司失速往往需要入外部力量，受此啟發(fā)，多納霍開始行動。

多納霍上任不久就開始收購創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的小公司，大概每三個月收購一次。他并不只對收購和技術(shù)創(chuàng)新感興趣。他還想留住創(chuàng)始人及其團隊，之后交給他們核心業(yè)務(wù)的職務(wù)?！斑@些創(chuàng)始人中很多人都喜歡我們的做法，”多納霍告訴我們，“因為他們能在eBay進行規(guī)模較大的創(chuàng)新，并將創(chuàng)新成果展示給全球1.3億eBay顧客?！?/p>

杰克·亞伯拉罕（Jack Abraham）是eBay招致麾下的創(chuàng)始人之一。他今年25歲，創(chuàng)建了能夠搜索高性價比產(chǎn)品的購物引擎Milo。在多納霍召開的30歲以下領(lǐng)導(dǎo)的周五例會中，亞伯拉罕舉起手，提議更新主頁。多納霍讓他自己去找實現(xiàn)想法所需的資源。會議一結(jié)束，亞伯拉罕就找到公司最優(yōu)秀的5個開發(fā)人員，當晚和他們飲酒，并勸說他們第二天一早一起去澳大利亞住兩周。他們可以在遠離公司總部加利福尼亞的澳洲開發(fā)一個雛型。

他們努力的成果深深震撼了多納霍?！叭绻覀冋髑笠粋€普通產(chǎn)品團隊的意見，”他說，“就可能看到上百頁的幻燈片、歷時兩年的時間規(guī)劃和4000萬美元的預(yù)算。但這幾個人離開總部，不分晝夜地埋頭苦干，最終做出了一個雛型。這些人做事。他們不做幻燈片。他們只做事。”

顯然，多納霍的做法非常適合瞬息萬變的市場。在這些市場中，在位企業(yè)需要不停創(chuàng)新技術(shù)并建立新能力。但這類做法不一定都能延續(xù)成功。在多納霍的任期內(nèi)，刺激eBay股價增長4倍的因素很多，比如PayPal的成功和分立（獨立地位增強其創(chuàng)始人心態(tài)），但多納霍的例子清楚說明了吸引公司外部的創(chuàng)業(yè)人才，并充分激發(fā)其活力和企業(yè)家精神的重要性。

失速對公司來說十分可怕，一旦被忽略，或處理不當，會造成財富持續(xù)流失。但像其他令人生畏的挑戰(zhàn)一樣，失速也可以被視為一種機會。我們在分析股市中的價值波動時發(fā)現(xiàn)，股價幾次最大幅度的反彈都發(fā)生在公司被迫回歸并重新定義核心價值觀的時候。失速發(fā)生時，管理者無須惶恐。只要重新確立目標、再次激發(fā)對一線的熱忱并向整個組織灌輸主人翁心態(tài)，公司就能攀上新高度。