分權(quán)還是集中，4大原則幫你定

廖天舒 羅英

今天的大型企業(yè)面臨一個普遍性的難題，如何在集中和分權(quán)之間保持恰當(dāng)?shù)钠胶?。這實在讓領(lǐng)導(dǎo)者難以取舍。一方面，通過規(guī)模經(jīng)濟削減成本；增強核心業(yè)務(wù)的財務(wù)業(yè)績；適應(yīng)新的法務(wù)監(jiān)管和風(fēng)險管理體系，這些都體現(xiàn)出集中制的優(yōu)勢。另一方面，遏制官僚主義；鼓勵自主創(chuàng)新；貼近本地客戶需求；增強企業(yè)的敏捷性和快速適應(yīng)能力，分權(quán)的益處也不言自明。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對集中和分權(quán)的取舍將會給組織帶來巨大的影響，它將會決定企業(yè)中心的職責(zé)、范圍和規(guī)模。對于這個如此關(guān)鍵的問題，并沒有簡單輕率的答案。有些企業(yè)提出了“思維全球化，行動本土化”和“建立一個精益兼具服務(wù)型的企業(yè)中心”等口號，盡管聽上去很美好，但卻沒有什么建設(shè)性的指導(dǎo)意義。雖然很多公司在這方面做出了不錯的榜樣，但適用于所有環(huán)境和所有行業(yè)的“萬靈藥”是不存在的。

要做出正確的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)需要在不同業(yè)務(wù)目標之間做出恰當(dāng)?shù)臋?quán)衡。企業(yè)的最終目標是建立一個能創(chuàng)造價值的企業(yè)中心，遵循一個精心設(shè)計的管控戰(zhàn)略，能顧及到各個事業(yè)部不同的優(yōu)勢和能力。為達到此目標，BCG發(fā)現(xiàn)了在集中和分權(quán)之間保持平衡的四大原則。

1. 聚焦于價值創(chuàng)造

大多數(shù)關(guān)于企業(yè)中心職能的討論都圍繞著將某些業(yè)務(wù)集中運營帶來的益處。這些益處當(dāng)然非常重要，但只是其中的部分因素。要確保企業(yè)的中心能創(chuàng)造價值，那么它的潛在益處一定要大于它造成的成本。

大多數(shù)公司對各職能和項目引發(fā)的直接成本都有嚴格的監(jiān)控。但很多組織卻忽略了業(yè)務(wù)帶來的間接成本。集中制會增添管理的復(fù)雜程度、淡化問責(zé)制并導(dǎo)致組織的反應(yīng)速度下降。并且企業(yè)總部的管理者認為他們真正了解業(yè)務(wù)，但在實際情況中，他們離實際的客戶太遠，無法根據(jù)他們的需求做出最優(yōu)的決策。

因此領(lǐng)導(dǎo)者有必要評估企業(yè)總部的哪些職能創(chuàng)造價值，哪些則不能。企業(yè)總部目前有哪些職能和業(yè)務(wù)？這些活動對各個事業(yè)部帶來了怎樣的管理成本和復(fù)雜度？哪些總部的活動會影響本地業(yè)務(wù)的發(fā)展？總部業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價值是否大于它的成本？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從價值的角度對總部現(xiàn)有和未來的業(yè)務(wù)進行嚴謹?shù)脑u估。

2. 戰(zhàn)略先于結(jié)構(gòu)

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計總部的職能時，他們往往會從組織架構(gòu)入手，包括職能、職責(zé)和匯報線等。但這無異于本末倒置。實際上，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有清晰的管控戰(zhàn)略，再據(jù)此設(shè)計適合的組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)。

我們總結(jié)了6種基本的管控戰(zhàn)略，它們的集中程度和自治程度各不相同，體現(xiàn)了不同的管控風(fēng)格都能取得成功。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者天生傾向于擴大總部的范圍和職能，他們必須克制這種意識?？偛康穆毮苓^于寬泛會稀釋自身的價值，企業(yè)應(yīng)該聚焦于有限數(shù)量的價值抓手，并真正創(chuàng)造價值。少而精的方式有時能讓企業(yè)總部產(chǎn)生更大的價值。

清晰的管控戰(zhàn)略可以為組織架構(gòu)的設(shè)計提供明確的指導(dǎo)原則，領(lǐng)導(dǎo)者的行動也有了合理的根據(jù)和背書，這點在大型組織中非常重要。管理者的權(quán)責(zé)應(yīng)該由清晰的管控戰(zhàn)略所決定，而非辦公室政治、權(quán)力和虛榮心。此外，如果有了清晰的管控戰(zhàn)略原則作為根據(jù)，總部的監(jiān)管也更易讓事業(yè)部和分公司的管理者接受。

3. 業(yè)務(wù)定結(jié)構(gòu)，而不是結(jié)構(gòu)定業(yè)務(wù)

約翰·肯尼迪總統(tǒng)在就職演講中曾說：“不要問你的國家能為你做什么，要問你能為你的國家做什么?！碑?dāng)定義企業(yè)總部的職責(zé)時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取類似的心態(tài)，他們通常傾向于從職能的角度思考問題，忽略了業(yè)務(wù)的真正需要，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)本末倒置。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確?？偛康穆氊?zé)要圍繞著公司業(yè)務(wù)的需求所建立，而不是通過對標其他公司的職能架構(gòu)。他們要認真思考公司業(yè)務(wù)的獨特性，以及如何更好地用組織支持業(yè)務(wù)。

對一些關(guān)鍵的治理職能，例如內(nèi)部審計和重大投資項目監(jiān)管等，這些工作自然屬于總部的職能范圍。但對于其他的職能和項目，領(lǐng)導(dǎo)者要思考是否有必要進行集中管理。這里提供一個簡單的判斷方法，在決定是否進行集中管理時，讓支持集中制的一方提供證據(jù)，說服他人，否則便支持分權(quán)。一些企業(yè)甚至?xí)捎妙愃屏慊A(yù)算制的方法，它們會定期評估總部各項職能，保證它能持續(xù)地創(chuàng)造價值。

4. 客觀地評估總部的各項能力

即便有明確的業(yè)務(wù)需求，企業(yè)也需要客觀地評估總部的能力是否能高效地滿足這種需求。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一項關(guān)鍵的業(yè)務(wù)需求時，它并不意味著這項業(yè)務(wù)一定要安置到企業(yè)總部。也許讓某個事業(yè)部承擔(dān)責(zé)任，并建立相關(guān)能力的效果會更好?；蛟S這項業(yè)務(wù)需求還可以通過外部的供應(yīng)商滿足。

領(lǐng)導(dǎo)者切忌高估總部的能力和效率，他們應(yīng)通過以下3個問題系統(tǒng)性地進行評估：新的職責(zé)是否能帶來可觀的價值？它導(dǎo)致價值降低的風(fēng)險有多高？它的執(zhí)行風(fēng)險有多高？

要有效地評估總部的業(yè)務(wù)能力，邀請事業(yè)部來評判是一個很好的方法。事業(yè)部管理者對總部的優(yōu)勢和劣勢進行成熟的評估，這能保證領(lǐng)導(dǎo)者更好地決定是否將新的業(yè)務(wù)進行集中管理。很多企業(yè)開始建立集中的數(shù)字平臺，但如果它并不適用于你的企業(yè)，讓事業(yè)部自己發(fā)展數(shù)字能力也不失為明智之舉。

上述四個原則應(yīng)該能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在分權(quán)和集中之間保持正確的平衡。然而要記住，平衡并非一勞永逸，隨著環(huán)境的變化，企業(yè)也要定期重新評估其決策。此外，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，其總部和事業(yè)部的管控方式也應(yīng)隨之變化。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時刻準備著挑戰(zhàn)關(guān)于總部職責(zé)和規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)驗，在必要時應(yīng)用上述四個原則，做出正確的變革。

五大管控戰(zhàn)略

放手控股者

分權(quán)程度最高的管控方式。這種模式下，企業(yè)的投資組合中會包含許多完全自治、自給自足的事業(yè)部或分公司。企業(yè)的總部規(guī)模非常小，通過活躍的董事會添加價值。伯克希爾·哈撒韋公司是此類企業(yè)的典型代表。這些企業(yè)一般采取維權(quán)投資者的心態(tài)，通過積極的董事會管理控制旗下的控股公司。而伯克希爾的總部只有約25個職員。

財務(wù)贊助者

這種模式下，總部通過提供資金和財務(wù)監(jiān)管，控制旗下事業(yè)部和分公司。很多PE公司都采用這種傳統(tǒng)的方式，但一些公開上市公司有時也會采用這種方式。例如澳大利亞的Wesfarmers是一家多樣化經(jīng)營的企業(yè)集團，它通過有力的財務(wù)監(jiān)管控制旗下多元化的事業(yè)部。

家庭組建者

這種模式下，公司會建立一個有機的投資組合，提供一個促進各個事業(yè)部合作和分享最佳實踐的環(huán)境。例如強生公司旗下就有制藥和醫(yī)療技術(shù)兩個事業(yè)部服務(wù)于類似的市場。這兩個業(yè)務(wù)相互獨立，但卻能相互合作，從而在醫(yī)療市場中獲得了更大的價值。很多消費品公司和亞洲的企業(yè)集團都采用了類似的管控戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略指引者

這種模式下，公司會為旗下事業(yè)部設(shè)置戰(zhàn)略，并主導(dǎo)關(guān)鍵的投資項目和并購活動。歐洲航空和防務(wù)公司空中客車就采用了這種戰(zhàn)略，它的總部負責(zé)為旗下的飛機制造、防務(wù)和直升機業(yè)務(wù)設(shè)定整體的企業(yè)戰(zhàn)略。各個事業(yè)部的職責(zé)是執(zhí)行這些戰(zhàn)略。此外，總部管理收購活動，并確保這些收購符合公司的整體戰(zhàn)略。

職能領(lǐng)導(dǎo)者

這種模式下，公司利用其職能上的規(guī)模效益創(chuàng)造價值，并驅(qū)動旗下事業(yè)部的運營。寶潔公司利用標準化的職能管理節(jié)約成本，并保證了世界級的職能服務(wù)。它建立了全球業(yè)務(wù)服務(wù)組織，在關(guān)鍵職能中，例如人力、財務(wù)和采購等，提供低成本高質(zhì)量的服務(wù)。