淺談土建工程施工進度的控制與管理策略

戴宗

摘 要：隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，建筑業(yè)也迎來了發(fā)展的巔峰時期，一棟棟建筑物拔地而起，在基建工程的進程中，如何有效的控制工程的施工進度，并進行有效的管理工作就顯得格外重要了。文章就土建工程中對于施工進度的控制和管理的策略問題進行了深入的探討。

關(guān)鍵詞：土建工程；施工進度；控制；管理；策略

隨著經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展速度的不斷加快，土建工程施工建設(shè)也進入了一個快速發(fā)展階段，為更好的促進土建工程項目 的順利開展，提升土建工程的社會效益和經(jīng)濟價值，加強土建工程的合理控制成了重點項目之一。

1 進行土建工程施工進度控制和管理的重要性

對于施工進度的控制在貫穿于整個的建筑過程中的。對于整個土建工程的工期和工作量以及消耗的資源的量等都是要受到施工進度的直接影響。而土建工程是否能夠按期計劃如期完工，對于整個工程來說就意味著是否能如期竣工以及交付使用，并且也對施工單位的經(jīng)濟利益起著直接的決定作用。所以對土建工程項目的施工進度的控制和管理是非常重要的，而且如果無故的拖延了工期或者延長了施工的期限，對于工程質(zhì)量的控制和成本控制來說也是非常不利的，不僅對工程的經(jīng)濟效益是一項損害，也會對社會效益帶來一定影響。

2 施工進度管理存在的問題

2.1 管理不到位。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責(zé)任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調(diào)動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。

2.2 進度實施與資源配備不協(xié)調(diào)。施工進度計劃的順利實施和正常運行，在很大程度上取決于人力、物力、財力等相關(guān)資源的到位情況和匹配度。在強調(diào)工程項目施工進度控制的同時，也要綜合考慮到相關(guān)資源對施工進度實施的影響和配合程度。因為項目進度的實施只有在資金、人力、物力、施工條件等都跟得上施工計劃進度的要求時，才能確保實際施工進度有保障、有步驟的實施和運行，否則將會導(dǎo)致工程進度的延緩甚至誤期。

2.3 跟蹤力度不夠，計劃調(diào)整不及時。施工進度計劃在實施的過程中，由于對計劃進度實施的跟蹤力度不夠，信息反饋不及時，因而當現(xiàn)場的施工環(huán)境及外部的客觀條件已經(jīng)發(fā)生了變化甚至已經(jīng)阻礙了原計劃的施行時，原進度計劃由于沒有得到及時地調(diào)整，從而使得項目進度的實際實施陷入了滯后盲目的無序狀態(tài)，最終導(dǎo)致了施工項目進度控制目標的無法實現(xiàn)。

2.4 沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。

3 土建工程施工進度的制約因素

3.1 人為因素。工程項目的施工完工的時間，施工的質(zhì)量等都是由人為可以有效控制的。參與了工程的建設(shè)單位，都可能對工程的施工進度造成影響，若是其拖延了工作的進度就可能直接造成施工進度。出于利益的驅(qū)使，為了追求工程進度，一些業(yè)主往往在招標文件中不顧一切地壓縮施工時間，沒有合理的工期要求，從而一開始就造成工程進度控制的被動與先天不足。而在評標定標時，一些業(yè)主又常常無法擺正投標標價與工期的關(guān)系。

3.2 建筑施工進度的調(diào)整。土建施工進度的調(diào)整是隨時發(fā)生的，為了確保目標工期，就必須對原有的計劃進行局部的調(diào)整，形成新的進度計劃。在技術(shù)條件許可的情況下，通過縮短計劃中大工作量、容易控制質(zhì)量的工作時間來縮短已 被拖長的工期。

3.3 施工設(shè)備影響。施工設(shè)備多，使得現(xiàn)場發(fā)生堵塞，而施工的設(shè)備過少，又可能致使施工的效率較低，使得施工資源浪費，從而拖延了施工的進度。

3.4 資金的問題。發(fā)生資金的危機，對于施工進度來說都會帶來不同程度的影響。

3.5 監(jiān)理方面的因素。一些監(jiān)理公司在思想認識上，往往會存在一定的片面性，認為進度控制不如質(zhì)量、投資那么有效果。由于這些思想的出現(xiàn)，便放松了對工程進度的控制。

4 土建工程施工進度進行控制和管理的措施

4.1 制定土建項目的相應(yīng)措施，確保工程如期竣工。這就需要提前做好控制目標的體系建立工作，并且進行責(zé)任分工和綜合協(xié)調(diào)。對于總目標還要進行具體的分解，對于各個分部還要確定負責(zé)人。對于項目工程總進度編制一個計劃表，這個計劃表根據(jù)工程的合同條款來制定的，同時建立施工進度計劃的審核標準。同時還要建立相應(yīng)的進度計劃的審核和檢查的分析制度。

4.2 完善項目進度管理體系。

4.2.1 施工進度計劃系統(tǒng)。為了對施工項目實行進度控制，首先必須編制施工項目的各種進度計劃。其中有施工項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月（周）作業(yè)計劃，這些計劃組成一個施工項目進度計劃系統(tǒng)。計劃的編制對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解，以保證計劃控制目標的落實。執(zhí)行計劃時，從周作業(yè)計劃開始實施，逐級按目標控制，從而達到對施工項目整體進度目標的控制。

4.2.2 施工進度實施組織系統(tǒng)。施工項目實施過程中的各專業(yè)隊伍都是遵照計劃規(guī)定的目標去努力完成一個個任務(wù)的。項目經(jīng)理和有關(guān)勞動調(diào)配、材料設(shè)備、采購運輸?shù)雀髀毮懿块T都按照施工進度規(guī)定的要求進行管理、落實和完成各自的任務(wù)。項目部各級負責(zé)人，從項目經(jīng)理、施工隊長、班組長及其所屬全體成員組成了施工項目實施的完整組織系統(tǒng)。

4.2.3 施工進度控制組織系統(tǒng)。為了保證施工項目進度實施，自公司經(jīng)理、項目經(jīng)理、一直到作業(yè)班組都設(shè)有專門職能部門或人員負責(zé)對項目檢查匯報，統(tǒng)計整理實際施工進度的資料，并與計劃進度比較分析和進行調(diào)整等工作。當然，不同層次人員負有不同進度控制職責(zé)，相互分工協(xié)作，形成一個縱橫連接的施工項目控制組織系統(tǒng)。所以，無論是控制對象，還是控制主體；無論是進度計劃，還是控制活動都是一個完整的系統(tǒng)。進度控制實際上就是用系統(tǒng)的理論和方法解決系統(tǒng)問題。

5 結(jié)語

土建工程進度的合理控制是建立在經(jīng)濟可行性的基礎(chǔ)之上的。盲目的追趕進度會引起施工質(zhì)量本身的偏差。對于土建工程施工過程中的諸多不確定因素，應(yīng)嚴格按照規(guī)范建筑工程雙方的條款細則，盡可能更細致地進行評價以避免因爭吵更多的延誤工期。

參考文獻

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