贏在談判之前

迪帕克·馬哈拉

談判者如何在談判桌上避免失誤，有無數(shù)書籍和文章提供了建議。但有些代價最沉重的錯誤在談判之前就已經(jīng)發(fā)生，原因在于人們對交易的預判貌似合理，實則荒謬。談判者往往理所當然地以為，如果他們在談判桌前擁有足夠優(yōu)勢，而且?guī)砜捎^的價值，就能夠達成理想交易。雖然上述條件的確重要，但其他諸多因素也會影響到各方的談判結果。

談判是心理的較量，談判前一定要樹立積極、良好的心態(tài)。一些客戶經(jīng)理因為害怕丟單，不敢對客戶說“不”，談判還沒開始心理上就先處于劣勢，最終不得不節(jié)節(jié)讓步，非常被動。相反，一些客戶經(jīng)理敢于跟客戶“談判”，不卑不亢，據(jù)理力爭，反而能贏得客戶的尊重。其實，后者之所以敢跟客戶“叫板”，是源于對對方充分了解所建立的自信。

發(fā)現(xiàn)并影響對方的決策標準，如果這個問題談判前沒有解決好，那么將會使你的談判付出昂貴的成本。當我們的優(yōu)勢與對方的決策標準有沖突時，就要為客戶策劃新的關鍵決策標準；強化你所策劃的新的關鍵決策標準；根據(jù)自身優(yōu)勢建立附加標準；降低你所不能滿足的關鍵決策標準的重要性。

我曾為多家公司提供咨詢，達成的交易價值數(shù)百萬甚至數(shù)十億美元，在本文中我將根據(jù)這些經(jīng)驗提煉出對談判結果影響巨大的4大先決要素，并在每個要素中列出了談判雙方在討價還價前應做的事。

要素1：流程先于內(nèi)容

幾年前，兩個科技創(chuàng)業(yè)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人準備與《財富》100強中的某位CEO開會，后者同意投資1000萬美元。還在一周前，雙方商酌了投資數(shù)額并估價，所以這次會議應該更類似于慶功會。當兩位創(chuàng)始人進入會議室后，他們驚訝地看到一隊律師和銀行人員。那位CEO也在，但他的態(tài)度很快顯露：他不準備積極參與談判。

聯(lián)合創(chuàng)始人一坐下來，對面的銀行人員就開始重新談判雙方的交易。1000萬美元的投資決定仍然有效，但現(xiàn)在他們要求大幅壓低估價，換句話說，創(chuàng)始人需要出讓更多的利益。雖然兩人努力解釋說之前已經(jīng)達成協(xié)議了，但仍無濟于事。

出了什么事？是創(chuàng)始人在過去會議中誤判了對方可信度嗎，在結束交易時忽視了哪個環(huán)節(jié)，還是CEO有意違背約定，或是他的團隊鼓動他從交易中得到更多好處？

創(chuàng)始人懷著惴惴不安和困惑的心情很快審度他們面臨的抉擇，同意新交易會造成資產(chǎn)和心理受損，但能得到急需的1000萬美元；另一方面，這樣做將很大程度上壓低他們出讓的價值。他們決定放棄交易，走出會議室。離開之前，他們強調(diào)自己非常愿意按最初條件簽訂協(xié)議，并解釋這關乎原則和經(jīng)濟影響。幾小時后，他們坐上了飛機，不知道接下來會怎樣。幾天過去了，那位CEO打來電話，接受了最初的條件。

這一頗具膽識的舉動雖然奏效了，但對創(chuàng)始人來說，一開始就不出錯會更好。他們的錯誤很常見：過于關注交易內(nèi)容，卻不夠重視流程。內(nèi)容是構成最終協(xié)議的條款，流程是你如何從當前所處位置一步步完成最終協(xié)議。我對交易雙方的建議是：流程先于內(nèi)容。

還有一種情況是，你和某人談判已達數(shù)月，一直沒有打出最后幾張底牌，因為代價高昂。但為了最終達成交易，你不得不做出最大限度的讓步。于是在交易即將達成時，你讓步了，而這時對方卻說：“太好了。我欣賞你在這些問題上的靈活性。我將知會老板，聽聽她的想法?！边@對你來說就很不幸——你以為對方是最終決策者，沒有想到他還有個老板。談判顯然還沒結束，而你已經(jīng)失去了底牌。

你越了解并重視流程，在內(nèi)容上犯錯誤的可能性就越低。談判流程包括討論并左右一系列將影響交易結果的因素。比如問另一方：你的公司需要多長時間結束交易？誰必須參與交易？什么因素可能放緩或加速流程？我們要留意什么重要事件或日期？記住，要弄清幾個基本情況，比如誰明天出席會議，議程是什么，既然我們不打算在下次會議討論極為重要的議題，那什么時候討論？

當然，你不會總是從一開始就知道每個問題的答案，而且有些問題早問還不好。但為保證之后的內(nèi)容談判能順利進行，你還是應趁早，并在盡可能多的流程環(huán)節(jié)上達成明確協(xié)議。

要素2：流程正?；?/b>

某個擁有多家亞洲制造工廠的實業(yè)家曾告訴我，除非西方公司的最高管理層愿意先飛到他的城市見面，否則他就不再與西方公司合作。我最開始的想法是：這跟自負有關嗎？與建立關系有關嗎？這是種文化習慣還是儀式？實際上，這些假設都和他提出簽訂合同的先決條件無關。

他的解釋如下：“如果他們不先飛到我所在的城市，不先體驗行車需要近3小時離機場卻只有20公里的工廠，就不能了解這里的經(jīng)營環(huán)境。若他們不了解，我們的溝通就會出現(xiàn)嚴重問題。因為在交易第一次延遲或中斷時，或者需要重新協(xié)商某些業(yè)務時，他們會立即以為，我們要不然是無能，要不然就是在占便宜。一旦他們看到我們的經(jīng)營現(xiàn)狀，我們之間的關系會更富成效?！?/p>

商業(yè)伙伴只有知道特定背景或文化的“常態(tài)”是怎樣的，才有可能正確看待或處理惡性事件。這適用于所有類型的談判：這是非常重要的流程正?；?。如果你曾卷入過沖突，并進入調(diào)解階段，你可能有親身體會。當一位優(yōu)秀的調(diào)解員和爭論激烈的雙方坐下溝通時，她也許會說：“你覺得你們現(xiàn)在憎恨彼此嗎？我向你們保證，這個流程開始3天后，你們會更恨對方。而在這一幕來臨前，我希望你們記住一件事：這是正常的?！?/p>

如果調(diào)解員沒有給談判雙方警告，他們很有可能在無法達成一致、敵對情緒加深時就放棄流程。但若她從一開始就解釋清楚，在調(diào)解取得成果前雙方會有矛盾加深的磨合期，而這是正常的，那么雙方就更可能繼續(xù)遵循流程。通過將流程正?；?，她可以有效調(diào)整雙方對談判的預期。

這一原則適用于任何可能無法順利進行的談判。如果你預期你方會出現(xiàn)交易延遲或中斷，請通知對方。你的行動能改善他們對可能發(fā)生的負面事件的解讀，確保他們不會小題大做。如果談判中出現(xiàn)他們沒有預期到的問題，你就要付出更多努力改變他們的觀點或重獲信任。

將流程正常化需要你要提前討論所有可能導致對方質(zhì)疑你意圖或能力、懷疑談判成功可能性的因素。你也許要說明：雙方需要克服的障礙、流程中往往感到焦慮或悲觀的時刻、可能耽誤進度的事件、經(jīng)常發(fā)生且容易恢復的中斷與更嚴重中斷之間的區(qū)別。

鼓勵對方為你做同樣的事。人們往往不情愿討論“可能做錯的事”，因為他們的關注點在于盡最大可能展示自己和交易的好處。在競爭激烈的文化和背景中，這一情況尤為明顯。對方可能在想：“如果我的對手假裝一切妥當，我為什么要談論問題呢？”

若他方覺得提到交易中可能出現(xiàn)的中斷會導致交易失敗，或者你利用這種中斷可能性迫使他們做出更大妥協(xié)，他們就不可能說實話。如果你想鼓勵別人開誠布公地討論問題，那就為他們創(chuàng)造安全環(huán)境。向他們解釋，你的豐富經(jīng)驗告訴你，所有交易和關系都可能遭遇困難或中斷，而你想多了解導致問題產(chǎn)生的具體風險因素的信息。此外，若你可以暗示或堅持不因這些風險因素責怪他們，就會有更多機會使雙方達成諒解。

要素3：謀劃談判空間

幾年前，我的一位客戶準備拋售名下某家合資公司的股票。這家公司的4位投資者多年來爭吵不休，顯然公司應該統(tǒng)一隸屬于一個投資方，或者兩個能夠和諧相處的投資方。還有一點也很明顯，沒有人想交出所有權。但事情仍有選擇的余地，因為投資方之一的X公司規(guī)模比其他投資者大很多，有足夠權力和影響力將它們踢出戰(zhàn)局。X公司宣布將買下其他三方的股票。

我的客戶想在X公司買下其他兩位投資者股票后再與它談判自己股票的售價。他認為，若自己是“整張拼圖的最后一塊”，就能拿到更多錢。

我們會面討論他的戰(zhàn)略時，我讓他退一步，“謀劃談判空間”，即全面分析能左右談判，同時也受談判影響的相關方。據(jù)我的經(jīng)驗，你在只考慮談判中兩方關系的情況下制定的“合理”戰(zhàn)略，一旦用于多方談判，就可能突然失效，甚至造成毀滅性的后果。我鼓勵客戶衡量各相關方的利益、有限條件、選擇余地和角度。我們要考查的事之一是各方擁有的資產(chǎn)數(shù)額以及掌控的經(jīng)營權大小。

我們首先分析了每家公司的利益：它們各自在這次交易中有何利益？4位投資者彼此認識很久，所以我的客戶能輕易找出各方的最重要關切。比如X公司最關心3件事：1）聲譽：它不愿和任何可能損害其聲譽的組織有聯(lián)系。2）控制權：它只想擁有自己占據(jù)大多數(shù)董事會席位的公司。3）金錢：它希望盡量少付錢，但這方面的關心沒有對聲譽和控制權那樣強烈。

研究完各方想法后，我們發(fā)現(xiàn)一項更重要的信息：A公司最不愿意賣出股票，而且已經(jīng)展開反擊，拖延時間。我們整理出這些信息后，發(fā)現(xiàn)“最后一塊拼圖”戰(zhàn)略并不高明。為什么呢？

對X公司來說，控制權的重要程度高于金錢。為得到控制權，它要買下我的客戶或A公司，從而獲得一半董事會席位的控制權，以及對公司多數(shù)決策的控制權。這樣看，如果我的客戶最后出售股票，他將在X公司拿到控制權后與之談判。到時我的客戶惟一的獲利點就是手中占公司1/6的股票。但若他先賣出股票，而且就在A公司拒絕拋售并給X公司制造麻煩的時候，那么他可以從兩處獲利：他的股票和董事會席位。換句話說，最后談判的一方將資產(chǎn)套現(xiàn)的話語權最少，而且機會有限。

在現(xiàn)實世界中，你永遠都沒有想要的全景圖供參考，但若你只考慮談判桌對面的一方，你的劣勢會擴大。你考量的立場必須涵蓋所有能影響交易，并受交易影響的談判者：誰有能力左右談判桌對面的人？不論結果怎樣，他方戰(zhàn)略和行動會怎樣改變你的抉擇？這項交易將如何影響到不在談判桌前人的利益？這次談判將如何影響到你與未來談判伙伴之間的權力較量？如果交易涉及多方談判，應同時還是依次與他們談判，分開談還是開全體會議？

分析完這些后，你也許會考慮改變戰(zhàn)略，比如你會先找其他一方談判、延遲或加速交易進程、引入其他談判者、擴大或縮小交易范圍，等等。

要素4：控制談判框架

談判結果很大程度上取決于各方的權力大小。你的外部選擇越好，獎勵或控制對方的手段越多，那么你就越有可能實現(xiàn)目標。但交易各方的心理較量也同樣重要。

就我的經(jīng)驗來看，各方談判的框架，或者說看待談判的心理傾向?qū)Ω髯运媒Y果影響極大。各方是把溝通當成一種解決問題的練習還是一場勢必打贏的戰(zhàn)爭？是將參會者當成平等的個體還是認為各方地位有別？致力于短期還是長期溝通？認為必有妥協(xié)還是將之視為軟弱的標志？

高效談判者在談判初期就會設法控制或調(diào)整框架，而比較理想的時間是在討論交易內(nèi)容之前。談判者最好考慮以下影響框架的3大要素：

價值VS價格。我合作過的很多科技公司都有給客戶帶來巨大價值的產(chǎn)品，但價格卻高于競爭者產(chǎn)品或客戶現(xiàn)有的舊產(chǎn)品。盡管高價因不俗的價值主張變得合乎常理，但潛在顧客在得知價格是他現(xiàn)用產(chǎn)品的5到10倍后，仍會抵制銷售人員推銷新產(chǎn)品。銷售人員經(jīng)常聽到這樣的話語：“你給出的價格是其他公司的5倍。沒人愿意花那么多錢買這種東西?！?/p>

銷售人員在這種情況下最常犯卻又意識不到的錯誤是為高價道歉。他們會這樣道歉：“我知道產(chǎn)品價格高，但是……”或者他們匆忙表示愿意調(diào)整價格。我的建議是：堅持為你的報價辯護，千萬別道歉。如果你道歉，就是在暗示你也覺得價格不合理，準許對方討價還價。談判的主題變成了價格，但你想討論的卻是價值。

更好的回應是：“你的問題似乎是，為何我們的價格更高，但顧客卻很多，而且名單不斷變長？我們都知道，沒人會付出高于產(chǎn)品價值的價錢，所以我們還是討論一下我們能夠給你帶來的價值，然后你再決定什么最適合你?！?/p>

在所有類型的談判中，你越早將討論轉(zhuǎn)離對方的費用問題，并轉(zhuǎn)而討論你可能帶來的價值上，就越有可能將這些價值轉(zhuǎn)化為金錢。

你的選擇余地VS他們的。研究和實踐都表明，如果談判者抱著“一旦交易不成，我會怎樣”的問題開始談判，得到的結果比那些關注交易失敗后對方會怎樣的談判者差。當你過度擔憂自己的選擇余地時，尤其是外部選擇并不可靠時，你思考的角度是，“怎樣付出最少的代價讓他們說行？”若你能考慮一旦交易失敗，對方會怎樣，你就將談判框架轉(zhuǎn)到你帶來的特殊價值上，而且能更輕易地論證為何他們應當和你簽訂交易協(xié)議。

平等VS壓制。不久以前，我為一家小型初創(chuàng)企業(yè)就一項戰(zhàn)略交易做咨詢，我們的對手是一家大型跨國公司。在整個過程中，特別是談判開始時候，我們做的最重要的事情之一就是確保兩家公司規(guī)模的差距不會影響整個談判框架。我告訴我的團隊：“這些人與兩類公司談判，一類是他們認為與自己平等的公司，另一類是他們覺得能和他們一起坐在談判桌前就應該感到幸運的公司。他們對待這兩類公司的態(tài)度截然不同，而且不會因它們帶來的價值而改變?！倍嗄陙恚铱吹胶芏啻笮徒M織都將自己的要求強加在它們眼中不如自己的公司上，而這些要求它們絕不會向“平級”提出。在這次談判中，我希望確保對手當我們是平級。

我們?yōu)楸ＷC不受對方壓制，在談判最初還沒有考慮交易的經(jīng)濟影響時就開始左右對方的期望和看法。舉例來說，每次我們的對手提出程序上的要求時，不論多小，只要我們認為他們不會對同行同等公司有如此要求，就會禮貌地拒絕。每次他們在條款中添加一條貌似偏袒自己的規(guī)定，即使不會迫使我們做出代價慘重的妥協(xié)，我們還會重擬條款，確保公正、平等。此外，我們在整個談判中都要確定使對方明白，盡管我們的公司規(guī)模比他們小很多，但雙方在談判中是平等的，因為我們能夠帶來巨大的價值。雖然我不是個吹毛求疵的人，但在這次談判中，我們?yōu)楸ＷC雙方立場平等，故意在細節(jié)上苛責對方。

談判者還有無數(shù)種方法，從其他很多維度改變談判框架。你至少還是要確保談判者在心理上尊重你帶到談判桌前的價值。

《孫子兵法》有云：孰勝孰負，未戰(zhàn)先知。這一觀點在多數(shù)戰(zhàn)略溝通中都正確。交易內(nèi)容固然重要，但談判者更應努力在談論交易前就避免可能出現(xiàn)的錯誤。留意以上提到的4大要素，你會有較多機會讓溝通更高效并取得更高回報。