明星員工就是好領(lǐng)導(dǎo)？

卡羅爾·沃克

你因為一位明星員工的專業(yè)技能而提升了他，你期望他在潛移默化中學(xué)到管理技能。然而，他并未準(zhǔn)備好管理方面的挑戰(zhàn)——比如他不懂得將工作委派給其他人，仍一味追求個人成就感；比如他不敢尋求他人幫助，還在單打獨斗。那么，該如何拯救這位昔日的明星員工呢？

學(xué)會委派工作

幫助年輕主管有效分派工作的第一步，是要讓他們了解自己的新角色。他們要意識到現(xiàn)在的職責(zé)不同于獨立作戰(zhàn)的員工。要讓他們清楚，公司最看重的領(lǐng)導(dǎo)價值是什么。

培養(yǎng)有才華，有前途的員工對任何公司來說都是至關(guān)重要的。你要讓年輕主管明白，他們要在既能實現(xiàn)數(shù)字化目標(biāo)，又能培養(yǎng)那些不能量化的管理才能時，才會得到獎勵。對于新上任的主管來說，明確了自己的新角色，就相當(dāng)于攻克了工作中一半的障礙，但是許多公司卻誤以為新主管一上任就能做到這點。

在明確了新上任主管與以往不同的角色之后，你就可以教給他一些應(yīng)對之道。你需要以身作則，這一點也許不需要過多的解釋。你有責(zé)任授權(quán)于新上任主管，并盡可能幫助他擺脫那種不安的心理。接下來，你可以協(xié)助他尋找合適的機會，授權(quán)團隊，鼓勵員工積極參與。

贏得上司支持

大多數(shù)新上任主管都認(rèn)為他們與上司的關(guān)系更像是主仆，而不是合作伙伴。因此在召開會議、遞交報告和詢問結(jié)果方面，他們會傾向于等待上司的指令。上司可能會樂意接受他們這種拘謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，但這通常不是什么好兆頭。因為這就意味著，上司在力求保持溝通方面要承擔(dān)不必要的壓力。

一些經(jīng)驗不足的主管即使是工作出了問題，也不會去尋求上司的幫助。一個表面看來稱職且心情愉悅的新手主管，往往會不惜一切手段來掩飾一個失敗的項目或糟糕的人際關(guān)系，直到他們能夠重新掌控局面。

作為新上任主管的上司，這時候該做些什么呢？你可以從清晰表明對新上任主管的期許入手，說明他的成就與你的成功息息相關(guān)。由此讓對方了解，與你坦誠溝通是實現(xiàn)你們雙方工作的必備條件。你要說明，你并不期望對方知道所有問題的答案。并且，介紹他認(rèn)識幾位對他有幫助的主管，鼓勵他在需要的時候跟他們聯(lián)系。同時也要讓他知道，出現(xiàn)問題在所難免，但是試圖掩飾問題的行為比問題本身情節(jié)嚴(yán)重得多。

表明自信態(tài)度

即便是在你缺乏自信的時候也要表現(xiàn)出自信，這是所有主管都要面臨的挑戰(zhàn)。新手主管往往過于在乎內(nèi)心感受，而沒有意識到這種需要，或是沒有注意到自己的外在形象。他們過于注重內(nèi)涵，而忽視了外表也很重要。對于剛上任的新手主管來說，前幾周或幾個月是他們與下屬員工建立感情的關(guān)鍵時期。如果他們不適時表現(xiàn)出自信，他們很可能就無法鼓勵和帶動起整個團隊。

指導(dǎo)新上任主管表現(xiàn)自信最為有效的方法，莫過于提供即時培訓(xùn)。例如，當(dāng)你第一次將一個項目委派給新上任主管時，不妨花點時間幫助他了解整個項目過程。同時強調(diào)一個重要管理原則：你不一定要讓下屬欣賞你，但是你必須要讓他們信任你。也就是說，新上任主管要做到言出必行。

聚焦于大方向

新上任主管往往不懂得分辨工作的輕重緩急，常把需要立即處理的事務(wù)，安排在重大項目之前。那些從公司內(nèi)部升任的主管尤其如此，這是因為，他們剛離開一線工作崗位，習(xí)慣于應(yīng)對緊急狀況。

不久前，這些主管還只是擁有多項專業(yè)技能，擅長獨自作戰(zhàn)的員工，由此忙著實時解決客戶或下屬的需求難免是意料中的事。他們可以從中得到誘人的成就感，興奮之情遠(yuǎn)勝于根除所有災(zāi)難性問題的事發(fā)起因。但是這些事情真的那么緊急嗎？如果新上任主管忙于應(yīng)對緊急事務(wù)，那誰來負(fù)責(zé)整個部門的策略呢？

作為上司，你可以通過與新上任主管定期會面的機會，幫助他們著眼于公司全局。不要讓他們只是就近期的業(yè)績進行回顧。要針對業(yè)績，提出建設(shè)性問題。比如，“目前市場上哪些趨勢會影響未來兩個季度的業(yè)績？你的競爭對手是如何做的？”“為了能將明年的生產(chǎn)力提高25%，員工還需要進行哪些技能方面的培訓(xùn)？”如果新上任主管給你的回答不是很滿意，你就需要讓他們知道，你希望他們能從這些角度來思考。工作職責(zé)的最終目的，不是在于尋找所有的答案，而在于傾力參與戰(zhàn)略思考的過程。

給出建設(shè)性反饋

避免對立是人類的天性，大多數(shù)人在不得不去糾正別人的行為或舉動時，都難免會覺得尷尬。新上任主管也不例外，他們常常不愿意與下屬討論那些重大問題，總是選擇一拖再拖。

高層管理者可以幫助創(chuàng)建一個這樣的環(huán)境。在那個環(huán)境里，給予新上任主管建設(shè)性反饋，被視為是一種授權(quán)，而不是批評。你的反饋可以選擇從新上任主管的個人發(fā)展方面入手。意見不需要多復(fù)雜，可以簡單地讓他們說出自己的弱點，以免那些弱點在以后導(dǎo)致嚴(yán)重問題。

你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)優(yōu)秀主管都不習(xí)慣跟別人討論個人發(fā)展。除非你擺到桌面上，否則他們不會對此做些什么。

重要的是，你應(yīng)該多多鼓勵新上任主管，幫助下屬團隊達成工作目標(biāo)。委派工作、思考戰(zhàn)略和勤于溝通，似乎是些最基本的管理原則，并不困難。然而，這些最基本的原則往往是許多主管職業(yè)生涯早期的絆腳石。如果新上任主管掌握這些技巧，并取得進步，就能創(chuàng)造出極大的競爭優(yōu)勢。