用溝通預(yù)防團(tuán)隊(duì)沖突

金卡·特格爾 讓路易·巴蘇

具有破壞性的沖突大多源自更深層次：不同團(tuán)隊(duì)成員的行事風(fēng)格互不相容，而這種不同又是緣于性格、行業(yè)、種族、性別和年齡等諸多因素。應(yīng)對(duì)這類沖突的常規(guī)做法是，真正發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)再行調(diào)解，抑或等到真正出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)再去解決。但這種做法經(jīng)常失敗，因?yàn)椴扇〈胧┣柏?fù)面情緒積累太久，積怨已深，難以消除，也很難再重建信任。

預(yù)先留出時(shí)間進(jìn)行這樣的對(duì)話交流似乎有些麻煩，但我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是新組建的團(tuán)隊(duì)還是老團(tuán)隊(duì)，高管團(tuán)隊(duì)或一線團(tuán)隊(duì)，若要在一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)合作進(jìn)行大量工作，這樣的投入都是值得的。要發(fā)起這樣的討論，領(lǐng)導(dǎo)者不必接受特別訓(xùn)練。事實(shí)上我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于管理者而言，掌握這些預(yù)防沖突的技巧比事后調(diào)解沖突要容易得多。

我們提出了5個(gè)方面的對(duì)話，其中不僅僅只是“讓別人了解你”這種性質(zhì)的閑聊，必須有個(gè)恰當(dāng)?shù)拈_(kāi)端。首先第一點(diǎn)似乎不言自明：確保全體團(tuán)隊(duì)成員參與，闡明發(fā)起討論的原因。領(lǐng)導(dǎo)者可以說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)合作中，合作對(duì)象的行事風(fēng)格可能與你不同。趁現(xiàn)在還沒(méi)有工作壓力，我們先來(lái)探討這些差異，防止以后引起出乎意料的麻煩，在不合適的時(shí)候引發(fā)沖突，影響工作效率。”要解釋清楚，這種討論關(guān)注的是工作過(guò)程，不是工作內(nèi)容。

領(lǐng)導(dǎo)者作為討論的主導(dǎo)人，要保證每個(gè)人都能按照自己舒適的節(jié)奏進(jìn)行分享，并且指導(dǎo)參與者互相提出不含評(píng)判意味的追問(wèn)。鼓勵(lì)每個(gè)人用“對(duì)我來(lái)說(shuō)”句式開(kāi)始自己的陳述，用“對(duì)你來(lái)說(shuō)？”的句式向別人提出問(wèn)題。接下來(lái)我們依次展開(kāi)5種討論。

外在：排斥異己

人們慣于根據(jù)短暫的接觸對(duì)同事的性格、能力或狀態(tài)作出草率評(píng)判（特別是負(fù)面評(píng)判）。納里尼·安巴迪和羅伯特·羅森塔爾在哈佛開(kāi)展的研究中，這種作為評(píng)判依據(jù)的短暫接觸叫做行為的“薄片”。而作出草率評(píng)判這種反應(yīng)，往往是由人與人展現(xiàn)自己的方式差異引起的。我們下意識(shí)地回應(yīng)他人外表、動(dòng)作、衣著、聲調(diào)和自我表述中傳達(dá)的信息。

討論這個(gè)主題，目的是幫助團(tuán)隊(duì)成員思考：自己希望別人怎樣看待自己，以及別人實(shí)際上如何看待自己。一個(gè)很好的起點(diǎn)是，討論團(tuán)隊(duì)成員各自認(rèn)為“身份”是由何種因素決定。一些人非常重視與工作相關(guān)的特征，如經(jīng)驗(yàn)、人脈和職業(yè)背景。另一些人則認(rèn)為身份與人口統(tǒng)計(jì)學(xué)信息有關(guān)，如年齡、性別、國(guó)籍和教育。如果某位團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)不恰當(dāng)?shù)馁Y質(zhì)，選擇不合適的人格面具，乃至穿著打扮不合文化，都會(huì)很快被同事疏遠(yuǎn)。比如說(shuō)，一名高管從銀行業(yè)轉(zhuǎn)到廣告公司，就碰到了這種沖突。一次團(tuán)隊(duì)討論時(shí)，一位同事告訴他：“這兒平時(shí)的著裝風(fēng)格是商務(wù)休閑。你一直穿西裝打領(lǐng)帶，就好像你覺(jué)得自己很特別，這樣就產(chǎn)生了距離感。”

類似的情況還有，一家重型機(jī)械制造公司的董事會(huì)來(lái)了一位女性設(shè)計(jì)師。她衣著艷麗，自我介紹時(shí)引用了兩個(gè)典故，讓其他崇尚務(wù)實(shí)的同事覺(jué)得她重視形式多于實(shí)質(zhì)，所以她就會(huì)受到排斥。

某全球食品集團(tuán)的例子可以說(shuō)明預(yù)先討論各自觀念的價(jià)值。該集團(tuán)為有前途的年輕高管開(kāi)展了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展輪崗項(xiàng)目，使較為年長(zhǎng)的分公司高管感到不滿，特別是澳大利亞分公司。這家分公司的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成了一種“埋頭工作，不要張揚(yáng)”的怪異風(fēng)氣，對(duì)待每位躊躇滿志的MBA畢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都是消極忍受，直到他/她任期結(jié)束。但有一位新來(lái)的管理者在任期開(kāi)始時(shí)就組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了5次談話，消除了團(tuán)隊(duì)中消極的先入之見(jiàn)，與團(tuán)隊(duì)成員建立了更為高效的關(guān)系，遠(yuǎn)勝前幾任管理者。

舉止：行為誤判

多樣化的團(tuán)隊(duì)中，行為習(xí)慣相沖突往往會(huì)引起麻煩?？此茻o(wú)關(guān)緊要的一個(gè)動(dòng)作可能會(huì)產(chǎn)生很大的影響，加深刻板印象，使人們彼此疏遠(yuǎn)，并阻礙交流。

身體邊界常常是問(wèn)題多發(fā)區(qū)。例如法國(guó)退役足球選手蒂埃里·亨利在電視節(jié)目中擔(dān)當(dāng)評(píng)論員，碰到一則驚人的突發(fā)新聞時(shí)用手拍了另一位英國(guó)男性同事的大腿，引發(fā)媒體熱議。這種接觸在法國(guó)文化中是可以接受的，但在英國(guó)足球這樣的純爺們兒世界，對(duì)于電視演播室的同事而言就太過(guò)分了。我們還遇到過(guò)一位性格內(nèi)向、容易焦慮的管理者，他的一個(gè)同事外向合群，使他很不舒服：他們對(duì)恰當(dāng)交際距離的期望相差甚遠(yuǎn)。“我跟他一起在站桌旁邊喝咖啡，”這位內(nèi)向的管理者回憶道，“我們真的是繞著桌子轉(zhuǎn)起了圈。他要湊近我，而我總要嘗試和他保持安全距離?！?/p>

時(shí)間觀念不同也會(huì)引發(fā)矛盾。即使是在同一家公司、同一個(gè)部門，人們對(duì)守時(shí)的重視和對(duì)其他人日程安排的尊重程度也大相徑庭。更廣泛地講，保持項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)展，按時(shí)完成階段性目標(biāo)，對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)是首要的，而另一部分人可能更看重根據(jù)環(huán)境變化靈活應(yīng)對(duì)的能力。例如，北歐一家機(jī)械工業(yè)公司的頂級(jí)高管團(tuán)隊(duì)頻現(xiàn)緊張氣氛。非北歐裔高管認(rèn)為北歐同事缺乏緊迫感，為此深感失望，并直白地表示不滿，自然惹得北歐裔管理者不高興。最后，團(tuán)隊(duì)就此展開(kāi)了討論，為會(huì)議時(shí)間設(shè)立了新規(guī)則。但若能預(yù)先溝通，他們?cè)静挥美速M(fèi)那么多時(shí)間和精力。

團(tuán)隊(duì)成員的自主性程度不同，也可能造成問(wèn)題。例如男性或來(lái)自崇尚個(gè)人主義的企業(yè)和民族文化的高管，常常自然而然地主動(dòng)接手特別任務(wù)或承擔(dān)額外的責(zé)任，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是責(zé)任、能力和自信的表現(xiàn)。但這種行為可能會(huì)被他人看作是高調(diào)、膚淺、有失體面的自我推銷。與為團(tuán)隊(duì)做出個(gè)人貢獻(xiàn)相對(duì)的是幫助同事，同事間應(yīng)當(dāng)互相幫助到何種程度，不同的人想法可能截然不同。例如一個(gè)軟件工程師團(tuán)隊(duì)中，一部分成員在給予同伴幫助方面很有選擇性，而其他人則是有求必應(yīng)，由此出現(xiàn)了問(wèn)題?；ǜ鄷r(shí)間幫助別人的成員開(kāi)始感到不滿，而且覺(jué)得自己處于不利位置，因?yàn)閹椭鷦e人影響了他們自己的工作。預(yù)先在團(tuán)隊(duì)中對(duì)這些方面設(shè)立行為規(guī)范，避免日后產(chǎn)生不必要的對(duì)立情緒，是很重要的。

言談：語(yǔ)言區(qū)分人

交流方式有多個(gè)維度——人們選擇用來(lái)表達(dá)自己的話語(yǔ)，對(duì)直白、幽默、停頓和打斷的容忍程度，諸如此類——誤解的可能性是無(wú)限的。

如果團(tuán)隊(duì)成員各自母語(yǔ)不同，來(lái)自這方面的挑戰(zhàn)甚至更為嚴(yán)峻。但即使所有人都熟練掌握同一門語(yǔ)言，各自表達(dá)自己的方式也可能相去甚遠(yuǎn)。例如，語(yǔ)境、文化和其他因素不同，“是的、行”的意思可能是“大概吧”、“試試看”乃至“不可能”。我們合作過(guò)的一家歐洲軟件公司中，兩位高管吵得不可開(kāi)交，用其中一人的話說(shuō)，原因是“不守信用”。通過(guò)討論，我們發(fā)現(xiàn)，一方認(rèn)為是切實(shí)保證的言辭，對(duì)另一方而言只是表達(dá)期望而已。

有時(shí)候，即使是值得稱道的組織目標(biāo)也可能造成不良溝通。例如公司提倡積極文化，可能導(dǎo)致員工不愿意或害怕面對(duì)挑戰(zhàn)和批評(píng)。某快速消費(fèi)品公司的營(yíng)銷總監(jiān)告訴我們：“你不能對(duì)別人的想法持否定態(tài)度。你心里想著‘我覺(jué)得沒(méi)什么用，嘴上說(shuō)出來(lái)的卻是‘對(duì)，這主意特別好?！?/p>

預(yù)先討論應(yīng)當(dāng)直白到何種程度為宜，可以就明確表態(tài)或否定別人這些方面制定準(zhǔn)則。德國(guó)一家投資銀行的頂級(jí)高管團(tuán)隊(duì)，一直由幾個(gè)主見(jiàn)很強(qiáng)的顧問(wèn)主導(dǎo)，后來(lái)采用了“四句話”原則，限制每個(gè)人在會(huì)議中的發(fā)言，以此鼓勵(lì)大家輪流發(fā)言，并讓較為矜持的成員有機(jī)會(huì)說(shuō)話。美國(guó)喜力的董事會(huì)成員用玩具小馬擺在會(huì)議桌上，實(shí)現(xiàn)同樣的目的：如果你說(shuō)話時(shí)有人把小馬放倒，你就知道自己沒(méi)必要再說(shuō)了，該繼續(xù)下一件事了。

思考：換用不同的思維方式

團(tuán)隊(duì)沖突的最主要來(lái)源或許是成員對(duì)自己手頭工作的想法。每個(gè)人性格與經(jīng)歷不同，留意的信號(hào)也不同，因此解決問(wèn)題和作決定的方式各自不同，可能導(dǎo)致相互誤解。美國(guó)一家服裝公司的高管提到：“我們團(tuán)隊(duì)里有些人崇尚先做再說(shuō)，有些人看重分析，雙方之間常有矛盾。”

我們?cè)诤商m某消費(fèi)品公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)了這種狀況。團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知方式大為不同，特別是分析性思維和直覺(jué)性思維針?shù)h相對(duì)。項(xiàng)目管理者意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，發(fā)起了有關(guān)輪流領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的討論，讓團(tuán)隊(duì)需求與領(lǐng)導(dǎo)者思維方式相匹配。在偏重創(chuàng)意的概念設(shè)計(jì)階段由思維自由的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，注重細(xì)節(jié)的分析型成員則負(fù)責(zé)評(píng)估、組織和執(zhí)行階段。如此一來(lái)，全體成員都能明白不同思維方式的價(jià)值。

團(tuán)隊(duì)還需要就容忍風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)移重點(diǎn)的程度達(dá)成一致。這里有個(gè)鮮明的例子：在一個(gè)由科研人員和管理人員組成的生物技術(shù)團(tuán)隊(duì)里，科研人員樂(lè)于進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，將失敗當(dāng)作探索過(guò)程的一部分，認(rèn)為不斷追求技術(shù)突破是有價(jià)值的，不考慮時(shí)間跨度和商業(yè)應(yīng)用的潛力。這樣的思維方式是由于他們受到的科研訓(xùn)練使然，但卻招致了團(tuán)隊(duì)中其他受過(guò)MBA培訓(xùn)的同伴的不滿。管理人員追求結(jié)果的可預(yù)測(cè)性，傾向于將無(wú)法達(dá)到預(yù)期的項(xiàng)目叫停。為了讓團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)分歧上達(dá)成一致，討論主導(dǎo)者讓他們進(jìn)行不同角色扮演，以便更好地理解對(duì)方的觀點(diǎn)。

情感：記錄情緒

團(tuán)隊(duì)成員各自的情感強(qiáng)度、在團(tuán)隊(duì)中表達(dá)熱情的方式，以及面對(duì)不同意見(jiàn)和沖突時(shí)控制情緒的方式，都可能有很大的差異。

有時(shí)候過(guò)度熱情會(huì)讓同事難以接受，或者引起懷疑。我們遇到過(guò)一家物流公司里某位性格外向的CMO，她自認(rèn)為把自己的想法表現(xiàn)得越熱情，團(tuán)隊(duì)給出的反響就會(huì)越熱烈。但她那種自賣自夸的方式對(duì)于性格內(nèi)向務(wù)實(shí)的CEO而言太過(guò)頭了。每次CMO一激動(dòng)，CEO就批評(píng)她的提案。另一個(gè)極端則是強(qiáng)烈的負(fù)面情緒，尤其是明顯地表露憤怒，會(huì)讓同事感到苦惱或畏懼。

負(fù)面情感可能是個(gè)敏感話題，討論時(shí)從團(tuán)隊(duì)成員習(xí)慣的語(yǔ)境開(kāi)始逐漸深入到個(gè)人層面會(huì)比較容易。例如，我們?cè)谝患医ㄖ景l(fā)起的一次討論中，一位高管告訴其他同事，在他以前的公司“大喊大叫很常見(jiàn)”，不過(guò)他想糾正這種習(xí)慣。他告訴我們，把這件事說(shuō)出來(lái)是為了讓自己“始終坦誠(chéng)”地實(shí)現(xiàn)目的。

初期討論不僅要談及隨意發(fā)泄情緒帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，還要討論保持緘默的危害。通過(guò)回避、諷刺和私下抱怨來(lái)間接表達(dá)憤怒或不滿的傾向，與突然發(fā)脾氣、威嚇同樣具有破壞性。要通過(guò)公開(kāi)的詢問(wèn)和討論，找到團(tuán)隊(duì)成員不愿參與的原因，并探討可以有效表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的方式。

預(yù)先化解可能具有破壞性的沖突，防患于未然，帶來(lái)的益處無(wú)可估量。目前我們發(fā)現(xiàn)的好處有：團(tuán)隊(duì)成員參與度更高，創(chuàng)造力得以提升，最終實(shí)現(xiàn)更明智的決策。一位管理者說(shuō)：“我們還是各自持有不同意見(jiàn)，但不再彼此敵對(duì)，而且能真正感受到其他人貢獻(xiàn)的價(jià)值?！?/p>