企業(yè)化的高校產(chǎn)學(xué)研項目管理體制探索

劉曉蘭，趙生慧

(滁州學(xué)院 信息學(xué)院，安徽 滁州 239000)

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企業(yè)化的高校產(chǎn)學(xué)研項目管理體制探索

劉曉蘭，趙生慧

(滁州學(xué)院 信息學(xué)院，安徽 滁州 239000)

摘要：影響高校產(chǎn)學(xué)研項目質(zhì)量的因素主要有前期溝通不足、功能模塊的分解不合理、中期執(zhí)行力度不夠、后期風(fēng)險控制不到位、模塊間的關(guān)聯(lián)度過高等。借鑒企業(yè)項目管理的辦法，結(jié)合高校產(chǎn)學(xué)研項目管理中出現(xiàn)的問題，分別從項目啟動、項目制定、項目執(zhí)行、項目監(jiān)控和項目收尾等五個環(huán)節(jié)對高校產(chǎn)學(xué)研項目的管理工作進行了探索，提出建立企業(yè)化的高校產(chǎn)學(xué)研項目管理機制的具體辦法。

關(guān)鍵詞：高校產(chǎn)學(xué)研項目；企業(yè)化管理；項目啟動；項目制定；項目執(zhí)行；項目監(jiān)控；項目收尾

一、引言

隨著高等教育的快速發(fā)展，我國高校的數(shù)量不斷增加，規(guī)模也不斷擴大。高校作為知識和人才集中的場所，承擔(dān)著大量的科研任務(wù)。提高高校科研項目的管理水平，不僅有利于盡快把科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，而且還有利于促進教師科研水平的提升。

所謂“產(chǎn)學(xué)研合作”，是指企業(yè)、高校和科研機構(gòu)三方本著優(yōu)勢互補、互惠互利、共同發(fā)展的原則所進行的合作[1]。所謂“產(chǎn)學(xué)研項目”，是指以高校為研究主體，以市場為項目導(dǎo)向，由高校與企業(yè)合作開發(fā)的科技項目。

作為高校教師，筆者曾參加過幾個產(chǎn)學(xué)研項目的研發(fā)工作。筆者認(rèn)為，影響高校產(chǎn)學(xué)研項目質(zhì)量的因素主要有前期溝通不足、功能模塊的分解不合理、中期執(zhí)行力度不夠、后期風(fēng)險控制不到位、模塊間的關(guān)聯(lián)度過高導(dǎo)致相互依賴性太強等，其中，企業(yè)與項目團隊的溝通不足直接影響到后續(xù)工作的開展。筆者擬借鑒企業(yè)項目管理的辦法，結(jié)合高校產(chǎn)學(xué)研項目管理中出現(xiàn)的問題，通過對影響高校產(chǎn)學(xué)研項目開展的各個要素進行分析，提出改革高校產(chǎn)學(xué)研項目管理體制的具體辦法。

二、改革高校產(chǎn)學(xué)研項目管理體制的具體舉措

美國項目管理協(xié)會(PMI)發(fā)布的《項目管理知識體系指南》(PMBOKGuide)已出版發(fā)行了4版，該書所提出的項目管理理論代表了項目管理的前沿水平[2]。筆者借鑒《項目管理知識體系指南》[3]，從項目啟動、項目制定、項目執(zhí)行、項目監(jiān)控和項目收尾等五個環(huán)節(jié)入手，提出了建立企業(yè)化的高校產(chǎn)學(xué)研項目管理體制的具體做法。

(一)項目啟動

高校產(chǎn)學(xué)研項目管理的關(guān)鍵是搞清楚企業(yè)的要求，明白交付怎樣的成果才能使客戶滿意[4]。在項目啟動環(huán)節(jié)最重要的工作就是溝通，這既包括項目團隊與企業(yè)客戶進行溝通，也包括項目團隊內(nèi)部進行溝通。項目團隊與企業(yè)進行溝通可以明確企業(yè)客戶的要求，項目團隊內(nèi)部進行溝通可以使參與項目研發(fā)的所有教師達成共識，使他們明白項目的最終提交物是什么，從而確定整個項目的開發(fā)進度。

團隊負(fù)責(zé)人就是實現(xiàn)溝通的橋梁，通過負(fù)責(zé)人的工作，團隊成員可以了解項目的具體情況，這有助于后期一系列工作的開展。有研究成果顯示，項目的顯性需求只占需求總量的20%，要了解那些非顯性需求，就要依靠團隊負(fù)責(zé)人的溝通工作[5]。團隊負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)積極和企業(yè)客戶溝通，以確保項目團隊和企業(yè)客戶就項目的交付物、項目完成的時間、項目的成本、項目的完成方式達成共識。

如果從一開始在溝通方面就存在問題，那么其影響將在項目研發(fā)過程中日益顯現(xiàn)。這些問題有時會帶來巨大損失。在項目啟動環(huán)節(jié)，如果沒有搞清楚企業(yè)客戶的需求就倉促啟動項目，將會做很多無用功，從而導(dǎo)致人力、財力、物力的巨大浪費。

要想使項目運作獲得成功，就要科學(xué)地界定有效溝通和工作量之間的關(guān)系。在項目啟動初期，由于與企業(yè)客戶溝通要花費一定的時間和精力，此項工作會增加該項目的總體工作量。但是，項目的開發(fā)具有整體性，溝通工作的效果可能要到項目后期才能顯現(xiàn)，因而這一工作必須保質(zhì)保量地完成。在溝通達到一定程度之后，項目的總體目標(biāo)逐漸清晰，共識初步達成，這時，就不必再將過多的精力用于溝通，否則會徒然增加工作量。因此，項目團隊?wèi)?yīng)當(dāng)認(rèn)真對項目進行評估，找到有效溝通和工作量的平衡點。

實踐證明，項目啟動環(huán)節(jié)的溝通工作在時間上大約占項目開發(fā)周期的1/3比較合理，花費較少或較多的時間，都會導(dǎo)致工作量的增加。

(二)項目制定

在項目制定環(huán)節(jié)，項目制定者要對項目進行通盤考慮，在此基礎(chǔ)上制定具體的管理制度，并編制項目管理的綱領(lǐng)性文件。這一環(huán)節(jié)具有以下四個方面的特點。

1.功能點分解的獨立性。項目團隊往往由不同專業(yè)的人員組成，他們分散在各個院系[6]，研究方向各不相同?；谏鲜銮闆r，團隊負(fù)責(zé)人在對各功能模塊進行劃分(也就是進行功能點分解)時要注意確保各個功能模塊的關(guān)聯(lián)性較弱，盡量避免出現(xiàn)功能點之間相互依賴的情況。

另外，項目的分解粒度必須具有可控性。在對一個項目進行逐層分解之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對項目進行分析。具體而言，就是要研究該項任務(wù)應(yīng)當(dāng)劃分為哪幾個程序，以及劃分的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么。項目團隊結(jié)合項目的開展情況細化工作任務(wù)，有助于使各項工作有序推進。

筆者認(rèn)為，在對功能點進行分解時，要確保各個功能點的耦合度盡可能地低。只有在低耦合的條件下，功能點開發(fā)的并行性和測試的獨立性才能得到保障。因此，分解粒度和工作量之間開始是反比例關(guān)系，但隨著時間的推移，二者的關(guān)系將變?yōu)檎壤P(guān)系。

實踐證明，對功能點進行合理分解可以有效減少工作量，工作量和分解粒度之間是類指數(shù)曲線的關(guān)系。所謂平衡點，就是一個最理想的分界點，此分界點會因各個項目開發(fā)情況的不同而有所不同。

2.項目計劃的不確定性。項目計劃必須詳細、有條理，而且應(yīng)當(dāng)由團隊成員共同參與制定。一般來講，由于存在企業(yè)臨時變更需求以及前期理解出現(xiàn)誤差等情況，項目計劃經(jīng)常要反復(fù)進行修改。

3.開發(fā)的有序性。在制定項目計劃的過程中，團隊負(fù)責(zé)人要準(zhǔn)確評估項目團隊成員的技能，制定明確的時間表，以確保各個功能點開發(fā)的有序性。一旦有了時間表，團隊成員就有了緊迫感。當(dāng)然，時間表的制定要建立在充分溝通的基礎(chǔ)上，要確保制定的時間表具有科學(xué)性。

4.開發(fā)進程的并發(fā)性。為了節(jié)省項目開發(fā)的時間，可以同時開發(fā)項目中的某幾個模塊。圖1演示了開發(fā)進程的并發(fā)性原則。假設(shè)并行度N為3(每次最多有3個功能點并行開發(fā))，依賴度M為3(每個功能點的開發(fā)依賴于另外3個功能點)，功能一、功能二、功能三之間不存在依賴關(guān)系，功能三的工作量是2人/天，功能一和功能二的工作量較少，這3個功能可以并行開發(fā)，但是，功能六的開發(fā)依賴于功能三，所以，功能三的開發(fā)要在功能六開發(fā)之前完成。

實踐證明，統(tǒng)籌方法的運用有助于節(jié)省開發(fā)時間。在實際開發(fā)過程中，并行度N和依賴度M的上限和下限可以根據(jù)實際情況來設(shè)置。

圖1　開發(fā)進程的并發(fā)性原則演示圖

(三)項目執(zhí)行

在項目執(zhí)行環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)對項目的執(zhí)行進度進行實時跟蹤。跟蹤的方式有很多種[7]，筆者采用的是《項目管理知識體系指南》提出的 “三要素法”(這里的三要素指的是時間、范圍和成本)。由于開發(fā)成本在項目啟動環(huán)節(jié)就已經(jīng)確定了，開發(fā)時間在計劃制定環(huán)節(jié)也確定了，這里著重介紹項目范圍。簡單來說，項目范圍就是為了確保項目成功完成所要做的全部工作。

目前一般采用“項目管理三角形”對時間、范圍、成本這三個要素進行管理。借助“項目管理三角形”，可以直觀地看到項目管理中范圍、時間、成本三個因素之間相互影響的關(guān)系[8]。

“項目管理三角形”中的開發(fā)成本，主要包括人力資源成本以及軟硬件購置所需的成本，這些成本與項目范圍和項目開發(fā)時間都有直接的關(guān)系。

開發(fā)時間是指研究開發(fā)所必須耗費的時間。在項目管理中，團隊負(fù)責(zé)人比較容易犯的一種錯誤就是在預(yù)測開發(fā)時間時態(tài)度過于樂觀。一些人不注意研究項目的具體情況，而是基于歷史經(jīng)驗以及別人的經(jīng)驗作出預(yù)測，這樣很容易導(dǎo)致對開發(fā)時間的預(yù)測不合理。一種比較科學(xué)的做法是，將一個規(guī)模大、耗費時間長的項目進行細分，之后，根據(jù)每個階段的重點任務(wù)作出完工預(yù)測。項目分得越細，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越能得到保障。

項目范圍是指項目所要求的全部工作。

在“項目管理三角形”中，開發(fā)成本、開發(fā)時間、項目范圍這三個因素是相互制約的關(guān)系。在項目執(zhí)行的過程中，一旦上述某一個因素發(fā)生變化，便會影響到其他兩個因素。對項目執(zhí)行過程進行管理就是要在充分研究項目進展情況的基礎(chǔ)上，通過不斷調(diào)整項目的執(zhí)行情況來確保上述三個因素在整體上能夠?qū)崿F(xiàn)相互協(xié)調(diào)。

(四)項目監(jiān)控

由于企業(yè)需求具有不可控性，在項目執(zhí)行過程中，項目團隊?wèi)?yīng)當(dāng)隨時根據(jù)實際情況對項目開發(fā)情況進行調(diào)整。所謂項目監(jiān)控，就是對項目執(zhí)行過程中遇到的前期無法預(yù)知的風(fēng)險進行管理。

受到時間或者人員分配等因素的影響，前期對各種風(fēng)險的評估可能不盡合理，有時甚至到了收尾階段人們才發(fā)現(xiàn)問題，這樣往往會造成很大的損失。有研究者指出，為了更好地控制項目風(fēng)險，可以將項目風(fēng)險管理分成五個步驟，這五個步驟分別是風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險計劃、風(fēng)險跟蹤和風(fēng)險應(yīng)對[9]。項目的風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)貫穿于項目開發(fā)過程中，甚至在項目事件發(fā)生之前風(fēng)險評估就應(yīng)當(dāng)已經(jīng)展開。風(fēng)險控制的基本原則是：從一開始就對項目的風(fēng)險進行控制，力爭使風(fēng)險的影響范圍最小，并及時對風(fēng)險進行跟蹤和處理。如果將風(fēng)險遺留到項目后期，風(fēng)險就將超出可控閾值，此時造成的損失將是巨大的。

為了增強風(fēng)險管理的有效性，項目團隊的每個成員都應(yīng)當(dāng)具備一定的風(fēng)險意識，應(yīng)當(dāng)能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險。

(五)項目驗收

項目驗收環(huán)節(jié)是項目團隊將科研成果移交給企業(yè)客戶，由企業(yè)客戶對科研成果進行驗收的環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)對于項目團隊所有成員都具有重要的意義，因為只有將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，項目開發(fā)的終極目標(biāo)才能實現(xiàn)。

項目團隊完成了合同規(guī)定的所有任務(wù)之后，要將項目成果、測試報告和驗收申請以書面形式提交企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人收到驗收申請后，即組織人員對項目進行測試。測試主要包括功能測試和性能測試，在針對某個性能進行測試的時候，因為它可能首先是一個功能點，因此就先要確定它的功能是沒問題的，然后再考慮針對該功能點進行性能測試。

如果企業(yè)認(rèn)可了項目成果，就會出具書面形式的驗收認(rèn)可報告。

驗收結(jié)束后，項目團隊還應(yīng)當(dāng)做好后續(xù)工作。例如，項目團隊要為企業(yè)培訓(xùn)技術(shù)人員，使企業(yè)的技術(shù)人員能夠熟練進行操作，并能夠獨立地開展設(shè)備維護工作。

在科研成果通過了驗收之后，項目團隊還應(yīng)當(dāng)針對項目的開發(fā)情況進行總結(jié)。這項工作對于一個項目團隊來說十分重要。在高校中，一個項目結(jié)束就意味著另一個項目即將開始，總結(jié)項目開發(fā)中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，有助于后續(xù)工作的開展。

三、結(jié)語

1988年9月，鄧小平同志根據(jù)當(dāng)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢，提出了“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的論斷?？茖W(xué)技術(shù)對經(jīng)濟發(fā)展、社會進步、人民生活質(zhì)量的提高、國家綜合國力的提升都有著巨大的推動作用，現(xiàn)代社會對科技發(fā)展提出了更高的要求。高等學(xué)校具有學(xué)科綜合、知識密集和科技人才集中等優(yōu)勢，是科技成果的重要發(fā)源地。高校的產(chǎn)學(xué)研項目開發(fā)工作在當(dāng)前新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)中占有重要地位，對項目開發(fā)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行深入探究有助于提升項目的質(zhì)量，借鑒企業(yè)進行項目管理的先進經(jīng)驗對高校的產(chǎn)學(xué)研項目進行管理必將提高項目開發(fā)的效率。

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[5]關(guān)于項目管理的一些思考：聽盧毅老師講座后有感[EB/OL].(2008-12-12)[2015-05-06].http://www.educity.cn/pmp/19185.html.

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【責(zé)任編輯王素】

The Exploration on Enterprise System of the Production-teaching-research Projects Management in University

LIU Xiaolan，ZHAO Shenghui

(Information Institute, Chuzhou University, Chuzhou 239000, China)

Abstract:The factors that affect the quality of production-teching-research project in university lack of communication and the decomposition of function module unreasonable, during the early stage, the Interim Implementation not enough, the late risk control not in place and the association between modules too high. Adapting from enterprise project management model and considering the problems existing in the production-teching-research project management in university, the paper explorates the project management of production-teching-research in the university from the following five sessions respectively: the project start, project formulation, the project implementation, project supervision and project completion. Which proposes the establishment of the project management mechanism on production-teching-research project management in university in specific practices.

Keywords:production-teaching-research projects in university； project management； enterprise project management； the project start； project develop； the execution of the project； project supervision； project completion

中圖分類號：G644

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：2095-7726(2016)02-0067-04

作者簡介：劉曉蘭(1982—)，女，安徽滁州人，助教，研究方向：信息科學(xué)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

收稿日期：2015-09-01