對(duì)A電信分公司績效考核現(xiàn)狀及改進(jìn)策略研究

李曉剛

【摘要】績效考核在中國電信已運(yùn)用數(shù)年，在這方面走在了多數(shù)國企的前列，對(duì)提高企業(yè)效益，聚焦重點(diǎn)工作起到了良好的效果，但在實(shí)施過程中依然存在一些問題，特別是在移動(dòng)規(guī)模發(fā)展階段，中國電信對(duì)移動(dòng)用戶發(fā)展量給予了巨大關(guān)注，同時(shí)，各種矛盾和困難也迎面而來。以A電信分公司的績效考核為例，雖然此前已經(jīng)采取不少重要的措施，但仍存在若干不足之處。如何充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，使之調(diào)動(dòng)各級(jí)組織和員工的積極性、主動(dòng)性以整合資源形成合力，尚有很大的改進(jìn)空間。

【關(guān)鍵詞】電信分公司；績效考核；改進(jìn)策略

績效考核工作，是企業(yè)人力資源開發(fā)和管理層面一個(gè)重要內(nèi)容。它的順利進(jìn)行，離不開企業(yè)整體的人力資源開發(fā)、管理構(gòu)架的建立以及相關(guān)機(jī)制的完善。同時(shí)，績效考核也應(yīng)成為一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)域的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)應(yīng)以整體戰(zhàn)略眼光構(gòu)筑其人力資源的管理體系，使人力資源管理和績效管理的其他環(huán)節(jié)能夠相互銜接、相互促進(jìn)。[1]本文試圖通過以A電信分公司績效考核的研究，探討如何充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，調(diào)動(dòng)各級(jí)組織和員工的積極性、主動(dòng)性，整合資源，形成合力，為中國電信更好發(fā)展貢獻(xiàn)綿薄之力。

一、績效考核基本方法概況

在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境下，績效管理日益受到管理學(xué)術(shù)理論界和企業(yè)界的重視，管理大師彼得·德魯克認(rèn)為管理者的終極使命就是績效管理，企業(yè)的注意力必須集中在績效上，并提出績效精神的理念。[2]

績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通常也稱為業(yè)績考評(píng)或“考績”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一，目的是通過考核提高個(gè)體單元的效率，聚焦企業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)工作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。衡量和提高公司、部門以及員工個(gè)人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項(xiàng)非常重要的工作。常見績效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）

BSC即平衡計(jì)分卡，是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭和國際咨企業(yè)總裁戴維.諾頓提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具。它以圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)，平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面的問題，能較完整地反映績效管理的導(dǎo)向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，簡(jiǎn)稱“KPI”）

KPI是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可量化、可操作性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)促成企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法?！瓣P(guān)鍵”的實(shí)質(zhì)是企業(yè)在某一特定階段在戰(zhàn)略上要聚焦的主要目標(biāo)或問題。通過KPI可以使企業(yè)的下屬機(jī)構(gòu)及部門主管明確本單位的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。

（三）360度考核

360度考評(píng)又稱為全方位考核法，是英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用的，最早應(yīng)用在軍方所設(shè)立的評(píng)價(jià)中心。是指對(duì)員工進(jìn)行的全方位考核，從員工自己、上司、下屬、同事、顧客等不同主體的角度，來了解和評(píng)價(jià)個(gè)體工作績效，達(dá)到提高考評(píng)質(zhì)量、促進(jìn)業(yè)績改進(jìn)的目的。主要是通過“上看、下看、左看、右看”，從而達(dá)到“全方位看”的目的。它解決了其他考核方法的單純由上級(jí)對(duì)下級(jí)考核的單一性、主觀性和片面性的問題。

在構(gòu)建電信績效管理體系時(shí)，需要綜合借鑒以上理論方法進(jìn)行指標(biāo)選擇。首先，按照KPI的設(shè)置理念，需要從價(jià)值樹、崗位職責(zé)、企業(yè)成長、客戶、流程、短期重點(diǎn)指標(biāo)、防范性指標(biāo)等七個(gè)方面考慮，初步篩選影響公司績效的關(guān)鍵績效因素。其次，在對(duì)指標(biāo)進(jìn)行初步的選擇之后，可利用BSC的原理將這些指標(biāo)分為：財(cái)務(wù)/效益類、服務(wù)/經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長類、扣分類等四類指標(biāo)，形成初步的KPI方案。接著，通過360度考核原則，進(jìn)一步篩選出最終衡量企業(yè)層面的績效指標(biāo)。另外，根據(jù)電信企業(yè)的特殊情況，還可加入兩個(gè)篩選原則：其一，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為標(biāo)桿，以保持領(lǐng)先于對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；其二，以客戶作為導(dǎo)向，以期達(dá)到客戶與股東的期望值。綜合上述原則，在實(shí)際考核中去除某些不完全可控、不完全可測(cè)、影響也不太大或者重復(fù)指標(biāo)等，挑選5～10個(gè)一級(jí)指標(biāo)作為優(yōu)選。

使用以上方法時(shí)需注意，KPI根本出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略，且KPI指標(biāo)體系能較好地突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并實(shí)施成果導(dǎo)向考核，但它在部門之間平衡作用上的效果并不明顯，容易忽視部門之間的關(guān)系與權(quán)重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相獨(dú)立的，其落實(shí)與分解都是以既定目標(biāo)為核心，因而難以突出部門或個(gè)人的職能及特色。因此，使用KPI考核時(shí)一般需注意以下五個(gè)方面：①對(duì)于具體原則理解偏差帶來指標(biāo)過分細(xì)化的問題；②對(duì)于可量度原則理解偏差帶來關(guān)鍵指標(biāo)的遺漏問題；③對(duì)于可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來指標(biāo)的“中庸”問題；④對(duì)于現(xiàn)實(shí)性原則回避帶來考核偏離目標(biāo)的問題；⑤對(duì)于時(shí)限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題。通過細(xì)化、流程化、行為化轉(zhuǎn)化對(duì)KPI考核進(jìn)行驗(yàn)證就可以使KPI有效發(fā)揮作用。

另外，BSC的考核需要考慮：①因果關(guān)系，每一指標(biāo)都必須是企業(yè)的戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈條中一部分；②與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)，每次選定的一個(gè)指標(biāo)最終都應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生一定影響；③績效推動(dòng)，對(duì)企業(yè)運(yùn)行結(jié)果測(cè)量與績效的推動(dòng)方面能取得平衡。因此，保證BSC考核系統(tǒng)應(yīng)具備如下的技術(shù)特征：①便于定量與定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企業(yè)全范圍內(nèi)使用。

制訂完成一個(gè)績效考核體系實(shí)際上只完成了績效管理第一步，后續(xù)還有更多工作需要管理層和員工去做，包括：績效考核與反饋、績效溝通與輔導(dǎo)、績效診斷與提高等。[3]只有把以上環(huán)節(jié)的工作都做好了，KPI、BSC與360度考核的結(jié)合才會(huì)得到真正落實(shí)和強(qiáng)化。以下我們以此為指南，分析A公司績效考核狀況以及存在的問題。

二、A電信分公司績效考核現(xiàn)狀及存在問題

（一）績效考核的現(xiàn)狀

中國電信是國內(nèi)企業(yè)中是較早引入績效管理的一家國有企業(yè)，目前多采用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和360度考核結(jié)合的模式進(jìn)行績效考核，通過KPI，把中國電信集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各省公司、省公司再把本地網(wǎng)核心工作以KPI形式分解到各地市，如此類推，直至員工層面，在KPI考核的基礎(chǔ)上，再通過360度考核的有效結(jié)合，將一些企業(yè)文化建設(shè)、部門支撐協(xié)調(diào)等不可量化的工作也進(jìn)行了評(píng)價(jià)，較為全面的反映了各單元的業(yè)績情況。

2008年中國電信收購中國聯(lián)通C網(wǎng)后，開始加大移動(dòng)用戶發(fā)展力度，在績效考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上新增了移動(dòng)用戶收入、發(fā)展類指標(biāo)。2011年中國電信緊跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，進(jìn)一步提出“智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺(tái)的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”的“新三者”戰(zhàn)略，此后幾年中國電信更加聚焦移動(dòng)用戶的規(guī)模發(fā)展，從中國電信集團(tuán)、省到市縣一致圍繞著4G移動(dòng)用戶及光寬帶用戶的規(guī)模上量與4G移動(dòng)用戶流量經(jīng)營的KPI指標(biāo)上。

（二）存在問題

我國引入績效管理時(shí)間不算很長，目前的績效考核中存在著核心指標(biāo)所占權(quán)重小和針對(duì)性不強(qiáng)、KPI匹配度不足、考核主體不完備或者存在偏差和拘泥于考核的形式主義等問題，易流于形式化和溝通反饋不足等問題。

1.核心指標(biāo)所占權(quán)重小，針對(duì)性不強(qiáng)

作為當(dāng)?shù)厝筮\(yùn)營商之一，收入和用戶發(fā)展一直是中國電信績效考核的兩個(gè)核心指標(biāo)，只有用戶發(fā)展上一定規(guī)模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A電信分公司的KPI為例，2013年業(yè)務(wù)發(fā)展類指標(biāo)權(quán)重僅為11分，分解到每個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展分值就更加微不足道，其中移動(dòng)和寬帶用戶發(fā)展占比各僅為2分，與公司的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，因權(quán)重過低，管理者完全可能因?yàn)槠渌鼨?quán)重高的項(xiàng)目而導(dǎo)致發(fā)展不足，最終影響公司的新增收入來源。

2.銷售模式發(fā)生劇變，KPI匹配度不足

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論從技術(shù)、業(yè)務(wù)、用戶規(guī)模、多元化運(yùn)用等方面來看，中國均處于世界前列，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代銷售沒有固定模式的特征卻給績效考核的實(shí)施執(zhí)行帶來了諸多困擾。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)，銷售任務(wù)可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、借助任何一款移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具完成，這勢(shì)必影響到績效考核的精準(zhǔn)性。中國電信作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的先鋒企業(yè)，這種困擾和沖擊來得更早，以A公司為例，最近幾年在移動(dòng)用戶發(fā)展KPI考核上，也經(jīng)歷了從考核發(fā)展量，到考核產(chǎn)能，最終又變更為考核凈增量和新增市場(chǎng)份額的過程。發(fā)展量一直是運(yùn)營商的傳統(tǒng)考核指標(biāo)，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著社會(huì)渠道的快速發(fā)展，代理商為了獲取更大利益，各廳店、各渠道對(duì)用戶發(fā)展質(zhì)量完全不關(guān)注，多以低價(jià)值用戶發(fā)展為主，甚至大量虛開新卡，惡意套取發(fā)展傭金，運(yùn)營商發(fā)現(xiàn)僅考核發(fā)展量，已不適應(yīng)新的發(fā)展階段。

考核產(chǎn)能就是在此情況下應(yīng)運(yùn)而生的產(chǎn)物，在發(fā)現(xiàn)代理商大量作假，以發(fā)展量套取發(fā)展傭金后，A公司對(duì)移動(dòng)發(fā)展KPI進(jìn)行了優(yōu)化，以產(chǎn)能進(jìn)行發(fā)展傭金結(jié)算，產(chǎn)能是以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)套餐為基準(zhǔn)，所有新用戶均以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)套餐為基準(zhǔn)進(jìn)行折算，例：以一個(gè)49元套餐為基準(zhǔn)，若新增用戶套餐為79元，則算1.6個(gè)產(chǎn)能，若新增一個(gè)19元套餐，則折算為0.4個(gè)產(chǎn)能，以此類推。推出產(chǎn)能考核辦法后，代理商一度開始關(guān)注用戶發(fā)展質(zhì)量，特別是慢慢轉(zhuǎn)向高價(jià)值客戶的發(fā)展，但運(yùn)行了一段時(shí)間后，各種虛假用戶辦法再次涌現(xiàn)，充分體現(xiàn)了為了利益不管不顧，上有政策，下有對(duì)策的道理，運(yùn)營商的利益一再受損！

3.考核主體不完備或者存在偏差

績效考核主體主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下屬以及考核小組等幾個(gè)部分，分別從不同角度對(duì)被考核者給出評(píng)價(jià)?？己酥黧w非常重要，很多考核失敗的原因就在于考核主體的失誤，比如考核主體理解偏差和考核標(biāo)準(zhǔn)掌握不到位。以A公司為例，省公司對(duì)A公司績效考核的范圍主要是A公司的總經(jīng)理及副總經(jīng)理，績效考評(píng)的結(jié)果也只應(yīng)用于A公司副總以上人員，考核結(jié)果應(yīng)用未能完全與A公司的實(shí)際情況緊密結(jié)合，與A公司的未來發(fā)展也沒有緊密的聯(lián)系，這容易導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)班子追求短期目標(biāo)和眼前利益，而不考慮公司長期目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益。

4.考核易流于形式化和溝通反饋不足

以A公司為例，因績效考核結(jié)果僅應(yīng)用于A公司領(lǐng)導(dǎo)班子的績效薪酬，A公司大部分人不關(guān)心績效考核，認(rèn)為績效管理工作主要是領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的事，考核的好壞和自身沒有直接利益關(guān)系。

A公司雖然也參照省公司下達(dá)的KPI考核體系分解為A公司前后端部門及各縣分公司的KPI，但因中層管理者對(duì)考核的意義認(rèn)識(shí)和理解不到位，對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果重視不夠，甚至嚴(yán)重忽略了管理者本身就處在直接績效管理體系中的重要地位和作用，績效考核極易流于形式化。如果不加強(qiáng)直接上下級(jí)間有效溝通，就不能達(dá)到“事半功倍”的效果，更談不上調(diào)動(dòng)員工的積極性了。

三、提升A電信分公司績效考核的改進(jìn)措施

（一）提高核心指標(biāo)的權(quán)重，并加強(qiáng)針對(duì)性

管理者應(yīng)該引起高度重視，明確什么是最關(guān)鍵的指標(biāo)，不能“一葉障目不見森林”，必須加強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)的考核導(dǎo)向作用，以A公司為例，2015年在績效考核方面結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際特點(diǎn)，加大用戶市場(chǎng)份額的提升和收入提升考核的導(dǎo)向作用，平衡移動(dòng)和寬帶兩大拳頭業(yè)務(wù)，考核收入時(shí)不僅考核年初下達(dá)的收入預(yù)算，還考核A公司在本地三家運(yùn)營商中的收入提升水平，在收入在發(fā)展兩個(gè)核心指標(biāo)上的權(quán)重較2014年提升了12分。同時(shí)修正了近幾年考核用戶發(fā)展量、產(chǎn)能帶來的弊端，移動(dòng)、寬帶發(fā)展的KPI以用戶凈增為主，并加大了用戶發(fā)展質(zhì)量的日常管控，規(guī)避了各代理商一味追求利益而造假的隱患。

（二）分解細(xì)化KPI指標(biāo)，規(guī)范考核機(jī)制，充分發(fā)揮業(yè)績考核的激勵(lì)和導(dǎo)向作用

電信公司實(shí)行嚴(yán)格的績效管理體系，對(duì)員工實(shí)行以KPI為主的考核機(jī)制，考核指針層層分解，逐級(jí)落實(shí)，每個(gè)員工都有明確的績效指針；績效考核的結(jié)果充分運(yùn)用到員工崗位工資調(diào)整、績效工資確定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗交流等多個(gè)方面。[4]

首先是從A電信分公司自身情況、市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行仔細(xì)分析，搞清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、公司的發(fā)展階段、自身的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平以及環(huán)境等為基礎(chǔ)，明確公司的績效目標(biāo)。其次在細(xì)化分解時(shí)，要確定好KPI，確保在分解中不走樣。KPI績效目標(biāo)的設(shè)定要遵循SMARTER原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成——可接受的（Attainable-Agreed）、現(xiàn)實(shí)——相關(guān)的（Realistic-Relevant）、具有時(shí)限（Time-based）、令人受激勵(lì)的（Exciting）、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的（Rivalry）。再次是要規(guī)范考核機(jī)制，明確工作責(zé)任，強(qiáng)化督促檢查，還要把考核結(jié)果用好。績效考核要能充分體現(xiàn)激勵(lì)性，以正確發(fā)揮對(duì)廣大員工的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

還是聚焦在A公司的移動(dòng)和寬帶用戶發(fā)展考核的細(xì)化上：經(jīng)過一年的著力改造，A公司4G網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量在當(dāng)?shù)赜辛孙@著提升，本絕大多數(shù)區(qū)域4G網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，在移動(dòng)用戶發(fā)展考核上，以“4G移動(dòng)用戶凈增”（權(quán)重8分）、“4G用戶新增份額”（權(quán)重4分）、“行業(yè)應(yīng)用帶動(dòng)4G移動(dòng)用戶發(fā)展占比”（權(quán)重3分）三個(gè)細(xì)項(xiàng)構(gòu)成。在寬帶用戶發(fā)展考核由“寬帶用戶凈增”（權(quán)重8分）、“FTTH用戶新增量”（權(quán)重7分）構(gòu)成。細(xì)化后的KPI指標(biāo)明確清晰的界定了當(dāng)期A公司的重點(diǎn)工作，導(dǎo)向性得到有效提升。

（三）做好績效輔導(dǎo)和培訓(xùn)

為了減少考核誤差，必須做好對(duì)考核主體的事前培訓(xùn)工作。以往的績效考核培訓(xùn)，一般主要針對(duì)人力資源部門的相關(guān)人員，而一線經(jīng)理人員較少接觸該類專業(yè)的培訓(xùn)。各級(jí)經(jīng)理承擔(dān)績效考核目標(biāo)的執(zhí)行指導(dǎo)及績效反饋等相關(guān)工作，要負(fù)責(zé)將本企業(yè)考核目標(biāo)層層分解至每個(gè)崗位和每個(gè)員工，因而加強(qiáng)對(duì)員工績效考核執(zhí)行過程的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，各級(jí)經(jīng)理們的重要作用是無可替代的。如果各級(jí)經(jīng)理對(duì)于績效考核的認(rèn)識(shí)不到位，勢(shì)必造成基層績效考核工作落實(shí)不力。

為此，首先要讓考核者認(rèn)識(shí)到績效考核的作用；其次讓考核者認(rèn)識(shí)到自身在績效評(píng)價(jià)過程中的作用，統(tǒng)一各個(gè)考核者對(duì)于考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的理解使考核者理解評(píng)價(jià)方法，熟悉各種評(píng)價(jià)表格，了解評(píng)價(jià)程序?？己私Y(jié)果的反饋與溝通情況，形成回訪記錄。在此基礎(chǔ)上，每月對(duì)各部門績效考核情況作通報(bào)，每季度則召開一次績效考核交流會(huì)，對(duì)績效考核執(zhí)行較好的部門作經(jīng)驗(yàn)推廣，并就其典型案例展開分析討論，完善部門的績效考核辦法，并不斷提高一線經(jīng)理的績效管理水平。

（四）結(jié)合實(shí)際，加強(qiáng)績效考核的雙向溝通

日本著名企業(yè)家松下幸之助說過：企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?？梢姡瑳]有溝通就談不上績效管理。只有通過有效的溝通才能把績、能、勤、德四大要素完整傳遞到被考核單元。績效考核只有被廣大員工理解和認(rèn)同后，才能促進(jìn)員工主動(dòng)改進(jìn)下一步的工作業(yè)績，所以，績效考核永遠(yuǎn)離不開溝通。因?yàn)榭冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂和核心，是整個(gè)績效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。結(jié)合公司實(shí)際情況，創(chuàng)造平等和開放的環(huán)境，管理者和員工只有站在為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)，才能有利于取得好的溝通效果，溝通時(shí)應(yīng)聚焦于績效和發(fā)展，解釋考核結(jié)果，并確定今后的改進(jìn)措施。為促進(jìn)績效考核雙向溝通能有效落實(shí)，可從以下四個(gè)方面著手：1.在電信公司內(nèi)部塑造出無縫的企業(yè)溝通文化；2.記錄績效表現(xiàn)，隨時(shí)提供具體的實(shí)例支持；3.建立績效考核的面談制度，使溝通過程流程化、規(guī)范化；4.應(yīng)用IT技術(shù)作為創(chuàng)新支撐，實(shí)施考評(píng)結(jié)果的公開制。[5]

（五）開展WHG目標(biāo)管理，將目標(biāo)細(xì)化為具體行動(dòng)

W是誰來做，H是如何做，G就是要完成目標(biāo)的常態(tài)化保障。簡(jiǎn)言之，WHG就是將KPI細(xì)化為關(guān)鍵的、具體的行動(dòng)措施，以達(dá)成責(zé)任到人、管控到位、保障到底的目標(biāo)管控。在開展WHG目標(biāo)管理時(shí)要注重組織保障、制度保障、績效保障和文化保障。從公司全方位確保KPI的最終實(shí)現(xiàn)。

（六）展開系統(tǒng)績效分析，從“績效考核中心型”向“績效改進(jìn)中心型”轉(zhuǎn)變

A電信公司的績效管理，盡管已經(jīng)涵蓋了績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效改進(jìn)四環(huán)節(jié)，但總的來說，還是以績效考核為重點(diǎn)。對(duì)績效的分析，主要集中在財(cái)務(wù)績效、經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量等方面，且更多的是為了考核，關(guān)聯(lián)性分析很少。大多數(shù)部門和員工只關(guān)注結(jié)果，深層次的分析不足。這直接影響到績效反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，不利于發(fā)現(xiàn)問題的根本原因和進(jìn)一步提升績效。需要明確的是，并非績效指標(biāo)越科學(xué)、績效考核和獎(jiǎng)懲越到位，員工的績效就會(huì)越好；更多的時(shí)候提升員工能力和意識(shí)，或者改變工作流程和工作思路才是真正的解決之道。[6]

綜上所述，A電信公司在實(shí)施績效考核過程時(shí)盡管已經(jīng)采取了不少的措施，但績效考核目標(biāo)沒有最優(yōu)，只追求更優(yōu)。在不斷實(shí)踐中不難發(fā)現(xiàn)，績效考核是電信企業(yè)管理中的難題，也是發(fā)展的關(guān)鍵。目前來看，很難講哪一種績效考核方法是最優(yōu)的，管理層只能根據(jù)不同發(fā)展階段、不同環(huán)境和需要，進(jìn)行不同的調(diào)整和優(yōu)化，并在實(shí)踐中不斷提高檢驗(yàn)，績效考核體系才會(huì)越來越貼合企業(yè)的發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的活力。

參考文獻(xiàn)

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[2]彼得·德魯克.管理使命、責(zé)任、務(wù)實(shí)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

[3]同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院MBA中心.同濟(jì)大學(xué)MBA案例精選[M].上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，2012：31.

[4]何瑛.2010-2011全球電信運(yùn)營企業(yè)發(fā)展報(bào)告——財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)發(fā)展[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2011：276.

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[6]鄢敏.H電信公司績效管理體系的成功因素與提升策略[M].北京：中國人力資源開發(fā)出版社，2009：69-72.