企業(yè)財務(wù)預(yù)算體系構(gòu)建淺議

符武譽

[提要] 當(dāng)今，企業(yè)通過財務(wù)預(yù)算進行各種經(jīng)濟活動的管理是一種較為先進的管理機制，企業(yè)要駕馭市場，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，最大限度地節(jié)約和使用資源，必須通過靈活、快捷、準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)測為企業(yè)決策者提供真實有效的信息。本文試從會計預(yù)算活動在實務(wù)中存在的問題入手，分析預(yù)算管理的重要性，并提出幾點建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)預(yù)算；管理手段；問題；建議

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2015年12月24日

一、財務(wù)預(yù)算概述

（一）企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的含義。全面預(yù)算，又稱為總預(yù)算，是企業(yè)下一年度經(jīng)營預(yù)算的總稱，是指以本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，通過對市場需求的研究和預(yù)測，以銷售為主導(dǎo)，進而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收入等各個方面，最后編制預(yù)計財務(wù)報表的全面預(yù)算體系。全面預(yù)算的內(nèi)容一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門預(yù)算三大部分。其中，業(yè)務(wù)預(yù)算具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、銷售與管理費用預(yù)算等各個部門預(yù)算；財務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)算等，它是根據(jù)各個部門預(yù)算編制而成，專門決策預(yù)算具體包括資本支出預(yù)算和一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算等，它是根據(jù)特定的投資與籌資項目編制而成。

（二）財務(wù)預(yù)算編制過程

1、收集預(yù)算所需的各項信息。全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略指標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)預(yù)算主要是規(guī)劃企業(yè)未來經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)營成果的，規(guī)劃未來有一個鮮明的特點就是高度的不確定性，為了解決這個不確定性我們需要總結(jié)歷史規(guī)律和影響因素。未來經(jīng)營業(yè)務(wù)與經(jīng)營成果是不能脫離企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)的，歷史可能不會重復(fù)它的事實，但歷史會不斷重復(fù)它的規(guī)律，收集數(shù)據(jù)，分析過去一段時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營完成數(shù)據(jù)和影響因素，理出得和失，找出規(guī)律和改善辦法，做得好的方面我們繼續(xù)發(fā)揚，不當(dāng)之處也得找出原因和提出改進辦法，只有在這一基礎(chǔ)上我們才有可能揚優(yōu)阻劣，更好地挖掘企業(yè)各資源潛能，使企業(yè)投入產(chǎn)出最大化。正因如此，企業(yè)在預(yù)算編制之前，應(yīng)全面收集企業(yè)各方面的經(jīng)營信息，以此來保證預(yù)算編制的科學(xué)性和連續(xù)性。

預(yù)算編制前需要收集的信息很多，主要包括生產(chǎn)經(jīng)營方面的信息、技術(shù)方面信息、市場方面的信息和社會環(huán)境方面的信息，這些信息中既有來自企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品技術(shù)、資源利用方面的信息，也有來自企業(yè)外部的客戶需求、同行發(fā)展變化等方面的信息。

來自于企業(yè)內(nèi)部的信息收集起來相對簡單，可通過企業(yè)日常經(jīng)營過程中部門報表匯集與分析取得，但在收集過程中一定要注意系統(tǒng)化和日積月累。在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理之中，各個部門都要向企業(yè)管理部門上報各種報表，企業(yè)預(yù)算編制過程中大部分歷史數(shù)據(jù)可從這些報表中取得，最好是企業(yè)能根據(jù)自身特點，結(jié)合全面預(yù)算要求，設(shè)計出各部門所報報表，以降低預(yù)算編制過程中的信息收集工作量。

來自于企業(yè)外部的信息取得相對較雜，也較難，顧客需求、同業(yè)發(fā)展、技術(shù)進步、替代進入者、社會經(jīng)濟對行業(yè)影響、國家大政方針等都決定企業(yè)未來的生存與發(fā)展，這些信息構(gòu)成企業(yè)預(yù)算的一個重要基礎(chǔ)，這些信息掌握充分與否，直接決定了企業(yè)預(yù)算編制切實性和執(zhí)行性。企業(yè)除進行客戶調(diào)查、客戶座談、參加行業(yè)會議、研討會外，還可利用互聯(lián)網(wǎng)取得一些信息，在現(xiàn)在這個互聯(lián)經(jīng)濟時期，天文數(shù)字的信息量，使人難以分別其真假，甚至懶得去收集，這往往是造成企業(yè)預(yù)算脫離實際的重要原因。

2、決策提出初步目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算的簡要過程一般是這樣，企業(yè)決策層在分析上年完成預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的企業(yè)內(nèi)、外部信息，結(jié)合企業(yè)未來戰(zhàn)略、資源、投資、環(huán)境變化對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)生的影響，給定一個企業(yè)預(yù)算年度的初步性預(yù)算指標(biāo)，初步性預(yù)算指標(biāo)一般較籠統(tǒng)，就產(chǎn)值、利潤等幾個數(shù)據(jù)，并通過一定的方式（如綜合性會議）下達給各部門，據(jù)此提出部門生產(chǎn)經(jīng)營計劃等，經(jīng)過幾個反復(fù)，最后才能達成共識，編制出企業(yè)預(yù)算。企業(yè)預(yù)算編制一般需要經(jīng)過自上而下，自下而上幾個反復(fù)，最終才能上下達成一致，得出最后的預(yù)算考核指標(biāo)。收集各項信息的目的就是為了能較切合實際地產(chǎn)生自上而下的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)既要能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，又不能脫離企業(yè)的歷史發(fā)展實際，如何拿捏，既涉及到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，又關(guān)乎執(zhí)行部門的切身利益取得。通常情況下，作為企業(yè)管理者來說希望收入更高一些，支出能盡量低一些，這樣才能產(chǎn)生足夠的利潤。而對預(yù)算執(zhí)行單位來說正好相反，這一個矛盾體，這樣第一次指標(biāo)的產(chǎn)生就非常重要。指標(biāo)過高執(zhí)行部門看不到希望，或敷衍或抵觸，指標(biāo)過低，執(zhí)行部門坐著摘果子，既不利于調(diào)動積極性，還可能浪費企業(yè)資源。

在一般情況下，企業(yè)初始預(yù)算數(shù)據(jù)是由企業(yè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)企業(yè)上年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，剔除一些已解決的不利因素，加上改善的有利條件，再結(jié)合經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展、環(huán)境變化等因素測算出一個指標(biāo)（出于對收集信息的不全信任，一般首次下發(fā)的測算指標(biāo)會比按理論測算指標(biāo)高一些），下發(fā)到各個預(yù)算執(zhí)行部門討論，各部門按此目標(biāo)拿出本部門計劃，并詳細(xì)敘述完成計劃的方法和不能完成的原因。

3、初期目標(biāo)層層分析。企業(yè)給定的初期目標(biāo)綜合性比較強，難以適應(yīng)企業(yè)對執(zhí)行部門進行管理，這些綜合性指標(biāo)需要轉(zhuǎn)化為各部門具體預(yù)算指標(biāo)，必須對這些綜合指標(biāo)進行層層分解。

企業(yè)預(yù)算的初期指標(biāo)可能就是收入、成本、利潤、質(zhì)量等，作為具體的預(yù)算執(zhí)行層來說，這幾個指標(biāo)往往是無法執(zhí)行的，必須化成部門可執(zhí)行、可檢查的考核指標(biāo)，如簡單的一個收入指標(biāo)，就得分解到銷售和制造部門，其中銷售部門又得分解到每個部品、片區(qū)、業(yè)務(wù)員。

企業(yè)初期目標(biāo)層層分解，全由企業(yè)預(yù)算編制小組來完成是不可能的，大多數(shù)的工作還得由各個部門負(fù)責(zé)人去組織。全面預(yù)算管理應(yīng)建立一個系統(tǒng)性的指標(biāo)分解、統(tǒng)計、上報體系，按照下級如實匯報，上級對下級負(fù)責(zé)原則，逐級把整個指標(biāo)分解下去。預(yù)算小組可能只能分解產(chǎn)品品種與計劃價格，接下來的大量細(xì)分應(yīng)由銷售部門人組織完成，其他指標(biāo)的分解也是如此，要一級一級分解下去，具體落實到責(zé)任人。預(yù)算編制應(yīng)重視對指標(biāo)的分解，預(yù)算指標(biāo)的分解過程，其實是企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃上下貫徹的過程，應(yīng)當(dāng)廣泛地吸收各級預(yù)算執(zhí)行人員參與，不應(yīng)局限于預(yù)算編制小組人員，更不應(yīng)是各部門頭頭腦腦關(guān)在一個小屋子里拍腦袋。信息不對稱在各個層次都是存在的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用預(yù)算編制時機，向下宣傳企業(yè)戰(zhàn)略，傳導(dǎo)企業(yè)所掌握的信息，同時收集各執(zhí)行層在實際操作過程中決策層還未掌握的信息，只有這樣才能使各個層面對企業(yè)最終預(yù)算達成一個真正的共識，使企業(yè)預(yù)算最終起到軍令狀的作用。

4、分析基層經(jīng)營計劃。企業(yè)預(yù)算編制是一項較復(fù)雜的工作，不可能將決策層初期指標(biāo)簡單分解就能完成任務(wù)。指標(biāo)分解到基層后，執(zhí)行層出于對自身利益的考量和對所完成任務(wù)的詳細(xì)了解，肯定會提出有利于自己利益的一些條件，對下達指標(biāo)提出修正意見，基于信息不對稱性，預(yù)算編制過程中應(yīng)強調(diào)下級在提出條件的同時，應(yīng)列出理由，不應(yīng)是幾個簡單數(shù)據(jù)推來復(fù)去，互相扯皮。

二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理實務(wù)中存在的問題

隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，財務(wù)預(yù)算管理的重要作用正在逐步為眾多企業(yè)所熟知，也有越來越多的企業(yè)制定了自己企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理制度，但是由于種種原因，我國企業(yè)在實施財務(wù)預(yù)算管理的過程中還存在很多問題。

（一）企業(yè)財務(wù)人員僅僅是為了預(yù)算而預(yù)算。許多企業(yè)的主管部門對財務(wù)預(yù)算到底應(yīng)該如何去運作、如何安排和實施自己企業(yè)的財務(wù)預(yù)算缺乏比較清楚的認(rèn)識。在現(xiàn)階段，有不少企業(yè)僅僅是為了在自身企業(yè)的管理水平方面，能得到有關(guān)上級部門和其他單位的認(rèn)可，才制定了一系列看似十分嚴(yán)格的，和本企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理相關(guān)的制度性文件。而事實上，每個企業(yè)都不應(yīng)該只把財務(wù)預(yù)算作為自身管理制度的組成部分去填補企業(yè)制度上的空白，而是應(yīng)該將財務(wù)預(yù)算管理作為一個步步實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效的輔助手段。我們應(yīng)關(guān)注的焦點不在于企業(yè)是不是制定了財務(wù)預(yù)算管理制度，而是在于財務(wù)預(yù)算管理在該企業(yè)中是否得到了有效實施和落實。

（二）企業(yè)普遍沒有一個健全的財務(wù)預(yù)算管理組織和制度體系。在許多已經(jīng)實行財務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)中，普遍都沒有設(shè)立專門的財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)，部分企業(yè)是由企業(yè)的財務(wù)部門來兼任，而部分企業(yè)甚至由計劃部門來擔(dān)當(dāng)這個職責(zé)。由于財務(wù)預(yù)算管理工作沒有組織上的保障，導(dǎo)致在企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的日常工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些矛盾和沖突，但企業(yè)內(nèi)部又沒有一個權(quán)威機構(gòu)來進行協(xié)調(diào)和仲裁。另外，沒有制定一個相對完整的財務(wù)預(yù)算管理制度也是現(xiàn)階段許多企業(yè)普遍存在的問題，導(dǎo)致許多企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算時十分簡單，使財務(wù)預(yù)算這項系統(tǒng)的管理工程變得有名無實，也使企業(yè)預(yù)算管理人員沒有一個可供遵循的嚴(yán)格規(guī)范，從而影響財務(wù)預(yù)算管理機制無法有效的運行，甚至失去了應(yīng)有的作用。

（三）很多企業(yè)不注重預(yù)算的實際效用?，F(xiàn)在已經(jīng)實行財務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)中，普遍存在著許多不良現(xiàn)象，譬如只注重預(yù)算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面的作用等。這些不良現(xiàn)象在實際工作中主要表現(xiàn)在不能正確處理以下各種關(guān)系：財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、財務(wù)預(yù)算管理與提高經(jīng)濟效益的關(guān)系、財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)風(fēng)險控制的關(guān)系、財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)效績評價的關(guān)系、財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)資源分配的關(guān)系等。

（四）許多企業(yè)認(rèn)為財務(wù)預(yù)算管理純屬財務(wù)行為。財務(wù)預(yù)算是在財務(wù)部門制定的年度收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展得來的，這使得很多人認(rèn)為預(yù)算僅僅是一種財務(wù)行為，所以應(yīng)該由企業(yè)財務(wù)部門全面負(fù)責(zé)制定和控制。而事實上，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者的計劃性逐步在加強，全面的財務(wù)預(yù)算早已發(fā)展成為集業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、投資預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用僅僅是為各部門提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算數(shù)據(jù)進行有效的匯總和分析。因此，財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)的一種全面的管理行為，應(yīng)該由公司高層進行組織和指揮，而業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等具體部門才是財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行主體。也就是說，我們不能將財務(wù)預(yù)算視為是財務(wù)部門需要獨立完成的任務(wù)。

三、企業(yè)構(gòu)建合理有效財務(wù)預(yù)算管理體系的建議

（一）根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)。對于企業(yè)來說，財務(wù)預(yù)算管理更多的是對企業(yè)未來的一種管理和約束，所以其目標(biāo)應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。沒有長遠發(fā)展戰(zhàn)略意識的財務(wù)預(yù)算只能算是企業(yè)的短期行為，會使企業(yè)失去正確的發(fā)展方向，也就不能增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，所以財務(wù)預(yù)算管理過程必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)直接決定著企業(yè)財務(wù)預(yù)算模式的選擇，決定著預(yù)算的重點，也決定著預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何具體確定。財務(wù)預(yù)算只有這樣定位，即與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，才會有強大的生命力。因此，企業(yè)要實行財務(wù)預(yù)算管理，必須首先根據(jù)本企業(yè)所處的市場環(huán)境、產(chǎn)品的市場需求和企業(yè)的現(xiàn)有資源，制定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長短期目標(biāo)，這樣才能準(zhǔn)確把握財務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)和方向。

（二）健全企業(yè)內(nèi)部各項財務(wù)預(yù)算管理制度。企業(yè)內(nèi)部有效的財務(wù)預(yù)算管理制度，是保證財務(wù)預(yù)算可以得到準(zhǔn)確執(zhí)行的條件。財務(wù)預(yù)算管理制度是企業(yè)制定的參與預(yù)算制定的所有人員必須遵守的規(guī)范，是企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的方法和依據(jù)。在企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理時，首先根據(jù)財政部為企業(yè)制定的《指導(dǎo)意見》和本企業(yè)的實際情況，制定出《財務(wù)預(yù)算管理制度》，明確財務(wù)預(yù)算管理的目的、原則、內(nèi)容、管理體制、組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)、權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、預(yù)算指標(biāo)等；其次，根據(jù)《財務(wù)預(yù)算管理制度》的要求，制定出預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、評價和考核等各個環(huán)節(jié)的工作流程和內(nèi)容，使整個財務(wù)預(yù)算管理過程規(guī)范化、制度化、程序化，保證財務(wù)預(yù)算機制的有效運行。

（三）加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的內(nèi)部控制管理，細(xì)化各種財務(wù)預(yù)算的科目。盡管大多數(shù)企業(yè)都可以開展財務(wù)預(yù)算管理工作，但不同程度的基礎(chǔ)管理工作對財務(wù)預(yù)算管理工作的推進作用和最終的收獲是十分迥異的。企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)一般是各項業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，而每一項業(yè)務(wù)預(yù)算要求各種業(yè)務(wù)的開展必須規(guī)范，業(yè)務(wù)流程也必須科學(xué)。因此，企業(yè)要根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特點和管理要求，從生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等各個環(huán)節(jié)加強企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作，此外還應(yīng)當(dāng)細(xì)化財務(wù)預(yù)算管理的每個環(huán)節(jié)和項目，進一步明晰各種人員的權(quán)、責(zé)、利之間的關(guān)系。同時，企業(yè)可以采取措施，進行一種動態(tài)的監(jiān)督，以減少預(yù)算編制的盲目性，使財務(wù)預(yù)算的編制更加真實、合理。